“中外名家系列”讲座之石滋宜(实录)

　　“中外名家系列讲座”将于4到6月份以竞争力为主线，推出数期专题讲座，余秋雨、魏杰、石滋宜、刘光溪等著名专家学者将从文化转型、人的素质、企业创新、产业结构等方面对竞争力问题进行深入探讨。继4月1日余秋雨的“文化转型与竞争力”演讲后，4月8日邀请国际知名管理学家、台湾著名学者石滋宜作“经济全球化背景下的企业竞争力之根源——创新”的专题讲座。以下为本次讲座实录：

　　中外名家系列讲座(41)

　　竞争力系列

　　时间：2003年4月8号晚

　　地点：国宾酒店二层大宴会厅

　　题目：经济全球化背景下的企业竞争力之根源——创新

　　主讲人：石滋宜(全球华人竞争力基金会董事长)

　　王忠明：

　　各位来宾、各位朋友，晚上好。今天是中外名家系列讲座第41讲。也许提醒是不必要的，但是我想首先请大家管好自己的BP机、手机。中外名家系列讲座特别倡导这么一种氛围，听的时候静能听针，问的时候，问时踊跃如犬。现在我们的常客，经常的坐上宾基本适应我们这样的习惯，有些临时性的朋友可能还不那么习惯，在你们接受我们欢迎的同时，千万小心别让你们的手机、BP机出声，以至于你的左邻右舍给你投向不欢迎的眼光。

　　今天晚上的讲座在我们中外名家系列讲座的创办史上，至少有两个“第一”是值得关注的。

　　第一个“第一”，我们第一次离开钓鱼台大酒店，主要是为了适应更大规模听众的需要，同样也符合我们我们在黄金时段到黄金地段，开发黄金地段的这么一个规范。第二个“第一”，我们在名家系列讲座当中，第一次有了一个系列中之系列，从今天晚上开始是进行我们一个竞争力系列，请我们石滋宜博士讲第一讲。

　　如果要追溯起来，上一讲余秋雨先生讲文化转型与竞争力已经涉及了，再往前有别的名家，比如韩国三星集团的李亨道副总裁也涉及到竞争力问题。也就可见，在我们组织名家系列讲座的过程中，对竞争力是非常关注的，主要是因为加入WTO之后，中国的企业比任何时候都更加注重竞争力，不管是企业，包括我们个人，竞争力的强弱，高低决定一切。今天晚上我们请来的是在台湾本土非常有名，然后又不断地扩张在台湾本土之外的，世界各地，特别是近些年在我们祖国大陆非常享有盛誉的石滋宜博士，请他来讲，开我们竞争力系列的第一讲。关于石滋宜博士，我深刻的印象很多，着重有两点。

　　第一，我认为是全球化，石滋宜博士实际完成了从他的全球化到全球化的他，这么一个历史进程。他的全球化视野能够给我们对竞争力的研究方面有更大、更宽广的参照系，这是第一个深刻印象。

　　第二，他大概每年要博览150本书，两三天大概要读一本书。刚才他的秘书告诉我，几乎两三天都要跑一趟书店，两三天跑一趟书店，一跑书店就得花上上千块钱，甚至几千块钱，所有这些结果，都可能在我们接下来，石滋宜博士的主讲当中得到验证，让我们以热烈的掌声欢迎石滋宜博士。

　　石滋宜：

　　谢谢王主任和各位企业界的领导者，今天我有这个机会和大家来探讨，就是竞争力的根源，特别我们谈到了企业之根源，尤其在经济全球化，可以说在进到知识经济的时代里面，我们所面临的这种挑战。我们用一个半小时，和大家探讨一下，也就是说我们加入了WTO，从去年可以说正是和世界经济接轨，也就是经济全球化时代的真正来临。在这样一种环境里头，我们都有一种策略，我们认为，世界的市场越大，我们的经营应该要多元化，更多元化。事实上是一种错误。也就是说，市场的规模越大，我们需要更专而与众不同，那你要与众不同的话，唯一的方法就是创新，这是我们今天要谈的主题。

　　从工业经济，工业经济的时代里面，我们已经完全Shift到了智识或者网络经济的时代。但是我们这样的一种转换时间非常短，特别是对我们中国大陆，在过去以计划经济为主的，在很短的时间里面，我们进到了市场经济。但是，在这个市场经济非常短的时间里，我们必须要和全世界的大家伙来共同玩相同的游戏。这个对我们来讲是一种挑战，也可以说是一种最大的机会。

　　知识经济就是英文大家都讲，事实上知识经济最初原文并不是，是知识为基础的经济。因此，它指以知识资源的拥有、配置、生产和使用为最重要的生产要素的经营形态，这是OECD对于知识经济的定义。这个定义我认为是非常学术性的东西。我们从这个非常学术性的东西可以回顾过去工业化社会，我们所谈的生产要素来讲，土地、资金和人力这样的东西，已经在今天所谓的知识经济完全消失掉了，也就是说我们今天最重要的，更有价值的是看不见的东西，而不是看不见的东西，也就是说今天我们可以这么说，看不见的东西比看得见的东西来的重要的时代的来临。因此我们中国文化也比较悠久，我们的文字也比较丰富，因此知识经济，我就把它改为智识经济，就是有效的应用资讯的一切经济活动。用这样最简单的来作为智识经济的定义，我的目的在哪里？因为我在很多的国家讲演也好，包括台湾、日本以及我们大陆，大家所谈的常常把智识经济认为是高科技的领域。事实上和高科技并不是绝对的关系。智识经济主要我们动脑筋，我们有任何的创意就是智识经济，我们创一个品牌，而不设立工厂，就是智识经济的一种运作方式。创品牌和高科技有什么关系？一点关系都没有。但是当然没有网际网路的话，知识经济没有独立并且迅速的发展，这是毫无疑问的。

　　我把网路元年定为1995年，日本把网际网路定为公元2000年，是他们的网际网路，慢了五年，日本经济今天还存在于工业社会里头，因此他的工业状况是这样强的理由在这里。他们有出版一本书，谈到他们网路落后的状况，也就是说他们的网路的速度传输资讯的速度仅有美国的1／300，但是他们资讯的量在网路上通讯的量只有美国的1／2000。为什么？因为全世界的电脑资料库80%大概都是英文，但是因为日本人不喜欢用英文，因此它的输送量会减少到这种程度。因此我一再呼吁，在台湾也好，在大陆也好，我一再强调要把英文当为普通话，这个是和世界接轨非常重要的一个动作。

　　但是在95年之前，是工业时代，传统的通路，传统的通路，当你要把很多的资讯这些内涵送到，假如内涵越多，资料越多，送到的人士就越少。但是在1995年网路元年之后，他输送的量和根本人数已经没有关系了。你可以同样的把大量的这些送给几千万，几亿人口，都有办法。

　　1995年确确实实是我们的网路元年。那么网路经济或者是知识经济改变了人类生活的方式、工作的方式、游戏的方式、行销的方式，都完全完全改变了。工业社会是以生产为主，生产导向的，通过经销商、零售商，然后销售给顾客群，但是在网路经济的社会里面，他不是现在只有存在的，就是总能够将来有一天存在的，就是代购商，他从顾客里面需要的东西，他到全世界去寻找，然后送给这些顾客。否则的话，就是直接由生产者直接送到顾客的手上，只有通路变成了这两种通路。

　　我们看一看，已经被高级这种品牌的巨人，Lvmh并购的法国化妆品连锁店，Sephora这家公司怎么样？打破了百货公司传统的化妆品专柜销售的模式，而以开放式和代购商的模式，把全世界各种品牌的化妆品、香水、唇膏、脸部皮肤美容用品上架不分品牌了。而且最好的，最受妇女欢迎的是什么？世界名牌三四百种口红，那它是由颜色来分，比如说粉红色，每一家品牌的颜色又不一样，你在专柜的时候，你没有办法做比较，但是现在可以了。但是它的颜色范围非常广，这些就是它不同的地方。另外它打破了化妆品专柜的传统经营法，在全球创下了最快速成长的业绩。事实上，我们到世界所有第一流的百货公司，都可以看到，就是转轨，都是转轨。但是，打破了这个游戏规则。打破游戏规则就是创新。所以顾客需求的趋势可以是速度的革命，追求便利，物美价廉，多重选择，绿色革命，健康的，现在大家买吃的东西，用的东西，都需要看看有没有。

　　现在在超级市场去看绿色产品，很多这一类的，这种需求已经越来越便宜的价格破坏，是不会停止的。尤其在中国加入了整个世界的经济体系之后，变成怎么样的情况呢？变成了中国将成为全世界最大的生产基地，我希望不仅仅是生产基地，要是创造基地，全世界的创造基地。也就是说，很多产品都在中国创造出来。这样的话，我们将来真正中国才具有了竞争力，否则的话，我们仅仅是国外名牌的代工而已。

　　所以，我们思维模式的变革、改变绝对是必要的，而且要革命性地改变我们的想法以及做事的方法。也就是说，所有的一切，我们非改变不可。智识经济的创新经营法就是改变游戏规则，我把它定位这样，确实是这样。在一年中，我看在美国比较畅销的这种书，出版的书都是和改变游戏规则有关的东西。改变游戏规则都不是市场的领导者，我看了很多例子，而无例外的都是那些新加入的创新企业。

　　比如在早期的世界第一大的零售业，Sears就给沃尔玛打倒了，摩托罗拉在享受全世界，无线电话的时候，被芬兰一个小公司，无名的公司诺基亚把它打倒了。现在诺基亚是世界的第一品牌。AirJordan是耐克鞋子里面最有名的。去年，我带着我大哥的孙子，他只有七岁，我说我买一双最好的鞋子，AirJordan，他说不要，他说已经过时的东西，他要的是Airwalk。我以前都没有听到过。IBM、康柏，这些大公司，但是DELL，麦克戴尔没有钱，他只懂得怎么卖电脑，成为全世界的第一品牌。Maxwell是美国，可以说五位总统，每一天不喝Maxwell就活不下去的人，都这样一种名牌，但是现在大家谈的是什么？Starbucks，这些讲不完的。比如日本最大的零售成功的零售业，Itoyokado怎么样，Uniqlo，两三年的时间，就把它超越了，Uniqlo，从来以前没有听过的，就是Uniqlo，我特别要介绍，他总是创品牌，他没有一个工厂。但是他都在中国做这个衣服，然后卖到日本，而且它的价格只有百货公司的1／3，结果非常畅销。像有一种休闲服，它的定单是1400万套，日本的人口只有两亿多，所以每十个人当中就有人穿他的衣服，这些例子太多太多。

　　以前我们都是以市场为主的，市场有什么东西，我们就做市场有的东西，也就是模仿。这是变成一个竞争的市场，尤其是生产导向的，或者是市场导向的，所以我们必须迈向顾客导向的东西。顾客导向的就是没有竞争者的市场，我们假如进到竞争的市场，只有价格的竞争，我们可以看到中国大陆有很多的产品，尤其家电业，这种价格竞争实在是太可怕了。

　　所以改变游戏规则需要靠“创新”。创新需要不断地学习，学习不是模仿，是要做思维的根本改变。才是真正的学习，学习的目的也就是要引导思维模式的改变。创新企业的文化我们必须要创立，也就是说突破巅峰，超越极限，成为员工的习惯。习惯是一种文化。第二具有宏观思考的习惯。第三个愿意学习，但是同时要丢掉，曾经学习的东西要把它丢掉。所以在创新的企业文化里，所谓的规定，上级的命令以及政策都是次要的东西。能以创新的手段达成更好的结果，才是最重要的。所以，这就是要培养这样的，使得每一个员工成为领导者，我们作为企业的领导者是什么？领导者是领导者而已，所以我们作为CEO或者是总裁的，我们要领导者中的领导。这是哈佛大学的老教授，非常老的教授Levitt曾经说过，“成功的组织最大的特色，就是资源放弃长期以来的成就。”所以我常谈，成功为失败之母，成功的延长线，在今天来说一定是失败的。

　　消费行销专家Fred专家说过，“顾客忠诚度的关键在于创造价值，创造价值的关键在于组织学习，组织学习的关键在于了解失败的价值。”我最近做了将近两个月的时间在北京，以及其它地区，我就看到了在媒体上的报道。就是我们大陆的政府在极力推动组织学习这样一种，也就是说国家组织学习，区域、地域的组织学习，然后企业的组织学习，也就是组织学习型的企业，我们将来必须要成为最重要的，所以学习成为最重要的投资。学习将成为最重要的，并不是投资占有土地、工厂或者设备，而在于人才上。

　　进一步的完全改变的教育思维模式，是最重要的。因为我们过去的教育是填鸭式的教育，这个并不是仅仅我们中国大陆、台湾，还有其它地区，大概绝大多数，程度不一样而已，都是以考试为主的，使得人，我特别在台湾批评了台湾的教育，是什么？是训练，而不是教育。训练的学生考的，叫做地区，事实上好学生，不是训练的，是要教育的。因为教育的目的在于培养成有学习能力的，我特别在好几年前，被马来西亚总理邀请去他们谈论公元2020年马来西亚教育改革的时候，我特别谈，教育的真正在在于学习如何学习，学习的速度要比别人快才有用。第二培养又独立思考的创意人，有创意。第三个培养一个成熟的人格者，不是你争我夺的这种思维。第四个能够享受人生意义的人。这个才是真正教育的意义，教育的目的。

　　国家的教育资源要多用在零岁到六岁的小孩子身上，我在80年代的后期，我因为和很多的企业接触，上千个企业领导，但是我发现有一些人非常容易改变，但是有一些人就非常困难改变，我就想到，我们最重要的就是要研究我们的脑，我们的脑袋研究，脑才是最重要。但是不久之后，在1990年，美国参议院通过了脑的十年，日本也说脑的十年，欧洲也说了脑的十年，对于脑的了解，加州大学的一个脑科学家在1993年谈的，我们人类对我们脑的了解还停留在于物理学、天文学15世纪到16世纪，15世纪谈的是什么？谈的是天动说，16世纪才是变到了首位的地动说，所以有牛顿的万有引力，这一个是物理学真正进到了正途，走向正途，现在也就是90年代，我们也正走向了正途，也就是说教育事实上零岁到六岁是最关键的。

　　但是有很多很多的教育专家不重视这个，我们还把我们的教育资源放在高校，正值日本索尼的创始人之一，他就讲从幼稚园我们才开始教育了，已经太慢了，幼稚园是几岁，所以这一个，我们要有这样的认知在教育上。比如说Leadership的创办人George Land，对于1600位五岁大的幼儿进行创造力的测验，这个测验方法完全是用NASA选择科学家以及工程师的方法，完全相同的。结果呢，这个测试的结果，令他们惊讶，这1600个小孩子当中，五岁的小孩子，98%的小朋友他的成绩都是具有高度创造力的，但是，这些小朋友在10岁的时候，做同样的测试，同样的测试之后，结果只有30%的小朋友还具有高度创造力，你想想看，从98%，教育越多，他们的创造力越差。

　　再过五年，他们15岁的时候，再做同样一次测验，结果只有12%可以评定为具有高度创造力的。因为他们对于超过25岁的，20万成年人，做同样错事的结果只有2%的人具有高度创造力。从这个统计的事实我们看出来，教育愈高，或者学习愈多，经验愈多，反而创造力愈低。这不是我们教育的目的，我们教育的目的本来要更有创造力的人，但是我们没有这么做。

　　我这个图已经画了很久，这是小学挖的一个小洞，国中生挖一个，中学生再挖一个洞，更深一点，高中挖的更深，大学就完全没入这个洞里头，那研究所挖得更深。所以更高学历的人就只相信他所学的东西，其它都不相信，这个就造成我们人类不进步最主要的原因，怎么解决这样的呢？我你都被这样的教育成长了，我想有一个方法就是要把天线搭起来，搭出天线，然后吸收外面的资讯，所以我们每一个成年者，不管是几岁都应该上网。否则的话，我们这个最主要的原因就是把训练当为教育的结果。右脑的教育是心的教育、爱的教育、创新的教育。这一些因为时间关系，我没有办法做详细的这种讨论，事实上我们人刚生出来的时候，小孩子就是因为我们他还不会语言的时候，他用的绝大多数都是右脑，因此它的右脑是有创意的，有整合，有所谓的这种景象记忆的能力，像电视机、照相机一样，看过的东西事实都记忆起来了。所以现在的科学家已经知道我们右脑是非常好的一个景象记录仪，我们看到的东西都可以记得。但是就是他没有办法和左脑关联，也就是说没有办法把每一次看的，比如说今天我看的这个景色，我把它放在哪个地方，在左脑写上日期，说是2003年4月8号晚上在哪个地方，这个我没办法记录。所以现在科学家正在研究如何把左右脑关联起来，事实上我们有脑干，是联络的。但是，我们没有关联的作用，也就是把他搭起桥梁，使得我们右脑所看到的图象清晰。有一些人已经具有这样的一种能力，他们看书看得很快，翻过去的东西，再可以想想，就可以记住，就可以回忆那是什么东西。这样学习的能力当然会加快。

　　企业的成功取决于员工快速学习的能力。因为学习的能力越快，他不是以过去的这种教育，他是学习，这样他会有创新。所以我今天晚上和大家探讨企业提升全球竞争力的四个重要东西。

　　1，我们产业重组非常重要。不管是任何一个产业，合并或者是策略联盟，都需要，否则的话，我们会被强的人所淘汰。产业的重组是一个关键性的东西。

　　2，重新定位。我们要重新定位我们自己的公司，我们要寻找出我们的核心专长在哪个地方，我们在哪个领域，或者我们应该怎么样来改变，像这一类事情，我们必须来探讨。

　　3，不断建立核心专长，并不是我们拥有，就可以用一辈子，没有，像索尼，他以过去的核心专长是什么？他特别强的，核心专长在哪里？做小，做的非常小，比别人小很多，这是他的核心专长。但是，在80年代后期，所有家电业都可以做小了，自然他的核心专长就消失了，唯一的方法，他就要创造新的核心专长。所以他们的电网就是完全比一个电脑，比这个电脑还要小的东西，但是只卖290块钱，将来他要使得家庭控制中心，就是这个。他们的野心就是这样的，把核心专长建立，他们93年亏损以后，现在已经恢复。核心专长有几个方法，核心专长的延伸，这样使得企业的成长同样一种核心专长的延伸，但是这种力量是有限的。事实上不断地建立新的核心专长才是真正重要的，也就是每一次开始，就要有另外一个继续，然后再有一个新的专长。每次都有完全创新的东西，这样来成长，这是核心专长的成长。

　　4，创新经营，我们来做比较详细的说明。智识经济的创新经营法，我们一定要专注于智识服务业Provices，这个字是两个词合并起来的东西，我们要用这样的方法来经营，少投资于土地、工厂及设备。

　　Provices是Product和Services，Production减Services。我1997年讲，美国斯坦福大学认为这是很不错的字，可以代表现代化的一个字。智识经济，创新的经营网，创新的经营法，第一个品牌的经营，绝对要有品牌的经营，我们要像台湾做OEM的经营，这个绝对是不行的，这就是我谈到的日本的Uniqio公司，这个从98年之后，就是一直往上，从98年往上急速增长，但是日本人的消费，每个人的消费，每个月的家庭消费并没有增加，这是日本现在景气不好最主要原因，在家里有很多钱，但是不敢消费。这家公司为什么会有这样的成长？这就是智识经济他创造了Uniqio这样一个品牌，然后在中国大陆找十家工厂做他的产品，然后他派一个质量管理的人才，这些你从他的产品里面找不到任何的缺陷。这是非常成功的。

　　当然这种成功就在去年开始往下降了，也就是说，你继续成功的模式是不行的，你必须还要再变。所我过去在台湾，中国生产力为中心，当总经理的时候，我的资质每两年都会变，我的策略都会变，每年都要变。品牌，新的品牌Model，像TOYOTA，TOYOTA的车子在美国，这种车子怎么样呢？绝对卖不到四万块钱以上，最多最多三万多。不管你怎么做更好的车子，你假如把TOYOTA这样的名字把它贴上去，人家不会买。因此TOYOTA就开始做品牌的转换，LEXUS，万、八万都有。这就是品牌的经营，我们是需要的。这就是TOYOTA100%的公司，但是它的品牌管理，品牌的经营，成为一个在智识经济中非常关键的东西。

　　另外品质质量的经营，质量的经营，事实上我们质量管理，所有的一切要做，目的在于顾客满意，不管是TQM，全面品质管理也好，ISO9000、ISO14000，或者是Six Sigma，正在为大家重视的，还有TOC，这些就是公司全体所有的各个单位，为什么要这么做？它的理由就是要找到这一点，就是要达到顾客满意。也就是说，不管是设计的，售后服务的，人力开发的，财务的，他所做所为就是要达到顾客满意，为他的宗旨目标。

　　为什么Six Sigma未来要赚更多的钱，现在的利润非常薄，但是为了赚更多的钱，我们就要做Six Sigma，过去质量的定义是朝着符合标准为目标，但是现在的Six Sigma，六个标准差作为不同的定义，他重视替顾客及企业创造价值，这句话是非常重要的一句话。换句话说，实践的Six Sigma是给顾客有权利获得满意的高品质和低价格的产品和服务，同时Six Sigma要给企业有能力生产高品质、低成本的产品和服务，以获取最高的利润。这是为什么要做Six Sigma，六个标准差是Six Sigma具有的力量是什么，他简单说是人员的力量和流程的能力，这样的东西。

　　我们有很多的企业都说，我现在已经良率达到99.3%，他仅仅达到四个SIGMA而已，你要达到六个SIGMA，只允许你在100万个当中只有3.4个有差异性。这种就是要99.99966%的良率，这个不仅在产品上，在服务上是同样的。

　　简单说，排除阻碍企业组织达成目标的要素，阻碍企业组织达成目标的要素是什么？把它排除掉，企业的目的在赚钱，企业的目标就是要赚更多的钱，其他所作所为仅是达成企业目标的手段而已。当然你做假帐，做骗人的东西，那是绝对不可以的，那是不用谈的，我们不能谈。也就是说，我们要用正正当当的经营，也就是要重视信誉，就是中国大陆更要小心，哪个企业的领导者更要注意。使得我们的部署不会做假帐，这是非常重要的。你想象看，美国的恩诺这样的成功企业，一夜之间跨下去；VOL.COM，当然它是破产，宣布破产，现在有所恢复了。也是同样的，不做正当手段才做成的。

　　Jacck Welch就是坚持，他在1996年的时候坚持六个标准差，SixSigma，使得顾客满意增加利润。他坚持要做，我事实上从外边当时已经领到企业，20几万人的公司要进行六个SIGMA，而且一半是服务业，怎么做呢？但是他做到了。Jack Welch说这种理论是我们从别的公司学来的，但是对这一理论的实践，以及追求这一学说的完美是GE独特的企业文化。我为什么要扣这句话？我在GE公司的时候，我假如要做些什么比较有创新性的东西，他们都会讲，这个不是在这里发明的，我们不要。这是外面拿来的东西，我们不要的。最早的创始人就是爱迪生，爱迪生这是美国的发明王，对不对？都是他发明的东西才要做，不是他发明的就不要做了。但是他经过了十几年的工夫，把企业文化完全改变了。把整个这么大的企业，他的理念完全打破。我曾经在很多年以前，就像你们政府的高阶层领导者谈到，国企改造，最好的方法就是到GE把那一套，他们有二三十万人的这种企业，能够这样地转换文化，把这个学回来，我们就不会有问题。

　　Six Sigma全面实施，使得GE从1996到公元2000年，五年间额外地赚到有的说100亿，有的说150亿，确实的市值我不知道。但是单在公元2000年，就因为Six Sigma而多出30亿的美金的收益。

　　产品设计的经营，我们产品的设计什么？要为应用六个Six Sigma的方法，也就是DEsignforSix Sigma，这样的观念来做有什么样的结果，比如说电梯，我们最讨厌的是什么？他说今天要定期保养，我们要上去不能，我们要扛着东西，有时候只有一个电梯而已，你就要扛着东西这样上去。为什么需要定期保养？那是最笨的方法，现在很多的电梯公司都放弃了定期保养，每台电梯都装有手机，这个电梯在运作的时候，他有了任何的不正常的现象，有差异性，不正常的，发生不正常现象的情况发生，他马上发动维修技师来修复，很简单的，哪个部分都知道，但是怎么样呢？他照签约，签约的时候还是签着保护理的费用，我前面谈的卖给你，这个钱已经浪费很多的人力和钱，现在不浪费了，就变成这样。

　　另外“真讨厌卖光了”，我们常常会在这种地方发现，红字他说卖光了，我们做生意是要告诉客人说我卖光了，我没有了，有客人我们能够赚钱的是什么？客人要买的时候，我们有东西卖给他，我们才能够赚钱，所以我们必须排除这样的设计。在这本可口可乐自动售货机，它就利用手机以及网路，我找了40几台可口可乐没有发现一台写卖光了。

　　没有，这才是赚钱的方法。在这个地方，就是改变我们以前这种设计的方法，这一个种类是什么？给顾客满意，顾客要的时候，他绝对可以买得到，不然的话，有人走了十几分钟，到了那个地方，想要买，说“卖光了”。那真正是使得顾客第二次不会再来了，你就失去了销售机会。

　　新事业经营的模式，新事业的模式，我介绍一下，制造业的金百利，他本来是造纸的，在美国有很多造纸厂，把全部造纸厂卖光了，但是他没有脱离纸业行业，他跳到新事业的模式，这是消费者的金百利。这些东西他敢和PNG来做竞争，他们是非常成功的。另外，生产业的奇翼是逐渐的，不是第一，在81年上市的时候告诉我们，假如你们的事业不是第一，不是第二的话，请你把它收摊子，关起来，它确确实实这样做。所以我们有许许多多的事业，没有就关门了。旧的生产的事业也在诞生，他创造了新的产品和服务，在这一方面来讲，他现在生产业的，我是写台湾的通用电器，他们现在一半的收支都是由服务业而来的，像GE在美国是赚钱最多的金融业。

　　最后我要和大家探讨的就是虚拟的通路的经营。重新将事业建立在虚拟的网路上。我们经营的都是实体的，但是我们还是需要在网路上设立我们的，虽然这一两年，我一到老美，美国这些人，我和他们谈商业，他说是不是不要谈这个，那是泡沫，我说错了，我说我很高兴看到你们美国大家都认为那是泡沫，所以我们东方的人有机会来开窍，否则的话，我们和美国的差距会越拉越大。

　　今日所有的企业，应注视两个世界，一个是实质的世界，一个是虚拟的世界。虚拟的世界不是空的，它是存在的，只是看不见而已。所以，产品加服务，Provice，也就是说实体的商店加上虚拟的商店，是有限大的商店加上无限大的商店。

　　我曾经在三年前向台湾的一家连锁店，最大的连锁店，我就告诉他，你一定要做虚拟的商店，你要卖钻石，你要卖所有的东西，除了毒药、毒品和武器不要卖之外，所有的东西都可以卖。你可以卖世界有名的钻石，但是你不必要买来，你在电脑上有那一个照片，大家看了很喜欢，它是五万美元，台湾很多所谓的电子新贵，他们都是百亿富翁，那五万块美金对他们来讲是非常小的数目。假如说五万美金有一个人买了，那么你也许从南非才用快递送到，他交五万美金给你，你赚多少，我认为至少是40%。这种钻石不这么高的价值，什么人敢买，什么人敢卖这个钻石。40%就可以赚两万美金，台湾的钱，台币是70万，你一个便利商店要卖面包，卖几十万、几百万的面包，才能赚70万台币。所以他是无限大的。你的连锁店的面积不必要增加，你知道全世界哪个地方有什么好东西，他们就开始做了。北海道的螃蟹，冷冻的用飞机送来，赚的钱要比卖普通的东西，方便面这一些赚几块钱，差太远了，都无限大的。只有要做虚拟的，才会增加。所以，以顾客为中心的E流企业，才能真正成为一流的企业。

　　电子商务绝对是将来买卖交易的主流，而且是需要100%的顾客导向，顾客满意的东西，假如顾客对你没有信赖，他不会在网络买你的东西，你必须要有信誉。为什么容易做这样的事业？因为他可以看到东西，然后才交钱，然后拿回去可以给检验局检验，看看这个钻石是不是有哪个价值，有哪个重量，假如没有拿去还，他把五万美元还给你，乖乖地还给你，这是绝对要做到这样的。

　　所以，我们中国大陆，我们有一个特别的机会，就是大西部开发，要加速大西部开发，西部开发绝对和东部的开发的MODEL完全不同，他们是在于农牧业这样一种社会直接跨过工业社会，工业的社会设立了很多工厂，很多的包袱他们不要，他们跳过去了。只要有网路，网路当什么用？用教育，作为旅游的宣传，然后创造数据化的财富。所谓数据化的财富，我在西部地区，很多省我都去过，我都讲过，我告诉他们，他们的创意非常好，所以他们可以替很多的广告公司做广告，这种创意。不必要有运输，用飞机、用什么运输，通过网路送出去，一个广告就会几万，几十万美金必须付给你。但是，我们在上海，在长江三角洲一带，很多台商每一个月十万台的BC，有时候二十万台的PC，但是一台赚多少钱，50块钱美金。做了一万台用飞机要运到美国，要多少时间呢？只要直飞要15个小时。但是，你一万台才赚50万，我软件开发，我通过网路一送出去，我可能是200万或者是电玩，这些都是有。我的好朋友温世仁先生就特别强调这一点，他现在有一家公司叫做千乡万财，这个创造，使得小学生、国中的学生自己会做网站，这些极有创意的人，而且可以把旅游做成通过网路告诉全世界，我们中国有太多的风景，从来没有人去过的地方，都有，完全没有破坏的天然资源，这些财富都可以。所以使大陆，大西部的农业、牧业社会逐渐进入了智识经济的社会化，十年以后，他们的水平可能会和我们东部相同，因为赚钱的速度完全不一样。赚钱的方法完全不一样。

　　所以提升全球竞争力的唯一的绝招，就是100%的顾客导向，100%的顾客满意的创新经营。我认为唯一的方法来做到这一点。我今天就谈到这里，欢迎大家加入我们全球华人竞争力基金会，想现在加入的人，甚至想成为世界级CEO的人，企业加入的，是想成为世界级企业的企业。我们现在的网站是WWWW.CEO21.ORG，我每天都有写文章，我刚才所谈到的一个多小时所谈的内容，大部分内容都在我的文章里，在我的资料库里面，你们加入的话，全部可以看到，而且看得更详细，我们具有这样的寻找机能，你打进去有关顾客满意的文章全部会跑出来，你会变成一本书，你什么都可以。我的E-mail，[e-mail]，你们有什么问题，直接发E—mail给我，不管我在世界任何地区，全世界现在都是联在一起的，他是不关重要的。我就谈到这里，谢谢各位。

　　王忠明：

　　刚才石博士侃侃而谈，就经济全球化的竞争力和创新相互之间的关系，做了非常深度的分析，在大家提问题之前，提各种聪明的问题，精彩的问题之前，我们先请两位嘉宾做一个点评。先请美国领导管理发展中心高级顾问，郑志文先生做点评。郑志文：

　　谢谢，谢谢石博士，这个点评话说的有点重了，其实今天来，也是跟石博士学习，和大家做一个交流。我每次见到石博士，总是感觉到石博士越来越年轻，然后特别有魄力，每次听完石博士的报告以后，总感觉我内心里面也年轻了，总是想回去做点不同的事情。总是想在我生活的各个领域里边再有所创新。

　　我第一次见到石博士是在广东中山，是98年的时候，我出差到珠海，珠海市政府的一些朋友说，咱们今天到中山去，中山市政府请了石博士给他们中山市这些企业做一个报告，非常好。那时候在我脑子里有很多困惑，国企的问题，包括我们民企的问题，包括我们自己企业的问题，有很多困惑。听了石博士的报告以后觉得非常震惊，有一种好象突然间走到一个山头一样，能够有很广的视野一样，其实这几年，石博士每次到北京来，我都有机会去听石博士的报告，其实石博士的报告面非常广，今天谈到的创新力的问题，也谈到领导力的问题，也谈到教育的问题，其实石博士每次谈到创新的时候，真都让我能够从全新的角度来看这个世界。石博士有他自己独特的文化和资源。

　　石博士在日本留学，同时又在美国的GE公司工作，他同时了解台湾和中国的企业，有这样一个文化的背景，其实他从这样一个角度来看的话，真正说有这样一个视野看我们未来究竟是什么。石博士刚才谈到创新的时候，他特别谈到教育。其实这个事情对我们的触动非常大，石博士每次谈到创新，总是要谈到教育，他从小孩的教育开始，同时也谈到企业的教育。第一次我听到石博士的报告以后，我感到非常激动，我跟石博士说，您讲的非常好，我该做什么？石博士讲，事实上我们的知识有一种死的知识，有一种活的知识，因为我们人是活的，如果说我们把这个知识能够消化，能够在我们的日常生活工作里，不断一点点应用的话，今天所谈的知识都是活的，如果我们不去应用的话，这些知识都是死的。其实我当时听完石博士的介绍以后，我也觉得非常好，我就要真正地说一点点的去应用。

　　其实说起来简单，这个创新的理论说起来简单，如果真正用起来的话，其实是非常的不简单。刚才讲了思维模式的创新，事实上在我们生活的各个领域里面，都会面临得到，包括我们回家以后，怎么对待我们的孩子，石博士讲教育的创新，怎么对待我们的孩子，回去以后对待我们的同事，对待我们的员工，其实都有很多创新的问题。所以，我想最后石博士也讲了，用了威尔奇的一句话，六个SIGMA是从别人学来了，但是我们追求这个完美性和独特的文化，我们今天所听到的这些理论是从石博士那里学到的，但是我们每个人怎么回到我们的公司里面，回到我们的文化当中，回到我们的生活圈子里应用这些的创新理念是我们每个人独特的文化。

　　王忠明：

　　感谢郑志文先生刚才讲创新的问题，说起来简单，做起来实际上很不简单，我想说的是，说起来也不简单，天底下没有几个人能够像石博士这样，对创新问题能够说得这么透彻，所以说不那么简单，能够到这里来说就更不简单。

　　下面我们再欢迎另外一位点评人，青年专家学家赵晓博士点评。

　　赵晓：

　　首先我非常高兴，我最喜欢的两个角色，今天我都有，第一个角色是学生，我最喜欢做学生，听别人讲，可以学习很多东西。第二个角色就是提问题，在提问题中来探讨真谛，今天让我做点评，我也有这个机会，我个人从来不听，只让我听，不让我提问的讲座，这样的报告我从来不听，我很高兴个人有这个机会，来听，做学生，并且有我点评的机会，借这个机会发问。我觉得石博士的演讲最大的好处是有全球视点，他站在全球的角度看问题，这点非常值得我们学习，第二点有前瞻性的视野，他很多问题是非常超前的，他的知识也比较新颖。我今天听了所有的东西，我差不多之前都知道一点，不敢说我体会很深，毕竟他是很新的东西。

　　早在三年前，我在国家经贸委产业政策司的时候，当时我们有一个考察团到台湾去。他们带回来一批资料，其中就有石博士的书，里面很多资料，都忘了，石博士的书记得很深。今天发问很高兴。我总结第一个全球视野，第二个是前瞻性视野。

　　第二个批评，在他的报告中，仍然有我们一般的管理学家所通常有的毛病。第一个毛病就是他没有支持他参考对象，他这里讲的创新也罢，很多的做法也罢，他没有告诉我们是什么样的企业能够做点，他的这种管理经验适合什么样的企业，哪种类型的企业，达到什么水平的企业，他们运用这套东西能够做到最好的效果，是不是所有的企业都应该这么来做，他们做有没有什么条件，我是学经济学的，我听管理学的课经常会听不懂，刚才郑志文讲了，他觉得每次很激动，都很明白。我坦率地说，我听完以后还有很多不明白的。我很强调一点，首先你讲的这个东西，一定要明确对象，我今天讲的这些东西、这些经验、这些做法，我相信不是没有条件，而是有条件的，那么什么样条件的企业最适合这个管理方法，尤其对中国大陆的企业来看，你们是不是达到这个条件，你们在什么样的阶段才能达到这个条件，或者你们学习这些东西，需要具备什么条件，这点我觉得仍然不是很清楚。第二点，我觉得结论很多，但是论证太少。一开始我听到非常新鲜的结论，我非常高兴，他说今天的这个时代就是市场规模越来越大，恰恰我们反而应该更加专业化，不能够搞多样化经营，接下来没有论证。

　　接下来我要提若干问题，刚才我们讲到创新，创新是很重要的，我知道日本曾经只用60亿美金引进欧美价值1200亿美金的东西，日本大量是学习，是模仿，而不是创新，我们知道创新是需要成本的，创新不是不需要成本，创新需要成本的情况下，我是学习、进程还是什么，我们在什么时候要创新，什么时候我们可能更多的学习，包括台湾很长时间也谈不到创新。

　　第二个问题，刚才我们谈到杰克威尔奇事件的例子，杰克威尔奇说，六个Sigma并不是GE公司创新，并不是他自己创新他就不要这个东西，他学习这个东西，他做的最好，我们实践并且把它做到完美，这个GE做到了，创新从哪个层次来讲，仅仅为创新而创新，还是把一种东西做到了，这种东西也许不是我创新，但是我把它做好，是创新好，还是做得好，哪个更重要，这是关于创新的问题。

　　第二个问题，我有疑问，就是刚才也提到了我们关于西部大开发的。石博士的看法，西部大开发有可能成为广告的机遇，知识经济后来居上，我对这个深表怀疑，全球能够谈到知识经济的没有多少，美国在2000年第四季度，互联网泡沫以后，也不太敢谈知识经济，最早谈知识经济概念，是美国的《商业周刊》，美国《商业周刊》重新操作一个概念，互联网萧条，也是《商业周刊》提出来的。我们看到其实阳光底下没有新鲜事，美国经济学家谈到互联网什么都带来了，电脑什么都带来了，唯独没有劳动生产力，知识经济本身面临一些争论。

　　第二个问题，我们看到美国之所以能搞知识经济，因为他已经搞了工业经济，而且进入了后工业社会，进入了高消费的时代，那么在这个时代里面，我们知道，美国实际上进入一个，他很重要的工作，怎么想，吃喝玩，他每天最大的快乐就是想，整天琢磨问题，为什么美国好莱坞的电影能拍的最好，他想象的好，他想象需要很多很多的人来想，很多吃饱饭的人在想，才有新的东西出发，西部离这个差的很大，我们今天在这里边，我们在北京能够比较容易地请到石博士，但是在西部要请到石博士这样重量级的人物非常容易不容易，尤其请到很多人，每天给他们贡献很多Ider，他们知道很多ider的基础上，再创新出一个好的IDER，这个是很难的，这个有很大的条件才有可能，这点我们目前远远做不到。

　　还有一个问题，石博士提到，中国的国有企业只要学到了，把GE那套学会了，就整个做好了，我们知道中国的国有企业是什么？假如说我换句话来说，假如中国的国有企业能够想到学GE，而且能够真正学到GE，那么他们就不是国有企业了。我们讲比如杰克威尔奇的工资是天价，但是我们知道国有企业的领导人它的工资多高，他有这个积极性做杰克威尔奇吗？哪怕杰克威尔奇到了国有企业，那个国有企业也不会GE，美国只有GE，只有一个GE，GE在美国最早的时候，大概100多年前，200年前，他是美国最大的企业，一直到今天，仍然是最大的企业。但是美国前十大企业，早被淘汰了，只有杰克威尔奇做到，由一个经营产品，现在变成服务业在里面占很重要的份额，很重要的位置，由传统产业仍然成为今天最重要的产业。美国也只有一个GE，那么GE的这些东西包括六个Sigma，别人提出来的都做不好，只有GE，我想知道这究竟是为什么。

　　当然这里边，我还有一些问题，由于时间关系，我也不想过多的占用大家提精彩问题的一个机会，我把这些问题首先向石博士提，希望得到指教。谢谢。

　　王忠明：

　　感谢赵晓博士以自己的全球化视野做了点评，给了我们很多新的启发。下面是问答时间，抢答时间、拷问时间。欢迎大家能够简洁明快、新锐、深刻，特别是我们的定座单位、定座企业，绝不在提问题上落后，这是你们得到最佳服务，所以欢迎各位，特别是定座单位踊跃提问。同时也要补充说一句，对于刚才的点评，也欢迎石滋宜博士可以再点评。刚才赵晓博士提了一些问题，在回答我们听众问题的时候，您也可以再做一些分析。

　　提问：

　　以我个人的经验，作为一个创新经营的公司，以客户为导向，让客户满意，如果这样做的话，很难做到企业有很高的利润，因为你要让顾客满意，首先要钱，你赚得很少，成本很低。第二你要做得高品质，很高品质和很好的服务，你的交易成本大大增加了，你的利润空间是大大压缩了，以我自己经验，我觉得这个很难做到。

　　刚才石博士提到创新经营的企业可以做到高品质，低成本，高利润，我认为高利润很难做到。谢谢您。

　　回答：

　　确实顾客满意，我们已经讲了几百年，但是真正做到了非常少数，但是做到了就是成功。在中国大陆像海尔张瑞敏他能够成功，最大的因素在于关键在顾客满意上，它的服务态度超过了、超越了日本，我所了解的。它成功的理由，最主要的就是顾客满意，为了达到顾客满意，所作所为，他把百个电冰箱都打坏了，为什么？就是要顾客满意。这个不要说顾客满意，尤其现在的时代是买方市场，而不是卖方市场。因此，不要说顾客满意，有的人就是很多的百货公司也好，都是这样的。他也说，你假如买了这个东西，十天以内，你拿来，我可以还给你，或者是换新的，但是你超过了十天，我就不要，你就不能。但是就是因为这样，像在日本东芝的副社长就是亲自向全国的人道歉，这是日本大企业第一次的，就是有一位买他们“唯西尔”，买了有问题，他拿去修，然后又有问题，这样就和东芝的员工吵了起来。这个员工就说，“你这个顾客，你这个人特别来挑剔我们，来捣乱我们。”所以这个顾客他在网路上写了，他和这个人所经过的事情，他在网路上公布，不到三个月的时间，超过了600万人看到了这个E—mail新闻。大家就开始发起“不要去买东芝的产品”的运动，东芝首先是非常强硬的态度，他说我要告这个人，伤害我们的商誉，要告他。结果怎么样？反而副社长亲自在电视上在媒体上，向全体国民道歉。所以，这个时代已经来临。

　　比如三菱汽车，回收没有正式的，在中国大陆发生了，中国大陆的人也提出了抗议，所以千千万万不要把顾客满意这件事情当为是口头的东西而已，一定要作为就是因为我为什么要创业？就是有人不满意，所以我要创业，取得这一个顾客更多的满意。也就是说我创业的目的就是为顾客满意，而我的宗旨也就是要顾客满意，才有赚钱的机会。否则的话，将来不会有，这是非常严格的事实，所以我们不能说，我们吃亏了，我在很多店，为什么会有顾客满意这样的，他会非常成功的理由在哪里？

　　我讲一个我亲身体验的，我到罗马出差，刚好有一天都没有事，大家和我一起去的，他们都去旅游了，罗马你去五次、十次也看不完。但是我留在旅馆里面看书，这是我的喜好，我就看书，我一年至少看150本以上的英文和日文的书籍，杂志不要谈，我讲的书。那么我就看书，看书完了，想出去吃饭，吃饭的时候看到一家非常漂亮的鞋店，其中有一双鞋子设计实在太美了，我就告诉小姐，我说我想买这双鞋子，你有没有十号的？假如没有十号的，美国的十号，是他们欧洲的四十几号，我忘记了，我说我要买，假如没有十号的话，九号半也勉强可以。结果小姐说没有十号的，只有九号半的，那我就说，我试穿，我穿着，我走过去再走回来。我在挣扎，因为那双鞋子我实在太喜欢了，但是感觉紧了一点，所以我就在挣扎，要买，但是有一点紧，但是不买，实在太可惜，这么漂亮的鞋子。结果我决定要买了，我告诉那位小姐，我说我要了，她笑我，她说不，我说为什么？我要买你的东西，你不卖给我。她说我看你走过去，走过来，我看你的脸上表情很痛苦。因此，我认为这双鞋子，你穿着太紧了，所以，我劝你不要买。你想想看，这是为什么？意大利的鞋子、鞋店它会卖的很好，理由在哪里？它关心顾客，假如你去买了，回来不要穿两次脚痛的要命，你这双鞋子已经丢了。我在台北同样的经验，我看在中山北路的那一些进口鞋子，我就是穿了意大利的鞋子，意大利我就买，我就想，我就紧了一点，那些台湾的小姐，她说穿了就会松开的了，可以，我就买了，结果我这双鞋子买了之后，就起泡了，我就不敢穿了，只有穿一次。我就告诉人家，说绝对不要在中山北路那一带买进口的鞋子。理由非常简单，口碑是最有效的广告，所以我说，你那一个店可以去买，绝对可以，这是为什么？

　　在日本有一个水口先生，一年卖的车子是千台以上，一个人，想想看一千台车子，一个店假如一年能够卖100辆车子算是很优秀的销售人员，但是他卖了一千多台，怎么卖的？我问他。他说进来的顾客我就知道他会不会买。我在和他谈的时候，有一个人进来买他的车子，买他的车子呢，他本来不好意思，他说“对不起，有客人来。”我说“你去。”因为我要看他怎么样卖车子，所以他去了，他跟客人见面，他就问那个客人说，“你是什么人介绍的？”我就有一点奇怪，怎么客人来了，你就问你是什么人介绍的，他就告诉他说，什么什么人介绍来的，他马上在电脑上把这些东西，把那个人调出来，他买的车子，什么时候买的，用的情形什么样，他就问他，他说“是你要开的车子”，他说“不是，我太太要开的。”“那你太太在做什么？”他说“我太太是家庭主妇，她主事，买车子的目的送小孩子上学或者接小朋友，或者去商店而已。”他说“那不要买这一系列，买别的型的。”那个人就说，“就买那一型的。”我就问这个顾客，说为什么你本来要买那种车子，他说你另外一种车子，你就买。他说我的朋友就告诉我，他说水口先生推荐你买什么你就买什么，你想想看，我现在讲的有几分钟，没有几分钟，他就把一部车子卖出去了。所以他一年卖一千多部车子，理由就这么简单。他所有来的人都是介绍的。我就问他，有没有没有卖成功的，他说有，当然有。我说你能不能举例给我听。

　　他说有一次有一位50几岁先生来了，说要买好车给他的小孩子，他就问他，说你的预算，这个车子你有什么预算？是要100万日币，或者200万、300万、400元万，他说价格不是问题，我想要的，我小孩子进好的大学，在大学里面，所以我要买车子给他。他说先生抱歉，假如这样的话，我没有很好的跑车卖给你，我介绍给你到哪一家去买跑车，而且是日本做的，不是外国的。你想想看，这个人他小孩子买了那部车子，回去之后高兴不高兴？高兴。这就是我的小孩子也买同样的车子，是跑车，同样的，他爱得不得了。在全世界已经卖了50几万辆了这样的跑车，但是比欧洲的这种跑车要便宜多了，但是你想想看，这个先生他将来要买车，到底要不要再来找他，绝对要再来找他。所以顾客满意是非常重要的。而且要由上而下，老板亲自的，要绝对授权给第一线的工作人员，有任何的抱怨就是抱怨的顾客是我们最好的、最宝贵的顾客。因为有抱怨我们才能够改进，假如没有抱怨的话，我们不知道改进。我不晓得我这样来回答你的问题没有。

　　提问：

　　请用一句话最简单的概括中国企业的竞争力的现状？

　　回答：

　　我想中国从经济的角度来看，是一个世界，所以我没有办法评定中国企业竞争力的现状。那是太大了，差异太大了，所以非常困难，抱歉，我没有办法答复。谢谢。

　　提问：

　　听了石先生的讲座很受启发，我听的过程中，也有一个疑惑的问题，也是刚才赵晓博士提的问题。刚才石先生一上来做的企业规模越大，市场规模越大，企业应该做专，后来我听石先生又谈，比如一个商业企业的例子，好象要做，你通过E网，能够做所有的事情，一流的企业，成为一流的企业，好象这个E网通过虚拟状态，应该是无所不能的。我想作为一个企业，这两个方面好象是对立的，这两个方面是不是可以统一起来，或者说他们是两个层次的，希望石先生再解释一下，谢谢。

　　王忠明：

　　特殊情况可以递条，往常我们都要直面，直接提问。

　　回答：

　　我想这个事实上，我讲一流企业，我们叫虚拟的和这个实在的，实际的这个企业并不是分开的，是核心专长，应用的核心专长，不一样，你可以利用你已经有的系统来发展你的另外一个核心专长，我不晓得这样来解释……也就是说企业规模越大，市场越大要越专，确确实实你专，你世界上，你在网路上，特别在网路上人家要找，是找第一、第二的，他不会再第几十万当中找最后的一位来买你的东西，你要非常独特的，这些出来是跑在第一的。你将来在网路上你就会选择大家要选择的，就是第一，他不会找最底下的这些人。所以，为什么你要很专，专的意思就是说，我能够做得和别人不同。所以，不要做价格的竞争，不要做价格，假如和别人的产品都是同类的，相同的，我今天在清华的班里，总裁也有人问我，假如您要做彩电的话，彩色电视机，我假如是在彩色电视机的领域里头，我假如做的都没有办法有独特性，有特别独特，我要放弃。

　　另外，我要集中在某一个尺寸上，我假如知道市场，大家对于这个尺寸有几千万的人想要买，这样尺寸的东西，我要福克斯在那个地方，然后集中全力做那一项，而且可以做得最好，而且最便宜。因为我做了几千万台相同的东西，我的量非常大，价格可以非常的便宜，别人就不会做那一种了。做哪一种也没有办法和我们比，我们有特色，这就是我们要专的理由在这里。这是我回答你的问题。提问：

　　您认为在中国企业中目前最具有创新能力，最具有竞争力的是哪一家企业？如果大陆没有，那么台湾有没有？

　　回答：

　　我想现在最具有竞争力的是哪一家企业，在大陆有没有？我想大陆有，海尔就是一家就我所知道的。台湾有没有？有，台湾有小的，这些名不见经传的，但是它的零件在全世界有80%，它是做零部件的，但是80%是他提供给全世界，但是小，不是很大的。假如比较大的，就是台机电，既有在MS来讲代工服务的行业来讲，他是现在，可以说是最强的，在世界上最强的。

　　王忠明：

　　我又收到好几张条子，没有多少时间回答，但是作为我们听众思辩的成果，我想先把这些问题提出来，然后请石博士回答其中的一个问题。

　　石博士感谢您关注西部，我有一个问题，您提到通过高频网络可以使经济加速西部大开发，但是知识网络需要经济、人才和教育的支持，而西部落后，缺少的正是这些，这可以说是一个悖论，请问您的西部大开发构想如何操作？

　　第二个，石博士的讲座可以概括成一句话，就是市场是绝对命令，不可满意是绝对命令，没有任何先决条件，不管任何企业。另外，请问石博士，对大陆国有企业有何指教？大陆国有企业正在痛苦转型之中，石博士了解大陆国企的弊端吗？我想请石博士回答最后一个问题，大陆国企正在痛苦转型之中，请问您了解大陆国企的弊端吗？

　　回答：

　　我可以说知道，问题，刚才赵先生就提到，说国企都改造了，用GE的方式就可以成功，他说这个是不可能的，我认为我并不是说要加起来，我也并不是要照抄GE的方法，但是它有许许多多的这些，就是中国的弊端。中国的弊端可以以GE公司为例，可以排除这些弊端。我的答复是这样的。为什么？因为我在GE公司工作过，假如有任何的，我有一次，我是负责技术转移的，我们到一个世界最大的水力发电，西门子投标是超过10亿，但是我们知道怎么样，我们必须要在底下贿赂，我们才有办法赢取这一个项目。所以，我们的CIO代表就和我们总裁琼斯谈，人家都可以底下贿赂，我们也可以答复是什么？我说我一毛钱都不花，我宁可不做这种生意。所以他认定没有很多的事情发生，但是事情发生了就是把他开除掉，不管他很好的、多年的同事都是一样的采取。我是说这种精神是我们需要学习的。

　　另外GE打破疆界，中国最糟糕的是什么？本位主义太重了。就像你们有一位高层的人，我说本位主义的问题，他说屁股指挥脑袋，他坐在那一个位置，就是考虑那一个位置的事情，这是国营机构的弊病。

　　另外一个，认真的人与不认真的人待遇是相同的，这个也是弊病之一，所以欠缺人性化的生产力，这样的一种观念，是我们国企改革最大的障碍，人性面，你们都没有讨论，你们讨论的都是机制的问题，什么问题，人的问题为什么没有讨论？人的问题应该最优先讨论，因为什么？有一些人必须下岗，下岗的人我们要深刻的替他做安排，然后不下岗的人，我们要要求他提高生产能力三倍或者五倍，我可以给你五倍、六倍的薪水。不是维持原来的薪水。这是不是你们的问题？是不是？

　　王忠明：

　　好，谢谢。非常感谢大家踊跃提问，也非常感谢石博士非常认真的回答。我们同样要非常感谢新浪网的朋友从上一期余秋雨先生的演讲，通过新浪网使得我们这么一个有限空间的活动，拥有更加数量众多的听众，更多的学习者，能够同一时间获得很多思想上的一些收获，我们同样也要感谢中资集团以及所属的国宾酒店，能够有这么一个宽敞明亮的环境，让我们共同讨论经济全球化的问题，以及企业竞争力的问题，创新的问题。这200多位我们都坐在一起，但是不断地有清风吹进，我们没有感到非典型的袭击。我们刚才听石博士的演讲当中，实际我们可以看到，他是有非常典型的台湾特征。比如说在许多语言表述当中，我们叫“贫穷”，他叫“穷贫”，我们叫“网络”，他叫“网路”，有很多细微的东西，我们作为当做，他是当为什么什么，把训练当为教育的结果，台湾的地域色彩是非常浓重的，但是这绝不影响他作为一个非常具有全球化阅历的这个著名学者，依然给我们展开了一次非常深刻的全球化的思辨，使我们更加清晰地讨论、理解和深入的思辨经济全球化，企业竞争力与创新问题。我想我们应该以热烈的掌声感谢石滋宜博士，同时也欢迎大家隔周二，22号再加入我们系列中之系列的第二讲。大家用掌声表示感谢石滋宜博士，并祝大家晚安。