海外篇：法国百货业和美国百货业

　　法国百货业：巴黎春天

　　法国的大型百货商场已有150年的历史。它们始创于19世纪中叶，20世纪初叶和二战后数十年的两度辉煌，造就了“拉法耶特”、“撒玛利丹”和“市府巴扎”等一批声名显赫的大商场。面对来自各方的挑战与竞争，法国大型百货商场2000年的营业额反而平均增长了5.9%，法国百货业美如巴黎的春天，其有何驻颜高招，请看——

　　重连锁经营巩固地理优势

　　　由家族企业演化而来的法国大商场很早就意识到连锁经营的优势，最近几十年当中，发展连锁商店已经成为它们的既定战略。拉法耶特集团目前在全国拥有60家规模不等的连锁店，巴黎总店的营业面积达到5万平方米，中等城市的分店则只有数千平方米。另一家著名的春天商场也拥有18家连锁店。为扩大连锁经营，拉法耶特也曾在70年代试图打入远郊区的商业中心，与超市一决雌雄，但最后败下阵来。

　　因此它们意识到市中心才是大商场的用武之地，再加上历史的原因，现在法国的大型商场无一例外都占据了各大城市的最繁华商业地带。在巴黎奥斯曼大街比肩而立的拉法耶特和春天两个商业巨人自身所处的地理位置就是永不褪色的金字招牌。远离市区的那些巨型超市，家乐福也好，欧尚也好，在这一点上就只能望“市”兴叹了。实际上，法国近年来已经形成了市内大商场，市郊大超市，各自雄踞一方的较为合理的商业布局，既避免了野蛮竞争，又维护了市容。

　　舍弃价格战上档次搞创新

　　在价格上，大型百货商场难以与超市、专卖店和工厂直销店较量，因此它们大都舍弃了价格战略，转而发挥自身商品门类齐全、品位高、形象好的特点去征服顾客。在巴黎的几家著名大商场里，顾客可以在世界名牌林立的商品中选择服装、首饰、化妆品、鞋帽。拉法耶特商场每年必请巴黎著名的服装设计师举行展示会，甚至请他们专门为商场设计独家出售的系列时装。春天商场则在妇女高档用品和首饰上下功夫，并在去年专门推出了7000平方米的高级体育服装精品店，汇总了250种各路体育名牌，以适应欧洲近年出现的运动服饰热潮。

　　抓特色商品创办海外分店

　　近年来，拉法耶特每年举办一次以一个国家为主题的商品展示销售活动，引进该国的特色商品，配以引人注目的广告和该国的国情介绍，这对顾客产生了强大吸引力和冲击力。东方的中国和日本，地处非洲南端的南非，大西洋彼岸的美国都曾经是其嘉宾。法国是世界第一旅游大国，每年入境的7000万外国游客当然是法国大商场争取的对象。

　　在法国零售市场趋于饱和的情况下，向海外发展就成了大型连锁百货商场的一条可供选择的道路。拉法耶特除早已在英国和埃及设有分店外，自1980年开始又陆续在新加坡、北京、曼谷、东京、莫斯科、汉城、柏林等世界大都市开设了连锁店。春天商场的控股股东比诺集团也在考虑继其家具和文化用品专门连锁店国外设点后，将百货商场推向国际市场。

　　搞兼并联合走集团化道路

　　法国大型商场通过最近几年的联合兼并已经形成今天集团化的态势。例如，拉法耶特在80年代中期就已经收购了31家陷入困境的大众商店，使其旗下的拉法耶特商场达到60家，以"单一价格商店"为招牌的中小型商店达到238家，遍布全国144个城市。

　　目前，拉法耶特已经成为法国最大规模的单一大型百货商场集团。春天连锁商场则于1992年被比诺商业集团收购，并与福纳克文化用品连锁店、孔福雅玛家具连锁店一起成为该集团四大支柱之一。既有独立的经营权力，又背靠以金融、精品和集团供应等其他三个支柱支撑下的比诺集团实力强大，春天百货连锁近年的经营更是如鱼得水。

　　据法国经济观察中心的统计，在逆境中发展的法国大型百货商场2000年的营业额平均增长了5.9%，可说是在漫漫征程上又进了一步。与英国玛莎连锁百货在欧洲全军覆没相比较，法国大百货商场的经营之道确有过人之处。

　　美国百货业:再起风云

　　美国零售行业在经过多次流通领域革命之后出现了新旧交替、推陈出新的进化演变，新兴零售商店不断涌现，激烈的竞争已使这些零售商店在管理方式、商品种类、定价机制、店堂布置、服务态度等方面的传统标准变得越来越模糊，百货商场也找准机会再次崛起。

　　西尔斯连锁为王

　　目前在美国拥有870家百货连锁店、1300多家专卖商店和庞大金融服务业务的西尔斯集团在过去一百多年中的经营业务变化就充分体现了美国零售行业的这种趋同倾向。享有“百货王”美誉的西尔斯集团历经百年不衰，与其经营理念、经营战略及经营手段有着密切联系。零售业专家认为，不墨守成规和紧跟市场随机应变是西尔斯成功的秘诀所在。

　　西尔斯实行连锁经营之所以获得成功主要是得益于规模经济的优势，这些优势主要体现在广告效益、规模管理和售后服务等方面。西尔斯连锁商店因其规模巨大，可以统一进货，进价可大大降低，进行统一促销，巨额广告费分摊到每个商店的费用就比较少，在激烈的商业竞争中必然处于有利地位。由于连锁店实行全国联网，所以顾客购物可以异地退换，这大大消除了顾客购物的后顾之忧。比如一位顾客在美国西部旧金山的西尔斯连锁店买了一个计算器，回到纽约发现不合适后就在纽约的西尔斯商店退掉，一切都显得非常自然方便。

　　西尔斯连锁商店的迅速发展对西尔斯管理层提出了挑战。为此，西尔斯及时调整经营管理战略，推行富有弹性的经营管理系统，将各店的责任与权力划分清楚，规定各店要彼此经常联系，对出现的问题及时反馈。

　　当然，西尔斯对遍布全球的上千家零售商店不可能事事都由芝加哥总部亲躬，因此建立了有效合理的分层次管理体系，在允许各地区连锁商店独立经营的同时保持公司总部在战略方面的统一协调领导，具体地说就是采用了采购促销部门的集权管理与销售部门分权管理相结合的新的经营方式。

　　如今，美国稍具规模的零售商都走上了连锁经营的道路。除西尔斯外，著名百货商店如梅西和诺德斯特罗姆等都无一例外地采取了连锁经营的形式，传统的单店经营的百货商店早已丧失了生存空间。统计资料显示，美国连锁商店在全美零售业中所占比例高达60%。

　　诺顿式的服务

　　诺顿百货公司成立于1963年，它是由8家服装专卖店所组成的公司，最先崛起于太平洋西北岸，席卷整个加州最繁华的地区，诺顿公司自创建开始，就确定了靠服务取胜而不是靠削价竞争的策略。

　　诺顿的定价虽然比其他公司不差上下，但它不靠价格竞争，也不降价求售。前来购买的顾客都相信不会上当受骗，他绝不会发现上周花了290美元买来的衣服，现在只卖120美元。诺顿深细顾客会借有形的东西来评判无形的东西，因此非常注重店内的气氛，有许多店面的大厅都安排穿正式礼服的钢琴演奏家，演奏典雅的背景音乐。退货是顾客头疼的一件事，对顾客的退货要求，诺顿公司的政策是二话不说退货。只要顾客提出退货要求，就准予全额退钱或换货。其它商店也会这样说，但只有诺顿真正做到了。该公司有位兼职员工在网球俱乐部听到一位妇女抱怨两年前购买的一件毛衣，这位兼职店员走过去打断她的话，并坚决请她到店里退货，即使这位妇女已把毛衣送给一位朋友。

　　诺顿公司在不慎冒犯顾客时，会不惜代价来弥补。有位企业主管对该店的名声感到怀疑，特别选在出差旅行前拿了两套西装到该店修改。他等到非赶往机场不可时，该店还没有把西装改好，这时他心中沾沾自喜，心想该店还不够完美。但等他到达另一个城市的旅馆时，发现有一个联邦快递的包裹在等他，里面正是已改好的西装--还附有三条价值25美元的领带，以表示歉意。

　　诺顿的成功并没有独特的诀窍，正如一位分析家所指出的："诺顿的服务与衣服的质量并非是独家的绝活。但似乎只有这家公司能在这方面发挥得淋漓尽致。"诺顿公司能够向顾客提供完美无缺的服务的原因在于高层领导的重视。他们所塑造的企业文化和组织，使得提供优异的服务就像呼吸那样自然。(编辑/民任)

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