-啤酒业图存各有路径 面对洋啤酒第二次购并潮,国内不同规模的企业应采取不同的反击策略 | ||
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http://finance.sina.com.cn 2003年02月26日 08:36 中华工商时报 | ||
2003-2-269:55:43□吴勇毅王金宝/文 中国啤酒工业是开放性较强的产业,中国加入WTO后更进一步加速了中国啤酒市场国际化进程,我国啤 酒业双脚已踏进国际一体化的汹涌大潮。华润啤酒集团的老总王群2001年就说:“其实外资根本没跑,现在世界前十位的 啤酒企业都在中国有投资,中国加入WTO后,这些国际资本不仅不会走,还会更大规模进入。”“世界啤酒产业强强合作、 大联
因此经过第一回重挫,这回洋啤学乖了,学聪明了,不再高高在上,不再单打独斗,不再大把大把撒钱。第二次洋啤 扩张浪潮,带有明显的策略性:一是本土化,加强洋啤亲和力;二是合作式,高举“土洋”联合大旗;三从更深层次更长远而 言,就是推行渐推式的“和平演变”,洋啤战略目标就是对中国啤酒的影响从间接到直接,从直接影响到重大影响,最终达到 撼动国啤的江山。目前,百威、SAB等在青啤、珠啤等国啤的股份比重还较小(华润例外),但世事难料,凭洋啤超凡的实 力,雄厚的资本,以及攻于离间计和反策划,颠覆演变、反客为主的日子也可能行将不远。而对广大中小啤酒企业而言,它们 不但要面对来势汹汹以青啤、燕啤、华润为首的本地诸侯地大肆圈地,而且还要遭遇汹涌澎湃的国际大鳄鲸吞蚕食以及二者“ 内外勾结”的夹击打压,处境十分艰难。面对激烈的国际竞争,中国啤酒企业如何及时应对,全力阻击?有关人士提出了国内 企业应对跨国公司的三种扩张战略:一体化扩张策略一体化扩张策略适于百万吨以上级的啤酒企业。经过20多年的改革开放 ,我国已培育出以青啤、燕啤为首特大型、具有相当强竞争力的啤酒企业集团,虽然与AB、SAB等国外航母相比,还有相 当差距,但已是两艘足令人生畏的“驱逐舰”,完全可在世界啤酒之海与跨国公司博弈,一比高低,在博弈中学技艺,求提高 。因为跨国公司并非强大得不可战胜的地步,还有它的“软肋”、“死穴”,只要我国啤酒企业能培育起核心竞争力,主动出 击,及早应对,未雨绸缪,正确选择经营战略,并将自己的成功经验、经营模式移植到其他国家和地区,也能迎头赶上,建立 起持续稳固的竞争优势。因此面对跨国啤酒公司的入侵,竞争激烈的啤酒市场,中国龙头啤酒企业应主动迎接挑战,实行“走 出去”战略,抗击跨国公司扩张的一体化战略,以自身的国际化一体化,对跨国公司的一体化进行回击反攻。一体化防御战略 一体化防御战略适于15—50万吨的啤酒企业。这些中大型企业不像青啤、燕啤等超大型企业具有远渡重洋、寻求 扩张的能力,其更适于在本土近海或沿海固守反击,集中兵力将来犯之敌各个歼灭,打破其国际一体化的霸占世界市场战略。 相对而言,跨国企业洋啤也有与生具有三大弊端:一是庞大臃肿症,循规蹈矩,缺乏灵活性,长期以来跨国公司管理模式一体 化、技术标准化所造成的固有的僵化性一直是跨国公司的不大不小的瓶颈,因此我国中大啤企应及早应对,打快速反击,速战 速击;二是水土不服症,地利、人和不具,人地两生疏,跨国公司要适应中国国情民情有一段较长期。因此中大型啤酒企业要 重视国内消费者独特的需求,改进现有产品与服务,树立品牌永久牢固的地缘亲和力,再乘跨国洋啤立足不稳之机,先发制人 ,打它个措手不及:三是曲高和寡症,长期以来,跨国洋啤一直行走高端区位,价格高高在上,百姓少于问津,因此国啤可利 用人和、地利因素全面打起价格战,迫使洋啤只能退居一方,偏安一隅。一体化规避战略规避战略适于15万吨以下的中小啤 酒企业,因为这些啤企规模小,竞争力弱,面对汹涌的国际一体化浪潮,基本很难组织成有效防御反击。面对啤酒国际一体化 ,中小啤企采取精耕细作、集中一点战略是个较为理想的策略,这将为中小型啤企培育自身核心竞争力,存贮“核能”提供足 够的空间。集中一点战略指的是主攻某个特定的顾客群,或某产品系列的一个细分区间,或某个地区的市场,并围绕着如何为 某一个目标服务这一中心,企业制定每一项性能方针都必须考虑自己的市场定位,把精力集中在特定目标顾客或市场上,以提 高营运效率。比如专注做有特色特定类型的啤酒,全力开发推广高端啤酒,以获取较高经营利润,在夹缝中求生存。与其被国 际化,不如去国际化。只要我国啤酒企业保持高度的清醒,居安思危,主动出击,及早应对,未雨绸缪,正确调整经营战略, 不断提高自身竞争优势,就能有效延长产品市场周期,在市场上拥有自己的立足之地,在啤酒国际一体化的浪潮中进一步做大 做强。(26N2)
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