美国和日本人才管理方式利弊分析

　　3.1美国人才管理方式的利弊

　　3.1.1优点：

　　高刺激

　　美国公司的提拔政策，工资政策，培训政策等能够充分发挥人的积极性并对人的潜力的挖掘以及创造性的提高有好处。美国企业的高刺激，高奖励政策吸引了全世界各地的优秀精英管理人才到美国企业中发展。

　　高效率

　　美国公司反“大锅饭”的就业政策，解雇政策，细腻的职业分工，严格的定期评估手段等对提高美国企业的竞争力，发挥企业精英的智慧与能力，降低企业的成本以及减轻企业负担起了重要的激励促进作用。

　　高竞争

　　美国企业开发挖掘人力资源的综合政策和刺激手段，不惜工本地网罗吸收人才的做法，猎头公司的挖墙角战略大大提高了优秀美国企业内部的员工素质，增加了同行业企业在国内国际市场上的竞争能力，改善了美国企业的劳动生产率并使美国企业不断发展壮大。如著名的美国微软公司以惊人的速度迅猛发展，不到20年公司的市值已经超过了2700亿美元。

　　3.1.2弊病

　　短期行为

　　美国企业重视短期评估，高提拔，高奖励，高刺激的管理方式导致公司员工中严重短期行为的形成。许多年轻人工作不到一年就更换工作6—8次，最终目标是提高自己的工资待遇。这种现象的结果是打乱了公司的长期培训计划，影响效率，影响公司的发展(注：特别是在投资银行业，美国雇员的短期意识极浓，但是由于要求就业人员数量大，短期流动并未造成短缺。)和战略落实。

　　两极分化

　　美国企业的高刺激高奖励政策，特别是公司经理的优股权政策，使得企业员工的工资与公司高层经理的工资差距越来越大，导致公司内部员工情绪低落，公司人员流动增加，人们的工作热情降低，最终影响了公司的经营效率(注：一般来讲，只要公司盈利状况良好，普通雇员不会在工资问题上闹事。但是一旦公司经营出现问题，工资问题会变得十分敏感。前美国(ATT )公司总裁的工资与雇员的工资相差太大，而公司的经营状况很糟，最后被赶下台。)

　　无安全感

　　美国企业根据市场行情解雇工人的作法给许多员工带来了严重的不安全感。美国制造业，如汽车工业，蓝领工人的这种不安全感最终导致了劳资之间的严重纠纷，工人罢工，机器停转，造成巨大的经济损失(注：美国工会与管理层斗争的焦点是就业与解雇问题，特别是在美国经济衰退的时期。)。

　　3.2日本人才管理的利弊：

　　3.2.1优点：

　　工作安全感

　　日本企业长期稳定的就业政策给员工以强烈的工作安全感，增强了员工对企业的忠诚程度，对公司的长期培训政策起了保障作用。

　　优秀工人素质

　　日本企业对员工的重视程度以及系统的在职培训政策对提高日本工人的素质，技术水平，工作态度，知识的积累，劳动生产率的提高都起了积极的作用。

　　质量的保障

　　日本大企业稳定的就业政策及在职培训方法对实施日本企业的“精益管理方式”、“全面质量管理方式”、“零库存”管理方法，保障产品质量等起了积极的作用。

　　3.2.2弊病：

　　机构臃肿效率低下

　　日本企业不解雇的稳定就业政策在国内经济陷入危机之时给企业带来沉重的包袱。不解雇政策使得许多日本公司机构臃肿，人浮于事，机构重叠，效率低下。

　　专业化低的代价

　　日本公司对“通才”的重视给以蓝领工人为主的日本制造业带来了许多好处，专业人才的缺乏也给复杂的金融保险服务行业带来了巨大的经济损失和代价。

　　高中层经理的苦恼

　　日本企业高中层经理对日本企业缺乏像美国企业对高中层管理人员所提供的各种激励手段，特别是“优股权”和以表现为基础的物质奖励，感到困惑和苦恼(注：中高层经营管理人才的激励问题是日本企业，特别是日本金融服务业，当前所面临的最重要的问题。如果解决不好，将会导致大批员工情绪低落，跳槽离职，直接影响到公司的生产力和企业的经营效。)。

　　美日企业的人事管理制度值得中国企业学习借鉴。但是要把其精华学到手，我们必须认识到两国管理制度的形成是建立在许多重要的客观条件之上的。缺了这些条件，人事制度只能有其形无其实。

　　美日企业人事管理制度的基础

　　一、创立企业文化，增加竞争优势

　　要建立一个完整系统的人事制度，首先必须建立一个独特的有风格的企业文化。美日企业的经验说明优秀的企业文化或企业精神是企业建立成功的人事制度的重要条件。注重企业经营管理方面的人文因素，是企业竞争力的基础。企业文化实际上推动着美国日本企业追求实现以人为本的经营方针，使企业具有强大的凝聚力，旺盛的竞争力及持续的生气斗志。美国日本企业的独特的企业文化，对成功地挖掘人才，培训人才，提拔人才，发挥人的积极上进的作用，远远超过了它商业因素的作用。甚至于“没有文化就没有企业”。

　　所谓企业文化，是指企业的经营理念，价值系统，哲学思想，文化传统和工作作风。它的具体表现是企业全体成员的整体精神，道德准则，价值标准及管理方式的规范。美日企业所追求的文化包括了以下精神：追求卓越精神，不屈不挠竞争精神，英雄主义精神，精诚效忠精神，勤奋进取精神，人文主义精神，技术第一精神，善于克制精神，注意声誉精神，团结和谐精神，团队智慧精神，质量第一精神，顾客第一精神等等。美国日本成功的企业通常具有成功的企业文化。通用电气公司，国际商用电器公司，微软公司，丰田汽车公司，摩托罗拉公司等等的成功与建立独特的企业文化是绝对分不开的。让我们来看：

　　通用电器公司(GE)——美国综合性的大型跨国公司企业集团，具有250个不同的产品部门，900多亿美元的资产。公司总裁杰克维茨是GE公司企业文化的塑造者、设计师，是激励员工上进的管理大师。他关心的是：“如何去预期变化，如何去应付变化，如何去改变在许多领域里成绩优良的GE结构。”GE公司企业文化的特征是：强调变化。公司上层经营管理者相信员工的创造力量；鼓励支持小组组织形式并对员工进行360度的工作讲评；公司还提供给员工各种机会从事创新活动；千方百计地从事员工培训和基础调研工作，鼓励员工学习新技术，每年培训经费高达8亿美元；追求超高质量的产品，在10000个产品中，9999.5个产品要过关。

　　日本松下电器——战后日本企业中家喻户晓的佼佼者。其成功的重要因素之一就是公司员工继承了松下创始人，日本经营传奇人物松下幸之助的鼓励哲学思想。它包括善于克制，长于忍耐，民族自尊，精诚效忠，和谐一致，恪守职责，施恩泽世，重视人品，追求声望，顾客至上等精神。松下幸之助曾多次强调“和亲一致”的企业精神，把其作为“松下精神”的信条之一。

　　90年代的日本经济经历了战后最大的经济危机。松下集团也遇到了挑战。他们对公司的传统企业文化进行了反思和调整。1993年新上任的松下公司总裁提出了“4S”方针作为新时期的企业精神：“Simple,Small, Speedy and Strategic”——简练，小巧，快速，战略。落实这个计划的关键在于权利下放。新任总裁新官上任三把火，取消了原来监督44个业务部门庞大的管理机构。44个业务部的经理变成了企业家，负责自己部门的生产、财务以及产品开发业务。而公司把高达40亿美元的研究与发展的业务集中统管。这样，松下公司总部变成了各个部门的“股东”，松下集团在新的战略、文化环境下重振雄风。

　　联合电子公司(Computer Associates )——美国最大的计算机软件公司之一的企业文化集中了东方和西方文化的特点，既对员工实行极为严格的要求，又为员工提供优厚的福利待遇。连续3年CA公司被“计算机世界”杂志评为最好的工作单位之一。从中国上海移民到美国的CA公司总裁王镓联(Charles Wang)通过不断的企业兼并与买卖在很短的时间内迅速地扩大了公司的规模。CA公司的股票3年内平均每年增长52%。为实现公司不断发展的战略目标，CA的企业文化别出心裁，独树一帜。突出的特点有：公司在招聘新人时，不考虑应聘者的毕业学校名声。被录取人的关键条件在于解决实际问题的能力。对于持有独特见解，不因循守旧的应聘者极为青睐。由于公司的发展通过兼并扩张，保障员工的素质极为重要。CA通常在公司合并时把并过来的员工分为几类并将员工个人背景信息统统输入计算机，然后通过面试进行严格的筛选。通过面试，CA公司把应聘者分为三类：一类人继续留在公司，一类人过渡，根据表现再做决定，一类人得到最后一张支票，提起背包走人。

　　这样做的结果使公司保证了严格的素质。为了防治官僚体系的弊病，CA销售公司的组织结构从上到下只有四层管理层。这样公司员工可以毫不拘束地与上层领导沟通联络，提出意见与建议。CA公司对员工的纪律要求极为严格。从上午10—12点，下午2—4点期间员工不许阅读私人电子信件，以增强员工的劳动生产率。CA为经理员工提供了极为优厚的福利待遇。公司的上层领导享有优股权。一旦完成工作计划之后便可得到一大笔股票收入。公司还为妇女员工提供各种方便，包括看管幼儿业务。

　　中国企业学习美日人才管理体系，必须研究并创立一种独特的、新颖的企业文化。这种企业文化的形成主要依赖公司总裁及公司高层主管的修养，素质，智慧，能力及远见卓识。没有总裁的领导，远见，引路，公司文化不可能形成，公司的人才制度也不可能产生。

　　二、健全公司治理结构

　　美日公司体系具有一整套公司内部治理系统与措施。首先，有限责任公司规定对公司的债务负有限责任，公司破产之后，公司只负责偿还资产部分。股东对公司的债务与行为不负法律责任，只是失去了股票和财产。

　　股份制企业的董事会董事一般通过股东大会选举产生，董事会负责制定公司的经营方针和长期目标并挑选任命公司首席执行官。

　　美国的管理鼻祖泰勒在100年前为后来的管理权与所有权的分离奠定了基础，美日公司宪章明确规定董事会的权利，年度股东大会时间以及高层主管人员的责任。公司总经理或总裁对董事会负责。为了转变经营状况公司不惜花费在市场上用高价聘用总裁或其它高层经理。在美国，董事会监督公司经营管理情况，一旦出现坏的征兆，董事会立刻开会讨论换人，董事会监督公司经营管理情况并在公司经营不佳的情况下介入公司事务。

　　目的是迅速扭转公司亏损局面(注：当然许多美国公司的董事会对管理人员的监督并不重视，直到公司出现严重问题之后才开会解决问题。)。

　　美日公司的董事会的结构与经营目标并不一致。美国大型股份制公司董事会的董事通常由许多公司外部知名人士组成(注：美国公司的董事会大部分为外部董事。这些董事一般在各行各业中具有一定声望和地位。外部董事这种趋势在美国公司中越来越普遍。董事会中通常有各种委员会，如负责寻找CEO人选的特别委员会，

　　制定CEO工资奖金政策的特别委员会，等等。日本公司董事会2／3的董事均为内部董事。这些董事往往在公司工作多年。)。好处是可对公司的管理提出独立的见解，坏处是许多人由于对公司的业务不够熟悉，对公司的日常经营状况不甚关心乃至公司倒闭破产。非本公司的董事对公司员工的状况也不是那么关注。从目标来讲，最大限度攫取利润是大多数美国公司所追求的最重要的战略目标。一般的美国上市公司十分注意短期经营的状况，如资产利用率，利润率，销售额，市场额。上市公司受到社会公众的监督，股市的浮动价格直接与公司的管理经营状况以及公司人物的更换有直接的关系。最有名的案例是美国的国际商业机器公司(IBM )：股票价值由1989年140美元跌倒1993年39美元。如果董事会不更换总裁及高层主管，不及时开会采取措施，IBM今天恐怕已经消失了(注：美国公司受到股东监督和压力，不得不注意公司的短期效益。股票的升值与总裁位置的稳定有直接的关系。)。

　　与美国的企业不同，日本的大型企业的经营目标往往是综合性的，包括经济目标，社会目标，公共事业目标，员工发展目标等等。一般公司的章程中很少见到把最大限度的攫取利润作为公司的首要目标。日本股份制企业的垄断程度很高，日本法人企业120万家，但资本金拥有10亿日元的1634家企业占去资产总额的45.5%，年销售额占企业总销售额的36.4%。这些垄断企业主要分布在钢铁、电业、汽车业等等。日本企业的法人持股比例较高，在日本股票市场的法人持股比例占75%以上，而个人持股比例只占20%左右。日本企业红利的水准与美国公司相比是相当低的，往往低于15—20 %。日本企业的根本目标是长期增长(long-term growth)，因此企业对短期出现的经济利润问题不作过分的追究。但在80年代的后期，日本经济的不景气以及日元价值骤增迫使许多日本的公司对公司的使命以及经营目标作出修改，提出利润第一的原则(注：日本公司在改革的进程中遇到了不少社会阻力，改革的速度相当缓慢，在短期内不会有重大的进展。)。

　　最大限度地提高企业的增长速度乃是大多数日本公司的最重要的战略目标。为了达到这个目标，日本企业必须降低人员流动率，提高劳动生产率，强化内部管理，50—60年代日本经济技术的飞速发展为日本企业实行以终身制为特征的日本企业管理制度奠定了基础。由于日本企业的终身制管理特征，工人管理人员终身为公司服务，职务也在缓慢提升，日本大型股份制公司董事会的董事也几乎全部由公司内部高级主管组成，这种管理人员与董事结为一体的形式对公司实现长远目标奠定了基础，也为创造一个良好的劳资关系提供了条件。但这种现象也导致了不少的问题。许多日本公司对短期行为的不重视的态度导致公司严重亏损，日本的大公司之间互派董事相互持股的现象也进一步促进了日本企业在股票市场上减少短期的买空卖空的投机行为，但这种行为的实质最终导致市场垄断现象出现，扭曲了金融市场的供求关系(注：与美国上市公司相比，日本上市公司的管理监控机制远远没有健全。日本的股民的监督权利也没有得到发挥。这与东方文化，日本文化有关系，也与日本社会的长期稳定有关。日本政府也负有相当大的责任。)。

　　除了获取较少的红利之外，日本股东对公司经营业务及股价并没有发言权，每年的股东大会经常是走形式走过场，股东大会还经常发生政治流氓对股东进行滋扰事件，与美国的每年股东大会相比日本企业法律制度还必须进一步健全，尽管近年来日本政府在证券管理方面有一系列规定，在实际操作方面并未认真执行。由于互相持股的现象存在公司与公司之间，经常出现非法交易而未能受到应有的惩罚。日本大公司与大公司之间相互持股的现象对中小企业在市场上竞争也产生了不利的影响。这些都值得中国公司认真研究借鉴。

　　三、提高社会资本，增加企业的凝聚力

　　社会学家认为社会资本是人们为了共同目标在企业内部互相信任、互相依赖的一种社会资源。单纯人力资本不能解决组织成长问题，人力资本增值的一个重要条件是人们合作的能力。而这种合作的能力是建立在相互信任，持有共同目标，共同道德准则的基础上的。没有信任，没有共同的价值观念就没有合作。没有合作就没有发展。

　　传统的经济学家长期提倡发展人力资源。人们的教育水平，知识基础，技术能力，工作经验将创造出难得的“人力资本”。这种资本一旦被企业充分利用，将会转变为生产力，提高企业的效率。但是经济学家往往忽视了人们在社会中相互的作用以及人们在交往中相互信任的程度。这种相互信任的程度不但决定了个人是否能够在组织中充分发挥出自己的才能和智力，而且也对企业公司是否能够聚集员工的智慧乃至发挥出集体的凝聚力至关重要。如果个人都接受了很好的教育，个人的素质无可挑剔，但是人与人之间毫不信任，员工在组织中不能很好的合作，每时每刻都在为个人的利益在争斗，那么个人的人力资本价值得不到实现，集体的智慧付之东流，企业的经营目标也会落空。从这个意义上来讲，相互信赖本身具有巨大的经济价值。

　　美籍日本学者(Fukuyama )在他著名的但富有争议的“信任”(TRUST)一书中发现：信任程度直接受到民族文化的影响。而决定信任程度的社会资本则与人力资本的形成过程有着本质的区别。人力资本可以通过教育培训得到发展，而社会资本的形成往往受到民族文化，历史遗产，风俗习惯，宗教传统的影响。有些民族具有很高的信任程度，形成巨大的社会资本，而有些民族由于历史文化的原因，人与人之间的信任程度很低，社会资本的力量十分单薄。一个公司，一家企业，如没有相互合作的基础，缺乏共同的道德准则，人与人之间不可能相互信任，社会资本不可能形成，企业经营效率也不可能提高，企业的竞争力也不可能增强。

　　社会资本最著名的案例就是美国王安公司的兴衰史。王安公司失败的最重要的原因并非是企业缺乏人力资源。1984年王安公司实力雄厚，具有23亿美元营业额，雇佣24800员工。王安失败的主要原因是缺乏社会资本，王安本人受中国传统文化的影响，对本家族外的高层主管不放心，也不信任，因此当公司遇到困难时，把公司大权交给自己的儿子，而本应继承权力的美国经理却遭到了冷落。结果许多有才华的经营主管离开公司。没过多久公司业绩就一败涂地不可收拾。王安公司最大的教训是缺乏社会资本，缺乏相互信任相互合作的精神，对外人不信任不合作。结果管理上自以为是，武断专横，最后丢掉老本，失去江山。

　　值得注意的是，王安公司的案例并非特殊。中国许多企业，私人企业，合资企业，海外公司以及大量的港台小型企业，长期以来发展缓慢达不到规模的重要原因之一就是缺乏社会资本，缺乏对外人的信任程度和合作精神。中国儒家文化的影响，中国传统重视血缘家庭的历史遗产以及文化革命相互批斗相互拆台的负面作用确实影响了中国企业发展社会资本的机会，导致大量中国企业达不到规模，公司内部员工相互不信任。相比之下，无数日本企业之所以能够在很短的时间内发展成为大型国际跨国公司，除了日本企业重视人力资源，技术资源之外，关键还在于日本企业具有很雄厚的社会资本。由于日本员工能够在工作相互信任，相互沟通，团结互助，取长补短，以小组工作方式为代表的丰田管理模式则颇有成效，效率极佳。社会资本的形成促进了日本公司员工在企业中的相互信任程度，也为日本公司的人事政策奠定了基础。