《中外管理》2003年第4期封面文章：红塔突围

　　新闻回放：2002年春夏之交，堪称“中国第一烟”的红塔集团再度人事变动：原中共云南省委组织部副部长柳万东就任红塔集团董事长兼党委书记，红塔原副厂长、后一度外调的姚庆艳，“回归”红塔任总裁兼党委副书记。这也是红塔帅印历史上首次由两个人共同执掌。

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　　“红塔”，一个曾在广大烟民中颇具名望的“身份象征”，一个自中国开始无形资产评估以来就一直牢居榜首的品牌，一个曾为国家上缴200多亿税收的企业……然而，却因那些如影随形的“曾经”，以及“59现象”的引发，而反使得这一切骄人业绩，愈发显得凝重。

　　就因为都只是“曾经”，那些以手夹一只红塔烟为荣的烟民们也开始津津乐道于其它更显“身份”的品牌了；雄踞多年的“中国品牌之王”称号也终于在2002年被虎虎生威的海尔摘去；而那些原先难望红塔项背的各地烟草豪杰，已经渐渐不把这位昔日的霸主当作一回事：红塔？它已不再可怕。

　　是的，从来没有永不褪色的荣耀。

　　但是，如果我们仅仅满足于欣赏光环的辉煌，或光环投下的阴影，则未免太显肤浅。红塔在管理上的经验和在决策上的教训到底是什么？红塔重整旗鼓的方向在哪里？……这些都是本刊深感有责任与我们的企业界朋友共同探寻与思索的。

　　而今，红塔第三代决策层走马上任整一周年之际，红塔的新走向也开始初露端倪，值得人们关注。

　　正文：红塔八年起伏

　　本刊记者范庆桦抑扬

　　早在1995年，本刊总编杨沛霆教授就曾专访过当时还是“玉溪卷烟厂”的红塔集团。而时隔8年之后，当我们重返故地，发现居然巧得很：在历经多次人事变革之后，红塔接受本刊采访的高层经理，竟还是同一位，就是曾亲历红塔8年沉浮的“目击人”：总裁姚庆艳。此次再访红塔，就不得不引得我们回想起8年前本刊总编的初次采访(注：登载于《中外管理》1995年第8期)。

　　【红火背后的一丝凉意】

　　杨沛霆教授深有感触地回忆了那次采访的情景：

　　“那次到玉溪烟厂的采访给我留下的第一印象，首先是一进工厂大门即映入眼帘的竖排大标语：‘天下有云烟，天外还有天’，让人看了精神为之一振，显示了烟厂‘横空出世’的气势。

　　“然而出人意料的是，与几十位市长参观厂区时，红塔只派了一位办公室主任和玉溪市副市长陪同，而没有见到任何一位厂领导。玉溪市副市长向我解释：“每天参观的领导太多了，如果都由厂长陪同，那厂长就无法工作了。但你是学者，他们会很高兴接待。”当我看着参观者每人手提的装有两条红塔山的纸袋时，忽然若有所悟……我理解了。

　　“下午，多位厂领导出来与我见了面，但最终能与我坐下来就红塔管理进行深谈的，还是当时就主管生产的姚庆艳副厂长。当我谈到红塔看上去的红火气象时，姚庆艳并没有表示兴奋，相反，却是一脸的无奈。他拿来一张纸条给我看，是有人打着某领导的旗号要烟多少箱，而其中的奥妙来自当时香烟出厂价与市场价的巨大差价。正因为这种情况越来越多，厂里不得不规定：只有厂长一人有批烟权。姚庆艳说：这还是小事，比这更难的是烟草走私实在猖獗：市场上，1/3是红塔山，1/3是各省地方烟，另外1/3都是走私烟。如果能杜绝走私，我们国家可以多收多少税啊！

　　“当时姚庆艳的无奈，使我顿时感到隐藏在红塔山“红火”背后的一丝凉意。”

　　【第一代：红塔经验至今不倒】

　　人们都知道，玉溪烟叶古来有名，但它得天独厚的自然优势，在漫长的历史时期里都没有转化为过人的经济实力。直到1979年红塔第一代创业者引入真正的一系列正确的决策和领先的经营理念之后，红塔才开始一路高歌猛进。红塔1979年从仅仅卖烟叶开始转向生产卷烟，再到抢占中国第一品牌，依靠的就是经营思想的正确，和重大决策没有失误。

　　红塔过去的成功不是偶然的，它的成功首先来自于：在多数企业尚未搞清什么是市场经济时，它就能够抓住市场经济专业化、协作化、社会化的本质规律去运作企业。即使现在再回过头来看当时姚庆艳向本刊介绍的红塔经验，仍不乏现实意义：

　　一、向上游延伸，实现“三投入”

　　现代企业要实现合理经营、扩大产业规模，首先企业原料的数量与质量要能得到保证，否则还奢谈什么生存和发展？因此，管理向上游延伸就成为了红塔首先考虑的战略规划。

　　“红塔首先遇到的问题，是如何与烟农组成利益共同体。我们确定了以工补农，在资金、科技、政策上实现‘三投入’的方针，目的在于使我们能够掌握本地区45万亩烟田生产主动权，并进一步向外不断扩展辐射。对于烟农，我们关心倍至。‘三投入’具体表现在制订政策上，我们先后制订有利于烟农的资金投入和倾斜政策达20多个。如用我们提供的种子，并接受技术指导等，而且每一道烟叶生产工序都有补贴，补贴金额每亩达100～200元；另外，还有保险，如遭受冰雹没有收成，厂里给保险。我们通过这‘三投入’，使烟农都成了自己人，保质保量为我厂提供原料。”

　　二、向下游延伸，实现外包生产

　　红塔成功很重要的一条经验，是把专业化、社会化这个市场准则应用到企业管理的方方面面。“我们把那些专业性强，可以包出去的活儿，尽可能交给中小企业、乡镇企业。我们把专业加工任务下放给40～50个从事原料加工或单一工序生产的乡镇企业。为了保证质量，我们派专人随任务下去，直到一切合格，才把人撤回来。有的任务甚至放到国外，形成名牌产品的一条生产线。与此同时，红塔建立了以本厂为核心，上有农村烟叶基地，下有乡镇企业的‘社区企业’链。

　　“建立社区企业，不只是我们烟厂的效益更好，而且致富一方，深受地方政府的支持和市民欢迎。使我们这个烟厂和全市中小企业组成一个有机整体，实现了总体作战。”

　　三、内部生产管理，实现矩阵化

　　现代工厂内部管理体制一般是两种形式：一是采用事业部形式的专业管理体制；二是采取职能部形式的综合管理体制。“在红塔，这两种体制都有，我们称它为混合制。主要产品加工采用事业部制；行政职能采用综合管理体制。二者交叉，形成近于矩阵管理体制的形式。

　　“具体做法是：如切制烟丝、卷成烟支、直到包装成最终产品的一切生产事宜皆由一个事业部统管，按技术、经济指标进行独立核算，把原来忙闲不均的车间、配套的科室管理机构抽出来合并建部。这种做法使整个生产工序统一协调起来很容易，避免了各车间犯本位主义。由于各工序统一由生产事业部指挥，工艺、管理、机修等综合行政管理部门的各车间都不再设主任，只设工序流水作业线的线长，协调问题由线长随时解决。过去半夜三更到厂长家敲门请示解决车间之间协调问题的情况就没有了。至于机修车间等非流水线上的特殊工作，还保留传统车间主任管理方式。这种混合型的近乎矩阵管理，在厂内已推广使用，证明是有效的合理管理体制。”

　　从以上姚庆艳8年前介绍的经验看，红塔的管理是先进而合理的，殊为难得。在国际上刚刚兴起外包时，红塔是国内最早从整体上将其实现的中国企业。所以说，红塔过去的成功，并非是某一个人的成功，而是一种先进管理思想的成功。

　　【第二代：四面出击，广种薄收】

　　红塔第一代领导创造了辉煌，但也制造了悲剧。如果说这悲剧更多是个人的悲剧，那么其后企业所走过的坎坷，则更加值得我们探寻。

　　随着第二代新领导走马上任，红塔开始改弦更张，很快走向了一条跨行业的非相关多元化道路。据说当时红塔是从两方面考虑的：一是红塔虽然是全国行业老大，但在现实条件下扩大自己烟草业的地盘难有作为；二是红塔有大量资金，如何投资是个很大问题，于是首先兼并了楚雄、大理、长春等烟厂。即便如此，红塔仍然难以进入实质性的大集团运作。于是，实施跨行业经营的多元化就成了红塔的“必然选择”。显然，这种选择是冒很大风险的。

　　结果，事实验证了风险。截止2002年年初，红塔投资的行业已涉及公路、医药、旅游、化工、汽车、水电等六大行业共74个企业，可是真正的回报利润却很少，尤其是在酒店、旅游业的投资根本就是失败的。当然，红塔投资的不顺利与上马项目太多(竟高达30多个)、资源分散(涉及金额60多亿元)不无关系。在此情况下，虽然红塔一天的利税高达7000万元，但很快就被投资项目给“吃”掉了。

　　红塔的四面出击，引起包括董辅在内的多位学界专家的质疑：明明知道不挣线的项目为什么还要投资？深陷在这些没有回报的无底洞中，岂不要了红塔的命？

　　由于投资战线过长、范围过广、新行业又不熟悉，“一败再败”便是必然的结局。我们在此丝毫不怀疑红塔第二代决策层坦荡的襟怀与良好的动机，但这正像彼得·圣吉在《第五项修炼》中所说的：每个人都在做自己认为正确的事，但其结果却是个悲剧……仅仅是动机的“高远”是远远不够的，铁的规律是无情的。难怪麦肯锡公司指出：中国企业的基本理念不清是最大危害。

　　【第三代：品牌垂直延伸，主业战略回归】

　　如果把红塔的多元化战略时期比喻成“耕了别人的田，荒了自已的地”，应不算为过。近年来，由于钟情多元化，红塔主业的发展一度迟滞，长期原地踏步的红塔山系列卷烟，在各地名烟风起云涌的崛起、围攻中逐渐失色，市场占有率和利润等主要指标均有下降。而2002年“最有价值品牌”的首度旁落，更在红塔内部引起极大的震动。

　　此时，走马换将，就成了红塔必然的选择。

　　新一任红塔领导班子上任后的第一个举措，就是持续召开了规模大、规格高的“卷烟产品提质创新研讨会”、“品牌文化专家研讨会”等专家论坛，广泛征求意见和建议，为红塔的战略回归做了大量的前期铺垫。随后明确提出了红塔今后的发展战略，即“重塑红塔山品牌、三年再创辉煌”，从而将红塔四散而去的多元化战车拉回到了主业的轨道上。

　　红塔从专业化到多元化，又从多元化回归主业，仿佛绕了一个圈儿，但代价巨大，不堪回首。那么，今后红塔又靠什么重振雄风？

　　【拍板“垂直品牌延伸”】

　　时隔8年之后，已是红塔集团总裁的姚庆艳再度对本刊说：

　　红塔将根据“大企业、大市场、大品牌”的指导思想，不再在主业上打造新的品牌，而是着力对“红塔山”、“玉溪”、“红梅”等原有老品牌进行质量(从外观到内在)提升和垂直品牌延伸，重新树立红塔品牌在消费者中的形象。曾几何时，吸“红塔山”香烟就是一个人品味和实力的象征。如今在企业多元化战略中，“红塔山”系列已不再是消费者的首选，但红塔人有责任重塑品牌。

　　重塑品牌战略，将主要从以下几方面切入：

　　一是从原料切入。将原料种植外包给农民，将烟田作为“第一车间”，曾是红塔起步并走向辉煌的管理创新之举。如今，回归后的红塔将再次把抓好“第一车间”的管理作为突出重围的第一战役。据悉，仅2002年，红塔就完成了立式炉烤房改造3万余座，并对全玉溪已改造过的12.6万座烘房实行户籍化管理和“十九项科技措施千分制考核”。2003年，红塔集团将出资2000万，在全玉溪市范围内高起点、高标准全力推广烤烟漂浮育苗。有所突破的是，在抓好“第一车间”的同时，红塔还把烟叶收购的触角伸向国内外，进行全球采购，从而在源头上开始了提质创新。

　　二是从卷烟工艺生产及产品研发切入。姚庆艳说：针对全球日趋高涨的“禁烟”呼声，红塔品牌的重振主要以追求自然、高雅、清香、醇和、低危害为主导思想。目前，红塔全力推出的“铂金”系列产品，各项工艺技术指标都在国内率先达到了国际烟草工业发展和卷烟市场的要求，特别是产品的一氧化碳含量已降至欧共体即将实行的标准。

　　三是从市场营销切入。2002年11月以来，红塔集团连续在北京、昆明、广州、深圳、成都、武汉、乌鲁木齐等地大规模开展“铂金红塔山”、“铂金玉溪”系列产品的推广活动。而这在红塔的过去是很少见的。红塔企管部门一位负责人说：痛定思痛后，红塔正在构建“市场——研发——生产——市场”的“螺旋式”上升机制。目前已建立了10余万个零售商档案，随时追踪信息。CRS(客户关系管理)系统、CS(客户满意调查)系统以及建立在ISO9000、ERP等先进管理体系和计算机平台上的销售网络，无一不让红塔的市场触须遍及全国和海外部分地区。

　　等待新的高度！

　　红塔，终于在还来得及的时候调头“回归”了，但现实已经不允许红塔再去“重复”过去的经验。因为任何人都不能两次踏进同一条河流。面对新的环境、新的市场、新的定位，将原先的成功经验提升到一个新的高度，已是摆在姚庆艳等第三代红塔决策层面前的严峻挑战，我们拭目以待。□

　　责任编辑：杨光

　　烟草企业：敢问路在何方？

　　本刊记者范庆桦

　　尽管红塔集团调转车头重新回到专业化轨道，但红塔总裁姚庆艳仍表示，红塔只是暂时放弃多元化。一旦主业做大做强，即红塔系列品牌香烟恢复往昔的“霸主”地位，红塔仍将再次进军多元化。

　　红塔何以对多元化“历经风雨痴心不改”？作为行业巨头，红塔的选择能否代表中国烟草业的未来选择？红塔的品牌策略是否就是最优解？近日，本刊记者分别走访了部分国内外专家学者，就这一问题进行了广泛地探讨与论证。

　　【烟草企业亟需走出三大误区】

　　中国人民大学教授彭剑锋：

　　烟草企业之所以普遍要走多元化，关键在于认识上进入了三大误区。而能否深刻认识并走出误区则是中国烟草业能否突破发展瓶颈的关键。

　　一、烟草业真的日薄西山了？

　　烟草行业是不是夕阳产业？我个人认为：烟草行业当前首先要重新思考自身的价值体系，只要正确处理好烟草与环境的关系、烟草与健康的关系，烟草行业就是一个有希望的产业。因为烟草已不单单是一种产品，它还是一种文化，是现代人类社会交际的必需品之一。只要你把对健康的危害减小到最低程度，同时又能满足人的精神需求，那么它就是烟草行业的使命追求和存在价值。

　　而烟草行业至今还不能解决上述问题的关键在于：自己吓自己，自己给自己套上了“烟草=毒品”的“紧箍咒”，认为烟草业是在损害消费者利益，而不是在为消费者创造价值，从而忽略了对行业的科技投入、人才投入。这也就使得环境与健康的问题至今未能解决，自己反而陷入了“人人喊打”的被动局面。

　　二、有政策限制就无所作为了？

　　由于烟草行业是受控于国家的行业，不是你想进入就能够进入，不是你想生产多少就生产多少。因此，几乎所有的烟草企业都认为：以企业行为根本无法突破政策壁垒。于是完全形成了被动性地执行国家计划，而没有站在为消费者提供精神产品这样一个角度去考虑企业发展。这个误区导致烟草企业不是主动去研发新产品，而是一味等待国家给什么样的政策来扩大规模；不是研究怎样通过科技创新满足市场需求，而是整天挖空心思琢磨手里的钱应该往哪儿投？结果只能是越做越灰心，越做越没有发展空间，也就只能无奈地进入多元化了。

　　而事实上烟草行业政策壁垒并非牢不可破。如果烟草企业能够变被动“等死”意识为“自救”意识，主动去适应市场，同时借助中国入世后融入全球经济一体化的大趋势，推动政策改变和瓦解地方保护壁垒，它完全可以找到更大的生存空间。

　　三、投机性战略何时解体？

　　由于烟草行业完全处于指令性导向，所以企业的投资行为不是围绕着相关多元化，或产业价值链去延伸，而是完全抛开核心优势，去干一个或多个完全不相关的产业，根本不考虑人才的积累、客户的积累、技术的积累。这种行为导致了在战略上的投机行为，是一种投机性的战略意识与战略思维。这种行为使企业一是不肯在核心能力的培育上去下功夫；二是投资行为以项目为导向，盲目追求市场热点，热衷于企业平面的横向扩张。而由于完全没有确立产业战略导向的投资思维，当主业出现成长“瓶颈”的时候，必然导致盲目的投资行为，即认为什么项目赚钱就投资什么，其结果如同手里抓了一把烂牌，形不成优势组合，毫无竞争力可言。

　　尤为严重的是，由于烟草行业长期在计划指令下从事管理及运营，其人才结构已成为制约烟草企业发展的又一“瓶颈”，即使在投资过程中引进或空降一些人才，但又因缺少文化认同而难以发挥作用。试想，本来就是一把“烂牌”，又让一群根本不懂“牌技”的人来打，这牌又怎么可能打得出去？

　　所以我认为，中国烟草行业如果不能够尽快走出上述三大误区，仍以这种投机性的战略意识与战略思维去寻求发展，其失败是必然的，成功才是偶然的！

　　【要“多元”，必须变革文化！】

　　律华会计师事务所商务咨询经理Cameron Hume：

　　企业一定要多元化或一定不要多元化，这没有明确的定数，应视企业具体情况而定。但如果你进入了多元化，则一定要牢记几个问题：

　　一是深入研究你进入的领域，要有明确的战略观点。用中国话说就是“干什么吆喝什么”。比如说：你进入一个行业，那么在这个行业里它的盈利模式是什么？它需要什么样的人才？什么样的技术？多少资金？如何在这个行业里形成核心竞争力？等等，都需要认真研究。

　　二是要进行系统的文化变革。比如说红塔集团是生产烟草的，投资一个新行业后，仍然用原有管理烟厂的文化、理念和管理模式去管理新的产业，肯定要失败的。

　　三是要引入多元化的投资结构。既然你要进入那个行业，那完全可以与这个行业的强者合作。这样不仅有利于吸引人才，有利于利用对方的技术、管理等核心优势，更有利于文化的整合。如果新的投资项目仍是你自己独家掌控，那么固有的文化及理念是很难被打破的。

　　四是要有良好的组织机构支撑。中国有许多企业往往是成立一个所谓的投资公司来负责投资事宜，而事实上这个机构根本没有任何的管理经验及监控能力。其实真正的组织机构，不一定非要你企业所拥有，但一定要为你所用。

　　最后一个也是最重要的一个，要有所为有所不为。像红塔集团那样投资那么多自己根本不熟悉的行业是不可能成功的。什么都想干便意味着什么都干不成，有太多的企业已经为这种行为付出了昂贵的代价，为什么有些企业至今还不明白？

　　【切不可忽略你的品牌】

　　知诺立咨询(北京)有限公司首席顾问Arthur F.Carmazzi：

　　红塔山等系列品牌十年前曾是中国最好的品牌香烟之一，但现在除了“玉溪”牌香烟仍在消费者心目中留有一定印象外，其它的可能都衰落了。这说明红塔集团在实施多元化战略的几年中，忽略了一个非常重要的因素，就是它很珍贵的无形资产——品牌。单就红塔集团今后的发展方向而言，我认为首先应该维护“玉溪”香烟在消费者和企业员工心目中的形象，然后很明确地分析它的客户群，弄清楚为什么消费者至今仍然喜欢“玉溪”香烟？这些细节掌握清楚后，再了解消费者除了喜欢“玉溪”香烟以外，还喜欢红塔集团什么？而红塔又能够为这些客户做什么？

　　【“红塔”意味着什么？】

　　应该说，除了“玉溪”这个品牌以外，“红塔”本身就是一个非常好的品牌，它的无形资产曾多年来居中国品牌首位。因此在了解到顾客的需求后，红塔就应该踏踏实实地根据需求把这个优良品牌做大。在这个过程中，红塔还要做的很重要的事就是赋予品牌以生命，即红塔品牌代表什么？举个例子：比如提起新加坡航空公司，人们就会联想起安全、准时和优质的服务；再比如提起“万宝路”，人们会联想起它象征着很粗犷、很豪放的男人。同样，红塔这个品牌代表着什么？也必须很明确。

　　因此，无论是红塔集团也好，其它烟草企业也罢，我认为重要的不是要不要多元化的问题，而是如何发挥利用好现有品牌优势的问题。

　　【垂直品牌延伸，慎行！】

　　北京鼎典冠略管理顾问公司CEO董权：

　　红塔回归主业专心打造核心竞争力是正确的，但仍在原有品牌上进行垂直延伸，其战略则值得商榷。

　　举个例子：夏利汽车给人的感觉是五六万元的产品，这是它的品牌定位。为了延伸这一品牌，天汽研发了一款非常漂亮、现代感非常强的中档车——夏利2000，结果失败了。为什么？因为人们觉得花费十几万元只买了一辆低档“出租车”。同样，上海通用开发了一款中低档轿车，就没有延伸“别克”的品牌，而是重新打造一个品牌“赛欧”。但聪明的通用人为它打上了“别克”的标志，结果大获成功。因为消费者认为用10万元就买了一款“别克”品质的车，太值得了。

　　用上述两个案例看红塔的品牌延伸战略，不难发现它与夏利的品牌垂直延伸战略如出一辙。因为今天的红塔山香烟已不再是高品位的象征，而给人的感觉就是10元钱左右的中档烟。所以，今天无论你怎样为“红塔山”赋予新的内涵，消费者仍难以抹去“10元钱”的概念。

　　众所周知，品牌的打造一般有三种方式：一种是一品多牌：它适用于终端消费品，但原则上一定是行业老大，比如宝洁；另一种是一牌多品：它适用于同行业但不同的产品，如海尔；还有一种是多品多牌：它适用于多元化跨行业经营的企业，如美国GE等。

　　对于红塔的回归战略，我认为：首先它不应进行品牌的垂直延伸，而应在固化企业品牌上做文章。红塔最值得借鉴的应该是宝洁的一品多牌战略，因为红塔集团就是最好的品牌，尽管现在让位海尔屈尊第二，但它的品牌价值依然高达460亿，仍是行业老大。如果实施一品多牌战略，它可以满足不同类型的消费群体，把消费市场细分，借以封杀对手。二是利用行业老大的地位去并购其它企业，以整合市场资源，控制一部分地方知名品牌。当然由于烟草行业的特殊性，它需要政策的支持。三是与同行业进行战略联盟。比如日本的三洋与海尔结盟，互相借用对方的渠道进入对方的市场，这对红塔尤为重要。四是红塔可以利用雄厚的资金优势进行市场扩张，如果在全国县以上的市场上都建有红塔品牌专卖店，它的产品会迅速对行业内其它产品产生巨大的冲击力。□

　　责任编辑：杨光

　　本刊述评：是谁阻碍了烟草“卓越”？

　　本刊记者范庆桦

　　无论是曾经的多元化战略，还是柳万东、姚庆艳的专业化战略回归，其目的都是要把企业做大做强，把红塔做成能够与国际一流品牌同台竞技的强势品牌。但剖析红塔突围战略，我们发现：企业做大做强或实现从优秀到卓越，与其是否实施多元化或专业化并不是最重要的，最关键是企业要找到自已的使命追求和战略定位。而这一观点，美国著名学者吉姆·柯林斯教授在其著名畅销书——《从优秀到卓越》中，通过对同是烟草业的菲利普·莫里斯(简称“菲莫”)公司和R·J·雷诺烟草公司等企业的兴衰对比结果，已作出了最有力的证明。

　　【为何菲莫强了，雷诺却“没了”？】

　　柯林斯教授指出：实现跨越的公司从事的并非是景气行业，有的甚至是处境很糟的行业。但这些卓越的公司，没有一个是碰巧在火箭发射时坐在火箭的头部而取得成功的。卓越并非环境的产物，在很大程度上，它是一种慎重决策的结果。

　　以菲莫和雷诺烟草公司为例：上世纪60年代，美国卫生部办公厅公布了一则有关香烟致癌的报告。为应对这一形势，菲莫和雷诺烟草公司开始实施多元化经营。但由于两家公司对使命的认同和战略定位不同，其结果也大相径庭。菲莫公司严格遵循了“三环理论”，即“你对什么充满热情？你能在什么方面成为世界上最优秀的？是什么驱动你的经济引擎？”坚持在所谓的“不太利于健康的”消费品(如啤酒、软饮料、咖啡、巧克力和奶酪等)中树立全球品牌。而雷诺烟草公司则用总资产的1/3购买了一家船运公司和一家石油公司。

　　从1964年到1989年，投资于菲莫公司1美元的收益是把1美元投到雷诺烟草公司所得收益的4倍多，而雷诺烟草公司在1989年被收购以后便从公开交易中消失了。这是因为雷诺烟草公司向海运和石油公司投入20多亿美元后，由于不断从烟草业调拨资金维持并不熟悉的多元化产业，公司很快陷入困境，最后被迫卖掉海运和石油公司。雷诺家族的一位后人曾抱怨说：“这些人精通的是烟草的生产和销售，但他们对船运和石油懂得多少呢？对于他们的破产我并不感到忧虑，他们看上去像口袋里揣着太多现金的乡下小子。”如今，雷诺已随风而逝，而菲莫呢？却成了唯一同时兼登《基业长青》与《从优秀到卓越》“光荣榜”的美国企业！一兴一衰，令人汗颜瞠目。

　　【红塔曾经“像”过谁？】

　　反观前几年的红塔，其战略与雷诺烟草公司如出一辙——投资180多亿盲目进入机械、化工、水电、交通等自已完全陌生的领域；其认知与雷诺烟草公司也如出一辙——皆认为烟草业是穷途末路。尤其是在中国，烟草业属国家垄断行业，企业发展空间有多大往住不是企业所能左右的。而菲莫公司则完全相反，即便在烟草业受到反烟草势力的围攻时，仍坚持认为：既然是有市场需求，行业也便是有价值的；既然人们认为它有害健康，企业就应将损害降到最低。同时，以品牌为中心拓展自己能够做得最好的相关产业——从单位销售地区利润转向单位全球品牌类别利润。

　　【比多元化与否更重要的是什么？】

　　企业面临的另一个难题，不是能否寻找到商机，而是在令人眼花缭乱的商机面前能否对机会，尤其是难得一遇的机会说“不”。美国GE前CEO韦尔奇，曾在上任伊始就将GE所有不能在行业内占前3名的项目全部砍掉，而这些项目并非是不赚钱的项目。这对于那些急于将企业做大的中国企业家来说，简直不可思议。但假如韦尔奇不这样做，相信决不会有今天的GE。

　　同样，菲莫公司在1978年错误地并购了七喜公司，8年后因亏本将其卖出。与许多犯了同样错误的中国企业不同的是，菲莫公司没有掩饰这个巨大而又丑陋的错误，而是用公开对论的方式直截了当地揭露这个巨大的灾难。菲莫总裁乔·卡尔曼在《我是一个幸运儿》一书中，专门用5页篇幅，对于如何会有这个错误的决定，以及错误的影响和错误的教训进行了深刻的剖析。

　　从GE和菲莫这两个著名案例中，我们有理由认为：当企业进入一个领域时，首先考虑的不是能够赚到多少钱，更重要的是能不能够在这个行业做到最好。由此我们想到红塔总裁姚庆艳所说：一旦红塔突围成功——即品牌延伸塑造取得阶段性成果后，红塔仍将回归多元化。不知菲莫公司和雷诺烟草公司的经验教训，能否给红塔以及那些像红塔一样的、口袋里有了钱但不知往哪儿投的企业些许启示？□

　　责任编辑：杨光