中东商机：半脸苦笑

　　——访中港集团海外事业部负责人

　　-本刊记者葛方新 王羚/文并图

　　人们不要只看到美伊战后有哪些商机，因为所谓的商机只是对有准备的企业而言的，对那些不具备判断能力、不具备海外管理能力的企业来说可能就是陷阱。

　　《环球财经》(以下简称《环》)：首先请您谈谈中港集团是如何进入伊拉克市场的？后来又为什么撤出了？

　　张浩(中港集团海外事业部一处经理)：伊拉克的问题很复杂。中国企业是在70年代末开始以劳务进入伊拉克市场的。我们也是其中的一家，但是在1982年的时候就撤出了。当时主要是考虑到那里的局势不是很稳定，“延期付款”的风险太大。第一次海湾战争爆发后也证明了当时的这个决策还是有远见的。

　　战后，伊拉克方面也曾经通过中间人与我及中国港湾建设(集团)总公司(以下简称中港集团)作过几次接触，主要是基础设施方面的重建。但是当时国家有明确规定，不可轻易进入这一市场开展大规模的国际承包，加之当时伊拉克正遭受到联合国的禁运及经济制裁，我们作业所需的大型设备都无法运抵伊拉克，付款方面更是无保证，所以我们并未重返伊拉克市场。

　　我认为，在伊拉克乃至中东地区中国企业的商机应该包括两种：一种是外贸，一种是外经。对中港集团这种主要从事工程建设、以外经为主的公司而言，对象国政治局势是否稳定是十分重要的。伊拉克这个市场曾经有过它的辉煌，但是，现在、包括美伊战争之后的很长时间内都不太适合我们。

　　《环》：那么，中东其他地区的市场环境及商机如何呢？

　　张浩：中东地区对我们来说最主要的商机还是石油。由于有石油，伊拉克资金积累能力较强，不用靠贷款，只要开工生产石油，他们就能有大量的资金。由于中东地区气候恶劣，建在那里的基础设施使用寿命都很短，因此我们可以在那里不断地发现施工建设的机会。此外，中东多数国家的劳动力都很短缺，需要大量的外籍劳务人员。如，阿联酋的外籍人口就已经远远超过其本国人口了。因此，中港、中土、中建这些“国字号”企业最初就是靠劳务在伊拉克起家的。那时我们在劳务方面的价格优势十分明显，进入不久，当时主导中东劳务市场的韩国和日本公司就纷纷退出了劳务领域。现在我们在这方面已经不具有优势了，问题是我们今后能否从“劳务承包”这种低层次提升上来，通过层次的提升来发现、掌握新的商机。

　　《环》：为什么现在不占优势了？

　　张浩：经过多年的发展，我国人民的生活水平有了较大的提升，再加上人民币的坚挺，无形中抬升了我们的人员成本。在工程承包业，其利润分配是一个典型的“倒金字塔”，即利润是按照项目设计和咨询、施工、劳务分包这三个层次依次递减的。劳务分包处于这个利润链条的最底层。所以，中国企业如果继续以劳务作为自己的主业进军中东市场，那是没有出路的。我认为，今后中东的劳务市场对于中国而言，将是以“个体承包”即民间一些小公司为主的市场。

　　现在看来，当时韩国、日本公司退出中东劳务市场的一个主要原因，就是他们在不断提高自身在“利润链”中的层次，并不是我们把它们打跑的。所以我们要调整思路、完善机制、苦练内功，以提高自己在这个“利润链”中的层次。但从目前在中东地区的几大中国企业的状况来看，真正能迈上一个新层次的并不多，我估计还需要十年时间才能更上一层楼。

　　《环》：您认为阻碍中国企业提升的主要原因是什么呢？

　　张浩：一是一些企业家的素质不过关。我们很多企业领导都是项目经理出身，在技术上是一把好手，但在管理、国际商务上却是生手。与国际市场这个大海洋相比，国内市场只能算是一个浴缸，他们在国内这个浴缸里可能是戏水能手，可是到了国际上就不知所措了，一遇挫折就不敢再“出海”了。另外一个制约因素是高级人才匮乏。我们现在需要什么样的人才呢？是复合型的人才，一懂国际商务、二会外语、三有金融知识。我们要的不仅是清华大学建筑系的高材生，我们更要毕业于哈佛大学管理系的，因为他们能将市场运作与我们的强项进行有效的“整合”，能充分发挥和挖掘企业的潜力。

　　张鸿文(中港集团海外事业部副总经理)：管理也是一个非常重要的问题。以中东市场为例，由于中东许多地区都曾是英国的殖民地，历史的沿袭使得他们大多采用国际通用的管理模式及行业标准。因此，目前的中东市场是一个“高对抗市场”。这个市场讲求管理上的“高对抗”，只有依靠高水准的经营才能获得高水平的利润，管理出利润，仅靠生产所能带来的利润空间是有限的。

　　《环》：中国的棉纺、土产、家电等产品“出海”后往往都是恶战不已，互相拆台压价的事情时有发生，请问，在国际承包业市场上是否也存在这样的问题？

　　张浩：这种情况也有。现在中国企业的海外经营权逐步向下开放，享受海外经营权的企业越来越多，不少刚取得经营权的企业存在急于取得项目的心态，因此在价格上压得很低，有时敢一下子砍掉30%的价格。

　　张鸿文：我们最近也在考虑如何消除无序竞争和建立规模优势的问题。有人曾经提出这样一个想法：“筹组跨国投资开发公司，通过企业运作以及BOT等方式，帮助发展较慢的国家进行交通、能源、电讯等基础设施的建设，由外经贸部牵头，会同有关部门认真研究，尽快拿出切实可行的操作方案，可选择少数较成熟的项目，先与一两个国家合作，由小到大、由点到面地逐步推进。”我认为这是一个思路。目前中国企业在国外真正能拿到项目的并不多，而且也存在着无序竞争的问题，所以我们可以借鉴美国、英国，甚至是韩国大公司的经验，打造几个大的航空母舰，起点要高，一开始就从运作、设计项目，从承包到筹融资等方面提高自己的层次，获得更高的利润。

　　张浩：至于组建企业集团，我认为不应完全依靠政府行为，还是应该以市场导向为主，依靠利益共同点来吸引企业，以此组成利益集团、进行集体采购、形成价格优势。在这个过程中，如何形成自身不可替代的优势是很重要的。

　　《环》：那么，中国企业应如何在伊拉克战后重建市场中产生和突出自己不可替代的优势呢？

　　张浩：我认为这个不可替代应该包括两个方面：一个是在“走出去”方面。在不少中东国家，关系“国计民生”的东西大都依靠进口，而在这些日用品方面，中国企业就有自身独特的优势。另外，目前阿联酋等中东国家，正在走建特区、免税、提供各种优惠政策等的对外开放道路，这对我们很多中资企业来说也是一种商机，特别是一些生活必需品。

　　值得指出的是，我们在“走出去”时更应注重树立自身的品牌，多打出一些“拳头产品”，像康佳、海尔等公司，它们在中东地区的表现就相当不错，其产品已经有了很好的口碑。从客观条件上看，中国目前的国家储备和民间储备已经使我们具有了向外扩张的实力，下一步关键是如何树立我们自己的品牌。

　　另一个方面就是怎样“引进来”。现在，中东的产油国大都明白，仅凭石油一项产品所能获得的经济利益毕竟是有限的，于是，这些国家在很早以前就开始调整他们的对外投资政策，但是他们上千亿美元的资金却与我们无缘，都投在了美国、欧洲等发达国家的市场。据说目前海湾六国在中国投资的只有科威特一家(投资化肥厂等)，这说明，我们的招商引资政策在取向上出了问题。国家政策应有相应的调整。

　　对于中国企业在中东地区的利益前景，我认为主要是如何对流动资金进行合理的利用和引导的问题。人们不要只看到美伊战后有哪些商机，因为所谓的商机只是对有准备的企业而言的，对某些不具备判断能力、不具备海外管理能力的企业来说就是陷阱。中东地区的商机，我觉得和其他地方没有太大的区别，无非是可能爆发的战争之后的特定环境，但不会有本质性的改变，主要是看中国企业如何调整自己的输入方式、管理办法，估计伊战后重建市场将会是一场恶战。