-柔性就是力量 上海通用的柔性化生产线使得复杂的工序变得简单和高效

　　2003-4-153:48:52□刘阳

　　 四种汽车，一条线连续两辆赛欧轿车，然后是别克商务车，接着是别克大轿车———以此排列的不同车型 的产品，分别经过冲压、车身、油漆三大车间，最后缓缓地进入总装车间，然后开下生产线，进入到全国各地的销售中心。高 挑精干的余秀慧是上海通用汽车公司的制造总监。她掌管的别克轿车的柔性化生产线在中国国内首屈一指。先进的制造过 程令 人对当今制造业的神奇叹为观止。由此它也成为上海工业旅游的一个基地，在上海通用庞大的生产区域，专门搭建了不影响生 产安全的悬空观光走廊。余秀慧说，“如果你10年生产一个产品的车，那么它是简单的机械重复。但对柔性化生产线来说， 无论是物料管理还是员工管理要复杂许多。”为了防止生产脱节造成质量问题，上海通用在每个工位都设置了按灯板系统。当 一个工位发生问题，比如发生停机、系统满载、质量问题时，你可以立即拉动按灯线，这样就可以停下整个生产线，与此同时 ，按灯板系统将播放对应于那区域的特定音调，同时按灯板上的一个灯会提醒班组长和工段长有问题产生，请求班组长或维修 人员的帮助，直到没有任何缺陷，生产线才继续运转。油漆过的车壳运输到了总装的工位上来了。为了防止产品混淆，不同的 车型有不同颜色的标识。一看到某种颜色的识标，就知道是某种型号的汽车用件，顺手一抓，便告完成，省时又省力。三种不 同车型的别克轿车从生产线上过来了，现在它们需要安装车窗玻璃。这全由同一个工位的工人来完成。按常理，来什么车，工 人就从线旁的料架上取不同的玻璃，这就需要安放三个不同的料架，但是因为玻璃属于大宗零件，物流配送部门可以根据三种 车型过来的顺序，对玻璃的配送进行排序，在适当的时间送来适当的玻璃，这不仅节省了线旁存料的空间，而且也能够使工人 不需要花时间进行辨别，明显可以提高工作效率。总装车间主任赵雪林说：“管理的最终目的是两个字：简单。我们最大的本 事是什么？简单、高效。”柔性的人“我们上海通用的许多管理人员都在不同岗位工作过，这叫角色换位，或者叫轮岗，公司 提供机会让你成为一个全才。你在你的部门很出色，但是你不知道别的部门怎么运作的。如果你轮岗，你就会知道你的上游和 下游在怎么做，他们的眼界就会开阔，他们考虑问题的出发点就会是全局化的，不会有什么扯皮。”上海通用的公关总监任剑 琼告诉记者。油漆车间区域经理许林华原来就是车身车间主任，今年1月才到了新的职位。而总装车间的赵雪林之前则是油漆 车间的领导。他们告诉记者：“柔性化生产线要求人也要有柔性，以适应这种生产布局，适应它的节奏，驾御它，同时要改进 它，不能线很柔，人却很刚。”余秀慧日常工作中有很大一部分是促使管理人员柔性化。“国内大的合资汽车企业都可以把国 外先进的生产线拿到国内来。如何把这些硬件通过软性系统，特别是通过操作它们的人来发挥更高的效率，使员工从知识结构 、思维方式和工作态度上能够适应这种现代化的生产，这是制造业需要面对的问题。”至于产品质量的直接缔造者———工人 ，他们要达到上海通用苛刻的上线生产标准必须经过严格的培训。为适应柔性化生产，制造部门的工人至少必须掌握3个工位 的工作内容。从成立到现在，上海通用已经派了大约800人次到海外培训。柔性的人之于生产的重要，余秀慧看得很清楚。 她认为上海通用现在主要的竞争对手是日本公司。日本的丰田公司“精益生产”的精髓就是“不断改进”(即日语的“改善” )。“精益生产”(LeanProduc-tion)的本义是“苗条化生产”。流程的优化如同成功的“瘦身”，持续不 断地让“赘肉”消失。当“赘肉”最小化时，“身体”(流程)就获得了充分的柔性。“不断改进”的标准来自于顾客的要求 。余秀慧对这一点深有体会：“顾客对质量的要求，对交货期的要求，对成本的要求，一直在变。不断改进实际上必须贯穿我 们整个工作的各个环节，而要做到这一点必须有柔性化的人。”柔性的激素1999年，上海通用开始试生产大别克，200 0年上市。2000年，GL8轿车开始生产。装这两种发动机前围的螺栓，GL8是一组，大别克也是一组，分别放在两个 料箱中。总装车间底盘装配1工段的一个员工发现有点不对劲，比较一下，两种螺丝基本上是差不多的，他大胆提出，这两种 螺丝是不是能够长短统一？这个建议通过协调员找质量工程师和产品工程师一块评审，发现可行，于是便在2001年初开始 实施了。料箱少了，采购的物料也少了，搬运物料的人也少了。这是在上海通用大家都乐意举的一个例子。虽然这样的合理化 建议能够为企业每年节省数万元，但是对于建议提出者只有二三百元钱的奖励，然而在这家公司，员工们对于“合理化建议” 这一听起来比较老套的做法乐此不疲。原因就在于，在柔性生产线工作，员工能够体会到不断改进工作的乐趣。余秀慧说：“ 我们每个员工都有我们公司的核心价值观，就是‘不断改进’。每天的生产过程中，你都会发现有许多可以改进的地方。我们 有一个有效的机制来促使员工不断改进工作，同时持久地进行下去。”余秀慧让“改进”永不止息的法宝，就是充分授权。她 提倡Empowerment(授权)，“既然让你做了，就授权给你，我不会过多地介入。这改变了传统的命令式管理方式 。”有了授权，管理很大程度上由他律变成了自律，即自主管理。在余秀慧看来，管理者的主要责任有两个：一是Suppo rt(支持)，一是Coach(指导)。线上的工人在某种意义上就是管理者的“客户”。管理者通过支持、指导这些“客 户”，使他们工作更安全，质量和效率更高，整个成本更低。大量的实践让余秀慧感到，授权就是给员工注入一种诱发创造性 的激素，“这是激励创造性的体制，是一种不容易看到的东西。它能够使工人始终以一种充满热情的方式来重复他的工作，使 他们能够在体力强度能支撑的情况下，依然愿意开动脑筋来改变这个流程，使工作更有创造性。”这种创造性，表现在生产线 上，就是“摩登时代”的人和生产线都无法具备的高度柔性。(15E3)