| -组织结构设计系列谈 官僚式和特别式组织结构 |
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| http://finance.sina.com.cn 2003年04月02日 07:24 中华工商时报 |
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2003-4-23:05:56□邢少国李孝刚
前面我们讲过的职能式、事业部式和矩阵式组织结构是以职能权力的存在为基础对组织结构形态进行划分
。职能式权力是纵向分布的，事业部式是横向分布的，而矩阵式是二元权力结构。官僚式结构和特别式结构是这三种权力模式
发展成极端的表现：当组织权力层级过多，而且过于集中就形成了官僚式结构；而当组织权力完全离散，就形成了特别式
结构
。官僚式组织结构对官僚制的系统研究始于社会逻辑学家MaxWeber，他在欧洲通过对政府组织的研究提出了一个是巨
大组织合理化和有效率的管理框架。官僚组织的特点是：通过职务专门化，制定非常正规的制度和规则；以职能部门划分工作
任务；实行集权式决策。控制跨度狭窄；通过命令链进行经营决策，来维持日常的组织运营。官僚式组织的主要优势在于，它
能高效地进行标准化活动操作。把同类专家配置在同一个职能部门，能够实现规模经济，使人事与机器的重复设置降到最低程
度，员工也有更多的机会与自己的同事进行兴趣相投的交流。而且，这种结构形式对中低层的管理人员要求较低，有利于降低
工资成本。规章制度在组织中的渗透在某种程度上使管理人员处理问题比较容易，实行标准化操作高度正规化经营，使决策可
以集权化。因此，对中、低层管理人员的创新能力、决策、工作经验的要求不高。Weber经过研究，对官僚制的管理活动
的缺点做了如下描述：1.在官僚企业中，规定没有变通的余地，即使事实与规定不符，也要遵守规定；管理者的任何决定都
应有章可循。2.组织等级制度森严，权限随级别的增加而增加，高级别的员工对低级别的员工有绝对的监督管理权力。3.
所有管理规定都有书面文件固化下来，规定中对各种例外和可能出现的各种情况也进行了明确的规定。4.所有的企业规定非
常保守、繁琐，但规定稳定，很少变化；员工可以通过学习和在企业的经验习得。官僚式组织盛行于上个世纪50年代至60
年代。例如，那时候世界上的大公司，像IBM、通用电气公司、大众汽车公司、松下公司、荷兰皇家壳牌集团都采用这种组
织形式。随着全球性的竞争和不确定的环境的出现，这些组织面临着不断增加的复杂性和专业化人员比率的变化。到了90年
代，这种组织形式遭到了批评家们的普遍抨击，认为这种结构对于变革的反应速度太慢，压抑了员工的创造性和积极性。因此
，这些大公司开始了世界范围内的“瘦身运动。IBM员工总数从最多时25万人降到了17万人左右的数量。JackW
elch在任期内解聘了大约10万名GE的员工，其中包括许多中高层的管理者和专业人员。许多公司诸如Johson＆
Johson、Wal-Mart、3M、Coca-Cola等努力加强其分权化和扁平化结构，提升企业的效率。应该说
，官僚式结构是对大规模工业化组织较好的管理形式。通过建立权力层级制和具体的规章程序，官僚制对大量人员的有序性和
阻止权力的滥用提供了一个有效的方式。另外，官僚制也提供了一种系统而合理的方法去组织和管理企业，避免因太复杂而不
能使高层正确理解和处理的工作，这样就大大地提高了大型组织的效率和有效性。因此，虽然官僚制企业经历了世界范围内的
改革，但专门化和高度正规化这两个官僚制组织的特点都被大公司保留。因此，我们建议，对于中国大型企业的组织结构改造
，应适当保留并完善官僚制企业的优点，同时，更多地从组织结构与外在环境的角度寻找适合的组织模式，而不能一概而论，
根据不正确的舆论导向而轻易抛弃官僚制结构。特别式结构在某些组织内部，没有任何的权力和等级结构，这样的组织称为特
别式组织。通常，这样的组织生存周期很短，一般是组织随项目的诞生而诞生，随项目的结束而结束。在组织内部的人员都是
在某一方面的专家，他们在这个方面拥有绝对的职权，岗位之间没有汇报与管理的关系，任何决策都在一个层面上做出。组织
内部的协作是通过一系列会议和争论完成的。保证组织稳定性的根本因素是组织成员的共同目的，因此，激励机制在这样的组
织中非常重要，每个组织成员都享有不同程度的回报。从这个角度上讲，特别式组织是一个任务团队。典型的特别式组织是电
影摄制组。摄制组内导演、演员、摄影、声音、化妆、舞台道具等各个岗位对自己的工作有绝对的决策权。现在，很多创业企
业(start-upcompanies)，特别是IT企业也多使用特别式组织结构。特别式组织结构：这样的结构具有
临时性，一旦企业走上正轨，就需要彻底的结构调整。我接触过一家软件研发企业，公司创业之初，采用特别式结构。随着公
司业绩的增长，组织结构没有任何调整，现在公司的年销售额已经超过1000万元，但人员结构非常松散，这个公司下面又
有多如牛毛的小公司组成，每个公司有两三名专家，负责大型研发项目的某一个具体分项。在互联网巨额利润时代，这样的公
司还可以维持，一旦泡沫被挤去，管理和沟通问题便浮出水面。对于特别式组织，成员的共同目标是决定组织效率，乃至组织
存在的根本。由于现代信息技术的发达，对某些高度专业化、高度创造性和高风险的组织，我们建议可以实行特别式管理，既
可以激发成员的潜在能量，又可以提高效率，节约时间，因为特别式结构的成员都不希望这样的组织漫无目的、毫无结果地生
存着。(2E2)
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