探索篇：百货业的自我救赎

　　单纯讨论百货商场为什么对跌入低谷已经没有更大的意义了，对所有有进取心的商场来说，现在所面临的共同任务是——

　　百货业的自我救赎

　　-文/本刊记者民任

　　百货也连锁

　　“君问归期未有期，巴山夜雨涨秋池。和当共剪西窗烛，却话巴山夜雨时。”这首唐代诗人李商隐关于思念的诗用在北京王府井百货(集团)股份有限公司的员工刑毅刚身上再合适不过了。他是被公司选派往武汉王府井的副总经理，远离北京的他一边在千里之外的武汉执行王府井的“百货连锁”计划，一边承受着告别妻儿的相思之苦。

　　听起来有些悲凉，但事实正是如此，王府井百货是北京百货零售的龙头，为了抵御其他业态的进攻，建立自己的商业模式，派出自己的员工在全国各地开店是他们近几年的计划。这个过程是那么的艰难，以至于员工被选派后，公司内部的一分报纸称之为“出征”，言语形容颇有一去不复返的意思。

　　事实上，重塑一种业态的商业模式是上世纪90年代后所有有进取心商场的共同思考的问题，王府井只是一例。各个商场的答案做法不同，但过程和经历的心理考验都一样。有分析人士认为，这种人员安排上的阵痛不可避免，而要面对的最大问题仍然是心态，是如何放下以前的架子，以好的思路和方式来面对转型带来的各种难题。

　　即便是如此，王府井百货还是坚定的执行了全国连锁的计划。回首往事，还是有几分辛酸。1995年初秋，王府井百货战略的第一战是广州，点将过程十分简单，头一天谈话，第二天启程。因为是第一次，派去的人都不知道自己将来具体负责哪些工作，只是笼统的知道是“筹备开业”。到广州，他们面对是刚刚封顶的水泥建筑，工商、税务、治安、消防、技术监督等都有一一认识，一日三餐吃的是大锅饭，每个人心中都有一个问号，“我们能坚持多久？”

　　但是号角既然已经想起，就没有退路。咬牙几年后，广州王府井在农林下路站稳了脚跟，成为东山区的利税大户，广州王府井百货分店几年来平均投资回报率达30%，武汉王府井筹备仅半年，第二年就赢利，而成都王府井筹备2月，当年就赚钱。而此时的背景是，国外零售巨头已经入驻国内。其总经理李玉荣分析说，“入乡随俗，精耕细作”是王府井成功的关键。在跨区域扩张上要时刻注意到，不能超过企业自身管控能力；尽快入乡随俗，克服水土不服；注重市场调研和导购营销。

　　公司总经理郑万河回顾这段历史显得很自豪，他认为广泛的在外埠开店让他们积累了不少经验，从最初在外埠开店必须有2-3年的筹备期，在需要2-3年的运营才能盈利，到现在开一件商店只用3个多月的时间，并且做到了当年开业，当年实现盈利的水平。

　　所以公司发言人牛气冲天的说，王府井百货的竞争对手不是国内商场，而是跨国巨头。在他们的计划中，五年开店达到三十家不会是件难事。更深一步的计划是，打造好的品牌，吸引外资收购。

　　王府井的成功带动了其他城市商场的连锁计划，茂业百货是深圳一家老牌的大百货，其依托原有的茂业百货东门店的优势，仅仅用了两年的时间，就成功的推出了另一家大型综合性的百货商场，即茂业百货和平店，初步实现了茂业百货向规模化、标准化、连锁化的转变。

　　昔日的业界龙头上海第一百货，近来也在尝试局部范围内的专业连锁试点。其家电专营连锁在上海已有40多个专销点，4个大卖场；此外，其第一家运动商品专卖也在南京开张，目前已将触角伸到了北京；其他如妇女用品、电脑等用品，集团也表示有进一步实现连锁的意向。

　　华联商厦对百货连锁显然更有信心。它曾经做过超市，此次排名十强之列的华联超市就是起一手“栽培”出来的。而新成立的连锁公司将有1亿元的资本投入。初步预计，建成后可实现年销售额20亿元，利润6000万元，这将是未来零售市场上不可小瞧的筹码。

　　　 在最近举行的第三届天津商业年会上，有关领导明确的表示：在全市培养8到10家年销售额50到100亿元的零售及连锁集团。对于传统百货的业态革新特别是连锁百货的发展来说，这则消息的公布，无疑表示了政府对百货连锁这一业态革新探索的支持。

　　有数字显示，我国连锁业一直保持着40%的增长速度，但是如果认为只是在各地注资，连锁开店这样简单的方式适合所有的百货商场的话，这也太过天真了。

　　就在连锁的号角在全国吹响时，百货连锁业的巨子日本崇光百货负债竟高达1.8兆亿日元的破产案无异于一声惊雷，震蒙了无数憧憬百货连锁的探索者，分析人士认为，其失败之处不在模式的错误，而是具体管理上的问题。

　　事实上，百货连锁在运作上远远复杂于超市连锁，百货是大量时尚性商品的集合，从规模上来说比较大，资金投入上也较多，管理能力和对市场的把握能力也有很高的要求。

　　对此，著名零售咨询专家顾国建认为，百货连锁要具备三大支持系统，即总部统一经营系统，标准化管理系统，训练系统。这三方面任何一方的缺乏，都会导致连锁经营的失败。换句话说，连锁只适合大型有实力的百货商场，对大多数中小型百货商店而言，在资金、管理和人才上的缺乏，连锁经营无异于是乌托邦似的幻想。

　　个性化中小商场

　　但这不等于中小型商场没有活路，重塑百货业也是他们面对的难题，而做出个性化的经营则是他们的出路。

　　分析人士指出，做出个性化首先要抛开对“百货”的传统理解，传统百货，从字面上，自然要包罗万象，一应百需。但如今面对着超市，大卖场，折扣商店等新兴业态的强有力的挑战，传统百货的概念也应该更新换代了，百货店不再是“大路货”的代言人，而应走品牌之路，鲜明的个性品牌往往将目光集聚在一部分人群上，而不奢求全部。

　　2003年1月1日，长沙一家名为“春天百货”的个性化主题商店的开张，吸引了数万长沙市民前往观光购物。业内人士认为，有着全新定位的“春天百货”的登场，将掀开湖南传统百货业新一轮竞争的大幕。

　　春天百货是湖南友谊阿波罗集团打造现代百货业连锁舰队的一个全新品牌。据春天百货总经理周仕平介绍，与传统百货商店“大而全”不同，作为湖南首家主题商店，春天百货定位于时尚、休闲、动感，锁定中青年消费者为目标消费群体，走的是“精而专”的路线。春天百货里少女时尚馆、名媛名淑馆、绅士精品馆、运动休闲馆、名品特卖场，每一层楼都是按照特定的消费群体的性别、年龄、消费习惯，精心组合布局而成的专营中心。

　　有关人士认为，这种改变的意义绝不止于楼层布局跳出传统百货窠臼。在春天百货，时尚服装、皮具精品、运动休闲、化妆系列、首饰珠宝等品牌化、系列化的商品菜单，张扬了更为鲜明的青春主题。这种彰显个性、提供差别化服务的定位恰是当今国际流行百货理念的表达，是传统百货业向现代百货业裂变、在众多新兴业态挤压下寻求突围的必由之路。

　　湖南友谊阿波罗集团董事长、总裁胡子敬满怀信心地表示：“没有创新就没有进步。随后，我们即将对其它百货店进行创新，使其更具各自特色。我们也将不断创新下去，使我们的企业永远充满生机和活力。”

　　另一个例子是成立于98年的深房百货，其前身为东方新世界百货，曾是深圳市颇有名气的大商场之一。近年来投入巨资对原购物环境进行全新的大装修，改变传统的大百货经营方式，重新定位，打出的口号是，深房百货与您共享灿烂人生；对个招商专柜进行风格各异的设计；一改以前“大而全”的传统百货作风，结果是，吸引了更多具有国际品牌及国内知名商家进驻商场。

　　演绎大型综合超市

　　当然，世界上不止只有一个金苹果，在重塑百货的过程中，大型综合超市和大型购物中心也成为了众多大百货突围的选择之一。

　　不少业内人士认为，目前国内近2000家超万平米的百货公司，是进行这种业态革新的预备军。这其中如果商场足够大，可考虑改建为购物中心和购物广场。深圳标点营销策划有限公司总经理张建成认为，依托原有大百货店基础，将大百货改造成购物中心核心店，可以充分发挥百货店所承载的独特的消费功能。但购物中心并不是片面追求“大而全”，它更像一个健全的企业，而不是相互独立的个体的集合，应当将整个中心作为一个完整的整体进行运作。成功的购物中心的关键在于业主和租户的关系。作为业主，应在市场调查、供给、经营等硬软件方面给予租户支持，而作为租户则应遵守既定的游戏规则，包括运营时间，促销活动的协调等。

　　有关人士认为，迄今为止，购物中心是全球范围内有效供货和服务的最佳方式，今后，传统大百货经营模式在大城市将会全面向现代化购物中心演变，这是部分有足够规模实力的大百货的最佳选择。但对于其他大商场来说，不具备构建购物中心的实力，路又应该怎么走？

　　万佳模式无疑为他们指引了一个方向，万佳全称为“深圳市万佳百货股份有限公司”，他将现在风头正劲的超市和传统百货有机的结合起来，剔除了两种业态固有的弊端，充分发挥两者的协同优势，具有明显的竞争力。

　　公司现有5家分店，均为大型综合超市，融合了传统商业的合理内核，采用超级市场的销售方式和连锁的经营方式。如今，万佳百货最高的店已做上了5楼，它的结算则统一的放在1楼，其店铺的发展是在总部的统一经营管理下连锁式的发展。

　　业内人士的评价是，其在商品选择的宽度和深度上优于大超市；商品价格带宽，价格线深，目标顾客面广，与超市低价地位自然形成了错为经营；能灵活的适应商业区和住宅区风格迥异的购物环境，弥补了百货商业进步了住宅区的不足；中央统一采购制度下，实行厂商联销制，有利于低成本运作，高毛利回报。万佳百货之所以能在与零售巨头沃尔玛的竞争中打成平手，这种独特的经营方式功不可没。

　　另一个采取类似做法的是宁波天一广场，他是个拥有近22万平米，包括购物，餐饮，娱乐等众多业态，国内超大规模的园林式休闲购物广场。百盛百货、童梦园、潮流服饰馆、宁波服装精品馆，家私馆、美食广场、娱乐中心等国内外知名品牌均进驻于此。22幢现代欧式商贸建筑、亚洲最大的音乐喷泉、水幕电影、独具风格的大型观赏水街。

　　求解特色经营

　　具体而微，重塑百货业不仅要在战略上有突破，在战术上也得有所建树。如果在大街上随便问一个顾客对百货商场印象最深的是什么，十有八九的回答是，节假日商场的促销活动。但是这一貌似市场化的做法却受到了分析人士的诟病，他们的观点是，“市场退出机制不健全，竞争不充分，经营缺乏后劲，仅仅幻想靠大节大假的的拉动或平日的低价促销等‘守株待兔’式的经营方式维持生计，完全缺乏充分的市场竞争意识和营销理念。”

　　而理由是，综观今年以来几大商场业绩，黄金周的惨淡，世界杯的疲软，让寄希望于借势炒作的商家彻底的傻了眼。

　　特色经营的话题在业界虽称不上新鲜，但绝对是热门。自从传统百货“大一统”的时代终结后，关于特色经营的探讨也从集体无意识变为集体潜意识。而今，白热化的市场竞争已使之上升为传统百货战略定位和生死存亡的思考。但传统百货似乎仍然“千店一面难转型“，特色经营仅仅停留在一个预热的层面上。这与特色经营应当成为消费者区分各种商业品牌的标志的初衷相去甚远。

　　营销专家钟超军认为，消费者更为敏感的是不同业态间的差别，而对同一业态百货店之间消费对象的区分，以及由此带来的经营理念、营销策划、商品采购的组合等整个经营体系的差别并不感冒。

　　他进一步指出，特色经营是在对企业全盘资源整合后突出优势资源的一种特色定位，它要与企业的选址，规模相适应，在商店内部布局、商品采购、经营方式、规范化管理、公关策划等方面进行一致性的协调，用多维的视角集中展示某一点，而不是仅仅局限于商品促销这一简单的平面化的市场操作。

　　大连市老社区商场——玉华商场，尽管处在世界零售巨头沃尔玛和家乐福的夹击之下，却依然生机盎然，一个生存秘招便是其商场开设的“大厨房”，即现场制售区，经营现场炒菜，面食加工，百年桃酥三大项目，每天到此的顾客络绎不绝，销量极为可观。

　　南京中央商场在一次大调整中，仅仅把鞋类从2楼降到1楼，鞋子的销量就猛增70%，全商场3亿元商品1—7折销售的诱惑力，使商场销售大增52%，毛利增长46.2%。而作为中央商场直接竞争对手的新百，采取了与中央商场风格迥异的“变脸”，他们引进美国餐饮巨头“必胜客”，在6楼顶开设大型室外网球场，将诗婷女性世界等世界一级品牌也引驻商场。新百总经理李玉宁认为，快速“变脸”的特色经营，不仅是为了快速回应竞争对手，也是商场进行特色经营的一个筹码。

　　增值服务艺术

　　服务依然是百货业永恒的主题，只是现在对商场来说，更需要做的是强化这一点。对于今天百货业“千店一面”的产品同质化，产品本身追加价值空间有限的情况下，寻求产品之外的附加价值——服务，也是传统百货业在乱军中突围的一张王牌。

　　但是现实却不容乐观，2001年“新世纪上海百货新出路”的社会大型调查活动在沪公布，调查结果显示，有45.3%的人认为百货业“服务水平不高”。

　　　钟超军更是尖锐的指出，现在我国商界，浮躁之风甚嚣尘上，真正潜心静气的务实企业没有几家。即或有些商企有心于此，但最后要么中途放弃，要么操作上流于层面，装装样子。显然这对有心重塑百货业的商场来说，这是必须跨过的一个障碍。

　　但是依然有跨过障碍的例子——北京燕莎友谊商场。

　　98年，万文英刚走马上任燕莎商场总经理就遭遇挑战。当时京城打折风盛行，燕莎一个早上的退货就达4万多元，但万文英还是果敢的作出了艰难的抉择，燕莎商场永远不搞全场打折。万文英曾有过3年欧洲工作经验欧洲上产的购物环境和高效的服务让其大开眼界。在任燕莎商场总经理后，万文英学习了这些成功经验，将燕莎定位于中高档百货，推行享受式服务和文化行商。

　　她告戒员工“营业员不仅要卖商品，更要卖文化，卖知识，卖艺术”。这一定位为燕莎注入了文化气息，提升了燕莎的服务价值，从98年至今，燕莎共倡导、策划和组织了近百项文化促销活动，如清代家居展、非洲石雕、木雕展等。其中著名的“燕莎西藏月”活动，使顾客在燕莎充分领略到雪域高原的独特风情。“燕莎简直象个博物馆”，这就是顾客对燕莎文化服务的评价。但文化服务的效果显然不止于此，据燕莎内部资料显示，在每次文化活动中，商城销售额都有显著增长，最高时曾达70%。

　　对此业内人士的评价是，文化服务是燕莎的核心突破点，消费者在购物中有一种“文化式享受”，这才有了消费者“博物馆商场”的赞誉。

访谈篇：访国家经贸委贸易市场局局长黄海

对手篇：与连锁超市对战

观点篇：谁说死定了

访谈篇：访清华大学经济管理学院的李飞教授

海外篇：法国百货业和美国百货业