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-家电销售渠道酝酿深度变革

http://finance.sina.com.cn 2003年04月07日 06:29 中华工商时报

  2003-4-72:52:28□刘步尘

   未来家电销售渠道将发生重大变革。其一是越来越多的跨国家电企业实施渠道剥离,将销售业务转包或委 托给国内具有渠道优势的企业经营,比如2002年飞利浦将五省区销售业务委托给TCL,海尔和三洋、海信和住友也有类 似合作;其二是国内家电企业将对现有渠道实施革新,最终将传统销售渠道改造成独立的、第三方利润中心,换言之,传统销 售
渠道将被改造成家电连锁销售企业。为什么跨国家电企业要将销售业务转包或委托给国内企业呢?这实际上是由跨国家电企 业自身的角色定位决定的。一般而言,跨国家电企业优势体现在两个方面:一个是技术方面的优势,尤其是原创技术和核心技 术方面的优势,是国内企业短时间内不可能超越的;另一个是品牌优势,跨国家电企业产品总体上优于民族品牌,给国人留下 的印象比民族品牌好,从而形成社会对洋品牌更认同的心理。两大优势对跨国家电企业具有不同寻常的意义:一方面可以利用 技术优势直接赚钱,比如向国内企业转让技术、销售关键零部件等等。由于在关键技术和核心技术方面中国企业缺失比较多, 想在短时间内摆脱对跨国企业的依赖并不现实,看来这个钱还得让人家赚。另一方面跨国家电品牌号召力强大,对市场具有天 然的拉动力,尤其对那些高消费阶层更是如此,这就是品牌对于市场的意义。事实上,除了技术和品牌的优势之外,跨国家电 企业还具有资金、人才乃至国际市场开发优势等等。但是,具有诸多优势的跨国家电企业和国内企业相比,却一直有两大短板 未能弥补,一是由于渠道支持力不足导致的销售力不足,二是制造成本不具有强大竞争力。两大短板是如何形成的呢?第一个 短板的形成,究其原因归结于跨国企业利润观念与中国企业不同所致。中国企业在面对市场与利润的选择时,有可能为了市场 份额而舍弃利润,但是跨国企业不会(不排除也有特殊情况),他们对企业意义的认知非常清楚,他们认为,到中国来就是赚 钱的,不是为人民服务的。正是因为对利润的极端重视,所以,跨国家电企业不会像中国企业那样,在销售渠道建设上可以做 到不计成本,他们总是试图在市场和利润之间寻求最佳平衡。表现在渠道建设上,就是投入人力、物力、财力适可而止。因此 ,洋品牌家电的销售,从市场动因上说与国内企业有很大的不同,国内企业基本上是靠渠道覆盖和促销活动来实现的,而洋品 牌基本上依靠品牌形象拉动市场。相反,中国家电企业几乎每一家都拥有一张庞大的销售网,这个网络在极大地提高产品销售 力的同时,不可否认地让企业背上了一个沉重的成本包袱。洋品牌的第二个短板,其实是一个相对的概念,由于中国企业具有 劳动力成本低廉的优势,在进行产能建设时,较少顾忌,几乎所有的家电企业均具有强大的生产能力(这也是中国“世界制造 中心”形成的基础之一)。目前,几乎所有的国内企业都存在产能过剩的问题。正是由于销售与生产两大短板的制约,跨国家 电企业在中国市场的经营,终于未能颠覆国内企业占据市场主导地位的局面,权衡之下,越来越多的跨国企业萌生出将销售与 生产委托给国内企业的念头。而这种念头于2002年成为现实,这一年,TCL和飞利浦、海尔和三洋、海信和住友开始渠 道合作,虽然这种合作刚刚起步,也仅仅局限于少数企业,但是,不排除有进一步扩大的可能。据可靠消息,东芝和松下产品 将于今年正式进入TCL的渠道。至于生产合作,也就是由中国企业为跨国企业代工生产,这也就是我们所说的OEM,早于 几年前就已开始,应该说渠道及生产的合作,对于合作双方来说是一个双赢的选择。于国内企业而言,使其巨大的销售与生产 潜能获得一个释放空间;于跨国企业而言,是选择了一条降低生产与销售成本、同时有效维护市场地位的途径。腾出手来的跨 国企业可以更好地进行技术开发与品牌形象建设。有人说,国内企业这样做不是“给狼喂奶”吗?等有一天把狼喂大了会把你 吃掉的。这其实是一种十分狭隘的认识。为什么这样说呢?因为他只看到了失的一面,没有看到得的一面。我们不否认不同企 业产品在同一个渠道销售会产生相互排斥性,但是,如果我们看到传统销售渠道必定向独立经销商角色转变,而今天吸纳不同 品牌进入渠道是这个变革的“军演”的话,我们就会理解,这种变革其实是具有前瞻眼光的。那么,家电企业的销售渠道是如 何一步一步走到今天的呢?1995年始,越来越多的企业认识到,如果没有自己的网络支持,想进一步开发市场将受到来自 大经销商的极大制约。长痛不如短痛,于是,以TCL为代表的家电企业开始了自营销售网络建设,至2000年,这个网络 基本构筑完毕,全国销售分公司达到31个,售点达到25000个,遍布全国各地的销售网点对TCL彩电市场地位的提升 起到了极大的推动作用,TCL彩电由此跻身三强之列。看到TCL销售网络对市场的极大带动作用,同行企业纷纷效仿,各 大企业的销售网络迅速膨胀。这个时候我们会发现,家电企业业务员的身影甚至已经出现在小集镇上。但是不久,家电企业渐 渐感觉出这个给自己带来市场愉悦的网络,也让自己苦恼起来:维持一个庞大网络的运营成本实在太高。网络对于企业的意义 ,已经不完全是一个销售力的概念,其成本的感觉越来越强烈。显然,渠道减负成为不可避免的。这就是2001年以后大多 数家电企业缩减渠道的原因。例如2001年TCL的“瘦身运动”,康佳、创维等企业的“减员增效”活动。至2002年 5月,渠道变革被乐华推向极端,乐华甚至将原来自营渠道一笔勾销,转而寻求大经销商(如国美、苏宁这样的商业企业)代 理制。和家电企业销售渠道同时成长的是大型家电连锁销售业态,2000年以后,以国美、苏宁为代表的家电连锁销售商业 蓬勃兴起,对传统销售渠道形成极大威胁。如果传统渠道不能与时俱进进行变革,显然有可能在和家电连锁企业较量中被甩在 后面。修修补补的改良,虽然有可能缓和矛盾于一时,却不能从根本上解决问题。家电企业销售网络要想在未来与连锁企业的 较量中胜出,只有逐步将自己改造成连锁企业。但是,要一下子把传统销售网络脱胎换骨成连锁企业,显然是冒进主义:乐华 渠道改革的受挫已经证明了这一论断。怎么办?最稳妥的办法就是要有一个预演,让竞争品牌进入网络,让不同的品牌之间有 一个相互适应的过程。站在这一点上看,TCL今天让飞利浦、松下、东芝产品进入网络,其实绝非着眼于蝇头小利,实乃有 着更大、更深远的用意,最终目的在于为其网络的未来寻找一个出路。(7B4)





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