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日本人才管理的主要政策

http://finance.sina.com.cn 2003年04月15日 10:08 新浪财经

  2.1稳定的就业政策(stable employment)

  日本大公司的终身制是日本企业管理最突出也最有争议的政策。终身制的最大优点是有助工作稳定,促进员工长期发展,稳定就业政策。特别对采用全面质量管理的日本制造业来说,有助于公司对员工的长期培训,发展公司独特的企业文化,减少不必要的人员流动,提高员工对企业的忠诚,提高劳动生产率,有利于新的员工在公司内部流动,对履行公司的
生产营销战略也有好处。直到今天,大部分日本制造业企业仍然保持着稳定的就业政策,但是这种稳定的就业政策现在由于日本经济衰退,企业利润下降而受到了挑战。

  2.2论资排辈的管理体系(seniority-based system)

  论资排辈的管理方式的作用在于有助于企业对人才的长期培养。资深历广的老工人经验丰富,对企业在职培训员工提供了巨大的知识财富。这种体系对制造业企业创立新的企业文化也有很多好处。它的问题主要出在以白领阶层为主的金融服务行业,在金融服务行业中运用论资排辈的管理方式势必影响到专业人才工作的积极性。日本人还认为以论资排辈的原则评估员工的工作成就可以去掉许多评估中的不客观的弊病。

  2.3重视在职员工培训(on-the-job training)

  日本企业最重要的管理方法是对员工,特别是在制造业工作的蓝领阶层进行系统的、全方位的公司文化、统计知识、生产体系及质量管理的培训。这种培训在许多日本大公司里要持续多年,公司花费大量的资金用于在职培训工作,这种培训的过程是工人接收“人力资本投资”的过程。被学者称为“蓝领工人白领化”。由于重视在职培训,工人在漫长的岁月中积累丰富了与具体工作十分密切的技术知识,促进了对企业的忠诚,生产力大大提高,对增加企业的效率,提高产品的质量起到了积极的作用。这种在职培训的一个优点是有助于“知识转让”。日本企业认为,许多技术知识是不能用文字表达的(tacit knowledge),也不可能通过计算机传授,这种转让必须经过“面对”的传授,在具体工作中逐步体会,认识,琢磨,钻研,增加感性认识,最终把知识学到手。

  2.4重通才,轻专家

  美国企业重视专家,日本企业重视通才。美国企业分工细腻,日本企业分工粗旷。日本经营者认为,过细的分工只能增长员工的狭隘心胸,小团体意识,只能看到树木,而看不到森林。这与日本企业重视团队精神背道而驰。因此,日本员工往往接受多方面的知识,并在企业内部不同部门轮班训练。日本人认为美国企业就有如一台大机器,每个人组成机器的一个部件。但是过细的分工势必影响到公司的整体利益。用美国职务分工标准衡量,日本制造业的职务分析比美国企业落后得多,但日本公司认为日本通才管理方式的优点是能够发挥全部员工在企业中的创造力和凝聚作用,使企业整体发挥出更大的效益(注:日本制造业的人事制度实际上与企业的技术管理体系分割不开。长期稳定的就业政策,小组工作方式以及大分工的就业体系是日本制造业实行全面质量管理,零库存制度,丰田管理模式的基础。)。但是亚洲金融危机之后,许多日本银行发现在金融领域里这种“重通才轻专家”的倾向直接影响到了银行效率。银行的业务技术性强,时间性敏感,独立操作要求很高,不懂具体业务,不懂新的金融手段,势必错过时机,掩盖错误,造成企业亏损(注:日本金融服务业不但专业人员缺乏,而且人浮于事的现象严重,与制造业的管理体系有着本质的区别。)。

  2.5个人潜力与短期评估

  日本人认为,企业经营的核心是长期地、稳定地发展壮大企业的规模和效益。企业就业政策稳定之后,才能从事大规模的培训工作。短期评估员工成绩,只能影响到员工在公司长久工作的积极性。因此,企业的长期发展目标将会与企业对员工进行短期评估发生冲突,影响员工在公司的长远发展个人事业计划(注:日本企业这种重视长期表现的评估方法在制造业十分奏效,对提高蓝领工人的工作热情与积极性起了重要作用。但是这种做法对白领阶层及专业工作者不但奏效不大,而且掩盖了许多矛盾与问题。)。但是,亚洲金融危机爆发之后,日本的银行蒙受了巨大的损失。这些损失不但与银行内部治理结构不健全,内部管理不完善有直接的关系,公司忽视对经理员工的工作进行客观定期评估检查也是一个不可忽视的严重教训。

  2.6工资福利制度

  由于日本企业对公司长期增长目标的重视,而不是以利润为主,加上日本文化传统中平均主义的历史背景以及日本民族中地少人多的现实,日本企业工资政策中最重视公平和合理的原则,而不是强调人与人之间的差异(注:日本企业重视平均主义的做法与东方的文化与传统有关,也受到了孔子思想的影响。)。日本人认为人与人之间没有本质的区别,只要公司提供优秀的培训机制,人都会进步。同样公司企业的工资福利政策也不应过分强调员工的短期表现,而应注意员工的工作态度,工作潜力,进取精神,与人合作的能力,小组集体智慧等等。因此,日本企业工资政策不把奖励个人放在首位,认为过分奖励高层经理会给企业员工之间的和睦相处带来麻烦。每年一度的春季罢工活动所获得的奖金也基本上是人人有份。日本管理的这种方法对中下层的蓝领员工十分奏效,特别是在生产制造领域。但对中上层经营管理人员的工作积极性是个打击(注:在美国许多日本金融服务公司由于采取这种平均主义的工资政策而丧失了大量优秀专业人才。)。近年来,许多日本公司的中上层管理人员不满足自己的工资待遇条件,跳槽到外国公司任职。这对日本企业来说是个急迫的难题。





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