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-中国企业离跨国公司有多远

http://finance.sina.com.cn 2003年04月10日 07:17 中华工商时报

　　2003-4-102:52:59□张锐

　　一个国家的经济实力更多地体现为企业的实力，因此，当跨国公司走到我们身边的时候，我们又有了一次难得的思考机会规模———断线的珠子越来越多的事实表明并且还将表明，现代企业的竞争将更多地集中体现为企业规模的竞争。正是如此，近几年国际市场上的兼并重组一浪高过一浪。跨国公司不断地导演出资本舞台上一幕幕惊心动魄的“巨无

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霸” 故事。而无论与老牌跨国公司或者与新生的跨国公司相比，中国企业都显得弱小，任何一家跨国公司都是我国企业难以抗衡的庞然大物。中国，综合国力不可谓不盛。10万多亿元的国有资本家底令人骄傲，34万户的企业数量叫人激动。论及已有的生产能力，我国的钢铁、煤炭、石油、化工、建材、彩电等产业足以与相应的跨国公司所在国家的生产能力相匹配。目前，我国的煤炭生产世界第一，水泥世界第一，棉布世界第一，电视世界第一，钢材世界第二，化纤世界第二，电力世界第四，原油世界第五，合成橡胶世界第五。然而，9万多个亿的资本存量若扣除3万多个亿负债后，平均分摊在34万户企业的门下，每个企业的经营资本仅为3000万元。2002年，我国钢产量约为1200万吨，超过美国，是韩国的2.8倍，法国的5 .3倍。美国的美钢联(USX)、韩国的浦项(POHANG)、法国大北方钢铁(UsionerSacilar)都跻身世界500强，然而中国的1700多家钢铁企业却与此无缘。我国汽车工业126家，年产汽车才200多万辆，还不及通用汽车一家的年产量。我国炼油企业116家，平均生产规模167万吨，不及世界平均水平的一半。在热气腾腾的中国三峡工地上，26台70万千瓦机组中有半数以上我们自己无法左右，而世界6家电力巨头则个个雄心勃勃，并争得你死我活。论产值，60万千瓦／年的哈电集团，其产值仅是美国通用电力的1／172，而国内彩电巨头长虹的年营业额仅为日立集团的1／172，北京的首都钢铁公司的年产值仅是日钢铁的1／81。直到今天，在世界500强的排行榜上，我们只能看到 34万户中国企业中的9家孤独身影。谁都知道，地方保护、部门壁垒、个人利益刚性是限制中国企业前行的沉重脚镣。当我们的许多企业想把自己做大时，却遭遇到了行政力量的无情干预，无法进行跨地区、跨部门、跨所有制的整合，而是采取自我发展的方式，另铺摊子。于是各地流行“小而全”的企业，重复建设泛滥，资源极度浪费，价格战打得你死我活，结果几乎是所有企业都半死不活。谁都不想被兼并收购，因此谁也找不到自己的兼并对象。必须明确，衡量一国经济的强弱不是一城一地之得失，而是国家的整体竞争实力。要想真正属于自己的跨国公司，需要将被割断的产业链条衔接起来，进行企业间的实质性整合。制度———痛苦的梗塞中国经济近20年的发展速度令人叹服、可圈可点，这充分显示了市场经济制度的无穷威力。在追赶跨国公司的跑道上，对我们影响最大的也是制度问题。国务院发展研究中心技术经济部部长郭励弘认为，技术、资金、人才可以利用“后发优势跨越，但制度是不能跨越的。美国二战后的经济高速发展主要得益于他的经济制度，没有公开公平的竞争制度、明晰有效的产权制度以及灵活多样的融资机制，当今的新经济只能留存于经济学家的脑子里，也正是这种市场经济制度才能对世界各地的资金、技术和人才产生出强大的吸引力，美国经济是棵扎根世界的大树。中国近20年来成为世界最大的资金输入国之一，就得益于改革开放所形成的一种新的制度安排，从而营造了一个良好的资金繁衍地。“筑巢能够“引凤 ，招引世界各地的企业到中国投资；也能“孵蛋，孵化出了中国本土的世界500强。然而，中国市场机制目前存在着许多明显的缺陷。国有企业走进国际跨国公司的速度在总体上决定着整个企业国际化、跨国化的效率，尽管我国对国有企业进行了多种形式的改革，先是给国有企业扩权让利，后来又实行了租赁制、承包制、股份制等“两权分离的企业组织模式。但由于产权改革滞后，产权模糊，筹资困难，机制僵化，效率低下，国有企业同跨国公司的差距在短期内还难以快速弥合。在中国工业500强中，集体企业(包括集体企业和股份合作企业)有25家，占5％。这类大企业的发展主要受其封闭的产权制度的影响。我国大多数集体企业的产权属于一次性博弈制度，即企业职工同集体企业财产之间的关系是一次性固定下来的，不受企业职工流入和流出的影响。这种封闭性的产权制度，给职工进入或退出企业的行为造成障碍，不利于生产要素的自由流动和资源的合理配置，限制了企业规模的扩大和竞争力的提高。私营经济的产权内在机制虽然相对健全，但是产权运行的外部环境受到种种限制，资本积累缓慢，规模和实力不能迅速提高，私营企业在短期内难以担当起追赶跨国公司的重任。尽管私营企业发展了20多年，但至今无法形成气候，在中国工业500强中仅有两个席位，其比重仅为0.3％。如果私营企业产权运行的外部环境没有根本性变化，这类企业的外部扩张将会屡屡受挫。资本市场在企业的成长过程中起着关键性作用，而且这个市场应该是一个开放和竞争的市场，然而国有股“一股独大的现实却是有目共睹的，不仅如此，资本市场还缺乏“罚出场外 机制，市场中大量劣质企业很难被淘汰出局，而许多优质企业徘徊于交易所的门外；“得不到正常的资金供给又谈何长大。二板市场的残缺，中小企业特别是民营企业求“资”若渴但又入“市无门，大量的风险资金纷纷跳入股市淘金，各种投资机构有名无实，看来我们应当给中国企业在追赶跨国公司的征途中更厚实的支点。管理———艰难的长跑与国际范围内的跨国公司相比，中国大企业在管理上的差距显而易见。罗兰·贝格国际管理咨询公司宋新宇认为，中国企业在管理方面的问题主要表现在企业是否找到了适合自己的发展模式，企业是否拥有以及是否重视核心竞争力的培养，是否重视技术及创新能力、对企业的领导和控制能力。中国企业对关乎长远的企业战略管理一向重视不足。宋新宇认为，企业战略包括企业集团战略和业务竞争战略，集团战略指企业应该进入哪些、保持哪些和退出哪些业务领域，解决的问题是确定企业的发展方向，决定走多元化道路还是专业化道路；企业竞争战略是指在各个业务领域，如何在彻底了解市场、竞争对手和自身情况下制定切实有效的长远方案，通过制定和实施竞争战略，企业可以达到削弱竞争对手和加强自身竞争能力的目的。多元化经营是近几年来中国许多企业在积极推行的发展战略，企业拼命追求外部的扩张和乘数效应，但成功者寥寥无几，企业规模一大，就显示出臃肿笨拙的“大企业病。近年来如同巨人等一些高成长的新兴企业英雄命短、昙花一现均与“管理跟不上规模有关。须知，多元化战略的实施需要必要的资源支持，需要主营业务的充分发展和企业核心竞争力。同样，多元化必须高度重视基于核心竞争力之上的战略关联。基于核心竞争力关联的多元化决策不仅扩展了管理者的视野，还有助于企业发展交叉领域的勃勃商机，进而可能使自己成为行业领袖。而这一切都有赖于中国企业从政治管理思维向经济管理思维的转换。企业管理功能的释放很大程度上取决于企业的管理组织结构。与国外扁平化、横向化企业相比，中国企业的分工组织集中体现为一个金字塔型集权分层级管理组织，决策权集中高层，一人下令，一部分人执行，一部分人监督管理。当决策者根据经验或模式对计划流程作出认为是正确的设计后，部门和员工只需执行不必思考，只需对流程中的具体环节负责而不用对结果负责，因为结果由老总担着呢。这种超稳定的分工结构使员工作为人的部分本质属性被异化为工具的本质属性，人成为机器的延伸，一个脑袋代替了一百个脑袋，员工在按部就班的机械重复中失去自我，失去成就感，失去激励，进而失去效率。因此，实现由纵向集权管理向横向授权管理是中国企业拉近与跨国公司距离的关键一跳。为了追赶世界500强这些跨国公司巨头，我国也选定了自己的种子选手，如方正、长虹、海尔、华北制药等。以海尔为例，目前海尔的营业收入是《财富》500强最后一名的1／2，而海尔从追逐“最后的1／1 9的距离到今天的1／2的差距，其间花费了整整5年时间的艰难拼搏。如果海尔以每年30％的速度增长，每两年多规模即翻一番，按张瑞敏的话说“还需要5年，但前提是进入世界500强的门坎不会升高，货币换算关系不会改变。实际上世界 500强的最低门坎也在不断提高，中国企业可能要做好长跑的心理准备，在长距离的竞争中，管理更为重要，不然，我们将只能遗憾地看到我们的种子选手中途退出赛场。技术———致命的瓶颈市场经济制度的广泛而深刻创新以及竞争的空前加剧，技术创新目前已成为主宰企业沉浮的重要因素。20世纪七八十年代可以称作是日本的年代，世界前20家几乎都是日本公司，日本人甚至抛出“日本收购美国的豪言壮语。如今，数字革命和生物技术革命正在强烈地影响着产业的发展，当美国人收获着新经济的丰硕成果时，日本人只得为自己的反应迟钝而扼腕叹息。由信息技术和生物技术引发出了新一轮的经济增长浪潮。在全球企业大家族中，成长最快、利润最高的便是技术创新最活跃的信息科技和生化医疗行业。比尔·盖茨的微软公司曾以 31％的利润率位居500强企业利润率的榜首，它每销出100美元的产品便可净赚31美元的利润，“芯片之王英特尔以23.1％的速度紧随其后，而戴尔等新型企业快速挤入500强的传奇更加夯实了美国在全球的霸主地位。尽管时下网络股泡沫的破灭让人们对这些企业的前途感到担忧，但技术代表着未来的信念将会支撑着这些企业力争做得更好。不仅如此，人们欣喜地发现，在2001年《财富》推出的世界新500强中，英国的葛兰素-惠康和美国的辉瑞药业分别以23％和22 .8％的利润率将它们在500强的排名各自提前了6位和8位。经济学家汪丁丁还通过自己对美国纳斯达克股市的研究后得出结论，代表生化技术的股票并没有受到纳市大调整的影响，相反却异常地坚挺。这种现状诱导着许多网络企业与传统产业结合，许多传统企业又纷纷地举起了信息化改造的旗帜。“鼠标＋水泥、“纳米＋钢筋也许会演绎出更加精彩的故事。没有独占性技术和技术创新能力的企业是很难在市场上生存壮大的。同跨国公司相比，中国企业技术创新能力显得十分单薄。我国工业企业的技术水平比发达国家落后15-20年。从行业分析可知，我国的轿车工业目前不具备独立开发新车型的能力，发动机的多气门技术、底盘中的自动变速箱、电子仪表、自动导航等基本是空白或处于起步阶段；电子行业中的大规模集成电路，目前发达国家电子元器件的片式化率高达70％，全世界平均水平也在40％，而我国片式化率不到10％。世界500强用于研究与开发(R＆D)的费用占全球R＆D费用的65％以上，平均每个企业的技术开发费用占其销售额的10％-20 ％，而中国大中型工业企业的技术开发费用占产品销售收入的比重只有1.4％左右。技术上的差距比规模上的差距更可怕，如果技术无法赶上世界水平，中国企业追赶跨国公司只能是一个遥远的梦。观念———无形的掣肘无论我们有没有做好心理准备，跨国公司已经并且还会以更大的规模走到我们面前，使得中国企业能更直观地感受到了自己与别人的差距，我们的不少大型企业已经兴起了向跨国公司学习的浪潮，这无疑对中国企业是一大幸事。但必须明确我们应该学习什么？长期以来我国管理界流行着一种“国情论，即中国的企业有自己的特殊情况，不应照搬西方管理。事实上，管理无国界，现代化的管理原则是谁都要遵循的。全球最大的专业软件公司美国CA公司董事长王嘉廉认为：中国企业要跻身于跨国公司的行列，最重要的是要打破传统的思维定势和条条框框。王嘉廉在不久前北京的一次“变革中的企业经营管理讲座时说，中国企业家如果再用落后的思维来运作企业，将带来巨大的灾难，这种灾难不仅仅是金钱上的损失，而是时间和机会的丧失，他们必将落后于世界潮流。王嘉廉给中国企业提出了以下警告：赶超技术不如用好技术。王嘉廉认为，我们应该换一种思维方式，不要再做纯粹为技术而技术的事，不要躲在实验室里“一心赶超世界，应该考虑现有技术能为企业和业务带来什么样的附加值。中国人的四大发明，西方人学习了，他们在四大发明的基础上做了进一步的发展，反而成了他们打败中国的技术；中国人同样应该学习和应用好目前世界上最好的技术，为自己创造价值，在这种学习和应用基础上才有可能创新出超越世界的技术。以饥饿感催促自己学习。中国企业往往“小富即安，缺乏目光远大的企业家。王嘉廉认为，企业家应该永远不要相信别人对你说：“你有多么地成功，必须永远保持一种饥饿感和危机感，保持不断进取的精神。现在竞争是速度的竞争，企业必须快速反应，要以非常快的速度进行决定和决策。企业做大后，更容不下差错，如果发现有失误之处，必须马上更正过来。企业最重要的是知道自己朝什么方向走，走什么样的道路通向成功，如果只盯着眼前，会很快走入死胡同。官僚主义是蚕食活力的病毒。人治的思想和等级观念还在我们的企业泛滥，在许多企业，我们总能看到“家长”的身影，高谈阔论的企业文化实际上依然是一种“家文化” 。官僚行为盛行，危害性极大，它是人际沟通的一大障碍，是使企业丧失活力的重大病毒。竞争力比规模重要。中国也有不少企业已经进入了世界500强，如中国石化、中国粮油进出口公司、中国银行等，但这些企业是靠国家力量、靠政府抱大的国有企业，在国际市场上仍缺乏竞争力。跨国公司是按规模定义的，但如果我们的企业徒有规模，缺乏竞争力，很快会在激烈的市场竞争中被扫地出门的。跨国公司并不是垒积木游戏，一堆就倒将毫无意义。因此，中国企业要想成为跨国公司，不要依赖政府的保护、各种优惠的政策，而要在市场竞争中真正拼出来，做一个烈火金刚。(10G1)

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