《财经时报》：经理人新突破系列之一 经理人外拓“三大修炼”

　　本报记者冯馨

　　“该是中国人创建跨国公司的时候了。”——中国项目网董事长王辉耀一直是中国企业开拓国际化道路的鼓吹者，他 认为，在中国加入世界贸易组织之后，中国企业走出去的趋势已日益明显。

　　而“国际化与其说是对企业的挑战，不如说是对职业经理人的挑战”。翰威特咨询公司资深顾问林靖在谈到中国入世 后企业向国际化转型的问题时这样认为。但由于种种局限，中国的职业经理人仍显得“幼稚”，与国外的职业经理人有着明显 的差距。他们在走出国门后，在个人心态、思维和观念三方面所表现出的巨大缺陷，在某种程度上制约和阻碍着企业的外拓。

　　修炼第一关——增加信心

　　王耀辉认为，中国职业经理人走出国门伊始最大的困难是对自己不太有信心，不知如何进入海外的主流社会群体，总 觉得自己在国外是少数民族。因此，首先要克服这种偏见，要有国际化的视角。

　　他以自己在海外发展的经历为例说：“在国外，能力是最重要的，一切凭能力说话。刚去时没有人理睬我，我就自己 看报纸、看卷宗、写报告，这样与公司上下都有一个沟通，容易得到大家的认可。然后从寻找公司存在的问题切入，比如公司 与各地分公司的协调，与分公司的经理进行沟通。这些事情都是我自告奋勇做的，这些积极主动的行为很快就得到公司的认可 ，自信心也就越来越强。”

　　他认为，中国经理人不敢为人先，做事手脚诸多束缚的一个原因就是缺乏自信，总觉得别人做得比自己好，和外国同 事合作时，也总认为自己的工作可能比不上外国同事的好，或者和国际大公司同台竞争时畏首畏尾。但缺乏自信的心理堡垒又 是最易攻克的，抛开主观偏见和顾虑的同时，脚踏实地的实干就是最好的处方。自信是慢慢建立起来的，只要扎扎实实地做工 作，一份成功就能给你提供一份自信。自信是在不断克服困难、积累成功的基础上得到修炼的结果。

　　修炼第二关——信赖下属

　　相比外国经理人，中国经理人较为保守一些，他们有太多的顾虑不愿放手让下属去做。他们往往依靠自己的个人魅力 来影响下属从而弥补自己的短处，可这往往是不够的，他们应该学会如何更为开放地学习和分析，如何用别人的手弥补自己的 欠缺，从而达到自己的目标。

　　比如，当中国的创业者在经营靠自己的血汗打拼下来的初具规模的企业时，能够意识到合理的经营策略和管理规则是 企业成长的必要一步，但对于招聘到的一些高层次、高学历的人，却往往对通过规则进行授权充满疑虑，害怕权力的下放使自 己失去控制和作为“老大”的决策地位。

　　中国经理人的这种保守性格导致公司无法顺利形成有利合作和多赢局面，因为无法合理授权，便无法建立开放的学习 型组织，从“个人英雄主义”到建立默契的团队的转变就无法实现，企业最终面临被国际化竞争所淘汰的危险。

　　因此，在对授权满腹疑虑时，不妨多给下属一些信赖，多为员工的成长提供更广阔的空间。只有彼此真正信赖的团队 才是自上而下凝聚高效的集体。同时，这种信赖作为一种无形的激励手段，增加了上下级的沟通与交互，由上对下简单的“发 号施令”变为“群策群力”的模式，进而促成学习型组织的建立，此后为企业带来的利益将远远大于权力下放的风险。当然， 与此同时，突破了这一心理障碍并不意味着经理人可随意授权下属，同样要受到类似西方商业中“契约式”管理的约束。

　　修炼第三关——开放的心态

　　林靖认为，从经营上说，美国人在思维上更擅长，更具创新精神；在推理上，更具备胆量做假设，然后进行论证，并 在实践的过程中逐步调整——这是商业远见的一种表现。而中国人往往奉行一种归纳推理，现从各种渠道收集很多信息进行论 证，再做判断，往往在反复研究的过程中也错失了商机。

　　“这是西方人和亚洲人差别很大的地方。中国的经理人在崭新的环境下打破原有的思维框架，以更为开放的心态去包 容和接纳新的事物，迅速学习到知识是十分关键的。”林说。

　　中国人是长于思维的民族，千百年的文化传统给我们形成了某种价值定势，使中国的职业经理人在思考问题时难以割 断历史脐带，难以违背最基本的价值准则，因而他们的行为是思索清楚了再行动。然而正是这种思维模式在一定程度上阻碍了 创新和发展。在日益激烈的竞争环境下，高效的“知本”积累作为国际化企业的首要任务，要求经理人实现传统思维模式的转 变。

　　对于中国经理人的思维和心态，作为德尔卡内基资深培训师的赵卜成有类似见解。他认为，“中国经理人面临挑战时 ，态度不够开放”。中国经理人尽管在接受外来知识方面态度没有问题，但人与人的互动、信任同样需要加强。如果自己没做 好，就要勇于承认自己的过错过失，将这种开放的思维和态度具体到日常的行为和交流中。

　　西方开放的交流方式很值得借鉴。在与不同国籍的人协同作业时，中国经理人的表现比较含蓄，欠缺开放的沟通，首 先表现在交流不足引起信息不对称。而对于西方经理人而言，有效而充分的交流是他们职业实践的有力保障。

　　中国职业人士这种情况多有发生：虽然工作做得很好，但并没有和其他人进行分享和交流，往往并没有人知道这项工 作好在哪里，这项工作实际上就是失败的。以后来了很多机会，惟独没有你的，便会觉得很不公平。而对于西方职场人士而言 ，信息在无阻力的传递的同时，既实现了团队的整体积累，又保障了个人应得的利益。在这点上，中国年轻一代的经理人还有 很大的成长空间。(完)