-陈新华500亿锻造新华润 追求集团多元化下的专业化六七年内总资产翻一番

　　2003-3-254:29:05□本报记者程凯

　　 华润近年的发展让人吃惊，挟雄厚资本，由香港杀入内地，四处出击，啤酒、房地产、超市、纺织、电力 ……，给人印象是什么都做。去年底华润总资产到699个亿，而前年这个数字是不到600个亿。接受本报记者专访时，华 润董事长陈新华强调：华润不是什么都做，而是追求集团多元化下的专业化；华润不是靠资本运做赚钱，而是追求产业发展； 华润是在香港的企业，但更是经过改制的国有控股企业。收放之间意在专业当华润把眼光放在内地，由零开始大展拳脚时，是 在扩张；但相比当年在港“巨无霸”式的发展，华润的业务却在收缩。“华润现在的发展模式是集团式多元化，目前24个利 润中心将来会只剩七八个，每个都是上市公司。集团控股各上市公司，每个公司专注1个行业。”华润现有4个上市公司，3 个在香港，1个在内地。华润1948年在香港成立，风雨多年，到2000年形成了总资产500多亿、营业额近400亿 、经营性利润25.6亿(不计存款利息)的规模。但地处香港，也造成华润在港发展空间不大，“我们在香港的房地产、零 售、水泥、混凝土业务都在收缩。”与此同时，国内高速发展，世界级公司纷纷来投资、占领市场。“华润在香港和内地之间 ，就是一个罗湖桥”，陈新华认为，“华润了解内地，在各行业里也有相当经验，因此必须选择在大陆发展。”陈新华要再造 一个华润。“以2001年为基础，经过5年或者更长的时间(最多六七年)在国内发展，目标是把500多亿的总资产翻一 番。”过去的50年华润打造了一个这样的规模，六七年内要再造一个这样的规模。“这个速度很快，对我们压力很大，但好 的战略目标是华润发展的追求，也是凝聚华润员工的力量。”如何做到再造一个华润？“要翻番就不能分散，就必须相对集中 。我们确定进入内地的行业是零售、啤酒、房地产、纺织、微电子、电力、肉类加工等，有可能再多上几个。无论如何六七年 后能上去的行业都必须非常专业化，规模也要相当大。”陈新华一再强调华润并非什么都做，“过去的确做得很多，但现在要 逐步收缩。”“做熟悉的传统行业”华润在国内投资让人眼花缭乱，仔细分析却可发现多集中于传统行业，原因何在？第一， 国内这些行业有发展机会；第二，华润过去也是做这些的，比如啤酒、零售、房地产、水泥，华润以前在香港都做。“华润不 可能抛弃所在行业去做其他行业，我们不可能去做我们生疏的东西，我们必须去做我们有经验教训的东西。”华润的战略已实 施第一年，“开局良好，一切按计划、按预算完成。”而这样一年年的预算华润已经做到2006年。去年华润利润增长了7 ％-8％，第一年预算已经达到，第二年预算陈新华认为现在看来也能达到。“如果每年都完成既定目标，总目标就可以实现 。今年华润的计划还是按部就班，比如纺织还要继续深入，啤酒也要继续做，零售业要去开店，这些都有具体规划。”扩张还 将继续，不过还在既定行业中。“我们选择的基本是传统行业，竞争会非常激烈。但是传统行业的好处是‘永远有需要’，比 如吃的、穿的、住的，人总是需要的，而且不断发展。华润如果做得好，不但可以生存，还可以取得领先。”决定竞争中谁取 得最终胜利的因素很多。华润年初专门讨论了“如何提高战略执行力”的问题。陈新华解释说，战略好定，做好不易，很多公 司都有很好的战略，但最后做不好，“华润也怕重蹈覆辙，所以我们今年非常强调提高战略执行力。”“提高竞争力没有专业 化是不行的，你不能在行业里讲外行话，不能对市场的理解肤浅，不能对竞争对手一无所知。行业发展要靠专业化，必须提高 专业化水平，提高团队整体战斗能力，提高个人水平。”对于“看好一个有潜力而被低估的行业就大举进入，到一定时候就出 手”的疑问，陈新华表示，华润所做的这几个行业都要做大，要上市，华润挣的钱都是产业的钱。华润的确不是什么都做，比 如银行相反还卖了两个。关于近期收购兴业证券事件，陈新华表示，一切只是在考虑过程中，现在已经停止。“我们原想兴业 证券在国内是个不错的牌子，做证券也符合我们的发展。华润在国内有这样大的投资，回报率也不错，通过证券拢来钱再投资 到这些行业不是很好吗。”就停止对兴业证券收购，陈新华指出两个原因：一是华润还不是非常了解证券业，“我们没有做过 ，专业化程度不高”；二是兴业证券也还有很多问题，对华润风险太大，“先放一放，再看一看，条件成熟就会有所举动。证 券与华润在国内发展的各个行业都是相联系的，而其他行业我们就没什么想法了。”认真分析华润的投资战略，除了陈新华所 说的选择做过的传统行业这一标准外，华润一般选择市场集中度差、没有行业领导者、没有市场标准和产业方向代表的产业。 而后华润借资本优势购并，快速成为行业垄断者，谋取高于行业平均利润率的回报率，并左右行业发展。“国有企业也能做得 更好”一年前陈新华就说过，要通过坚定不移的改革和发展，把华润发展成为在主营行业里具有领先地位的优秀的国有控股企 业，同时实现股东价值和员工价值的最大化。陈新华认为，华润在国内的迅速发展，资本雄厚是一方面原因，但“最重要的是 好的团队、专业化的经理人、经济发展的需要。”华润是香港中资四大企业之一。很多人认为，国有企业由于体制的弊端不可 能做得更好，华润也是一个国有企业，如何能够做得更好？陈新华态度很坚决：“国有企业当然可以做得更好，否则就没有国 企改革这一说法了，通过改革的国有企业是能够做好的。当然，国有企业的股权结构、体制都是很大的影响因素，但都不是惟 一因素，还有管理、员工素质、经济状态。”民营企业也会有问题，“我们收购的四川蓝剑啤酒就是一个民营企业。它曾经做 得不错，但到了一定规模就做不好了。2001年跟我们合作前亏损9000多万；2002年我们控股后，开始参与管理， 到今年赢利了1个亿。原因在于我们采用了现代化的管理方式。”“我们不是光拿钱收购企业，而是要控股、要参与管理、重 建组织架构，把我们的6S管理系统移植进去。这样的效果现在看来非常不错，蓝剑的变化有目共睹。一个企业要搞好，所有 制当然很重要，但是管理办法、管理的人是否更加先进、更现代化、更符合实际，这些也是相当重要的。”啤酒是华润收购战 略中力度和规模非常大的行业，从东北、到西南、到中南，战役四处打响。华润收购的都是地方牌子，慢慢把它们整合起来。 “现在看起来效果很好，去年我们啤酒的利润破天荒的最高，已经摆脱了整合过程中的一些问题，健康发展。”陈新华承认整 合过程中有很多经验和教训，“因为整合的大多是国有企业，要让他们变制、变人、变管理、变组织。”“华润虽然也是一个 国有企业，但是地处香港，必须按照香港的办法来经营管理。香港是充分的市场经济地区，要是完全的国有体制早就垮了。华 润是按照香港市场经济的前提来改革内部管理的，从这个意义上讲，华润是一个经过改制的国有控股企业。”