| 《财经时报》：联想给对手设了三年的局 | ||
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| http://finance.sina.com.cn 2003年04月11日 01:49 财经时报 | ||
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很明显，5月18日在上海发布的11款数码产品，背负着联想对于扭转PC一枝独秀的营收模式的期望 从现在起到2005年，联想打算用渠道、技术和品牌三方面优势，在PC和数码领域利用已有的雄厚积累，将对手 拖垮掉 本报记者林木 5月18日，联想在上海召开声势浩大的发布会，全面推出其数码产品，加上形象代言人F4的加盟，顿成沪上一景 ，风头甚至盖过同期也在上海举行推介活动的周星驰。 2001年6月18日，联想在武汉宣布其“消费大联想”策略，但诚如主管消费电子产品的联想副总裁刘军所言， 那之后的时光几乎被前所未有的寒流所占领，而消费IT正处于寒流旋涡的最中央：“2001年也是我本人职业生涯中最刻 骨铭心的一年。” 尤其是这一年间，来自股市、销售、竞争对手和媒体的不利声音不绝于耳。 最惨烈的一年 2001年，联想的PC销量较2000年增长19％，营业收入增长10％。无法否认，多元化联想的利润中心仍 旧维持在PC，但这个市场是内外交困的领地，从外国厂商戴尔到内资的TCL纷纷上阵，使得联想的相对市场份额下降，也 因此，联想在2001年的毛利率与前年持平。 但联想依旧认为自己凭借在中国市场的根底“挫败了挑战者的元气和锐气，以营销能力赢得了所有对手(包括一心想 重新洗牌的对手)的尊重，使所有人都可以心平气和地回到游戏规则中来出牌”。 但在一个逐渐迈向成熟的市场中，联想赖以起家的“贸工技”战略还是遭遇到强有力的挑战。没有技术的核心竞争力 ，是号称“中国最大IT企业”联想的软肋，从裁员到降薪，联想真真切切地感受到了寒冬的刺骨和饥饿的威胁。 消费PC市场增长减缓，用刘军的话说就是“入侵者近乎疯狂的投入，更使得PC市场的竞争变得异常残酷”，联想 在制造领域的优势受到挑战；诸如国美这样的专业卖场兴起、戴尔的直销模式大举进入，使联想引以为豪的分销体系风光不再 ；客户的需求逐渐专业化、多样化，要求联想扩展产品宽度和深度；与此同时，低价裸机、产品同质化这些概念也使联想产品 的无形价值受到威胁。 数码化联想 一年前的6月18日，联想推出其消费IT面向未来3-5年的.home计划，如果说当时还是根植于制造方面的 优势，那么今年在数码计划中对于“服务”的强调就是联想消费IT向服务转型的标志。 “未来的1＋1产品会在音乐编辑处理、视频编辑处理和照片的处理上超出其他产品。联想正在实施一个代号为‘.home 行动’计划，使整个家庭的数码设备将以家庭数码港PC为核心，以无线的方式互联互通”。 据悉，自2000年始，联想此方面的投入累计已经超过3亿元人民币。目前的研发团队，包括联想研究院、工业设 计中心、软件设计中心和两个事业部的相关研发工程师已超过400人。 相比于戴尔给客户提供标准平台电脑硬件＋OS的模式，联想更倾向于软件、硬件、应用一体化设计的产品，走技术 增值的路线，以回避平台电脑和低价电脑的挑战，“我们的目标是使联想成为一个技术驱动型企业，把竞争对手甩到后面”。 浴火重生 以此次发布全线数码化产品为信号，联想勾勒出了未来的三类业务：作为生存和发展基础的核心业务；市场已形成， 即将迎来高速发展的成长业务和市场前景看好，但目前尚处于培育期的新兴业务。 已经成为市场老大的消费台式PC自然是消费组群的核心业务，移动数码港、数码相机、数码打印和魔盘等此类最新 发布的产品是成长业务，信息类蓝色家电、E-HOME方案和娱乐类蓝电是新兴业务。 “事实上，我们所关注的视野已经远远超出了眼前，超出了PC市场本身。我们的意图是在更高的层面上构筑竞争壁 垒——我们给竞争对手设了一个3年的局。”联想说。 首先，要在PC市场上采取攻击型策略，一方面激发整体市场需求，另一方面形成1＋1与竞争对手的落差。 同时，快速进入消费笔记本市场。强调比一般笔记本更高的性能和更好的价格，而把移动性放在第二位。2002年 ，联想消费PC的市场目标是：占有率40％，并拉大和第二名的差距。 其次是高起点地切入数码市场，实质性地进入数码映像、数码音频和数码打印三个业务领域。目标是做到数码打印中 国市场的第一位；数码相机、数码音频进入大排行的前三名。联想对于数码业务在2002年的收入预期是占到整个联想消费 IT业务收入的10％，也即10个亿的营业收入。 如果PC业务以20％，数码业务以80％速度增长估算，2003年，数码业务将占到总体收入接近15％；到2005 年，将占到消费IT总收入的27％，达到近60个亿的营业规模。 最后就是引入一系列增值服务项目，改善1＋1专卖店的盈利能力，推动售中和售后服务并轨，尝试在店面为客户定 制产品。2002年，联想1＋1的服务收入预期将占到专卖店盈利的10％。 从1992年至今10年间，联想已经确立起了其在家用电脑市场的霸主地位，但“最惨烈的”2001年打破了一 切看来坚不可摧的垄断。联想把自2002年起的5年视为其1＋1的第三次创业，浴火凤凰能否涅？
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