邵明津：国际竞争力即获取全球用户资源的能力

　　2003年2月22日，领袖企业竞争优势峰会在北京新大都饭店举行。新浪网对本次峰会进行了网上图文直播，以下是海尔集团董事局副主席邵明津先生的发言。

　　海尔跻身世界一流的品牌行业，靠的是创新能力，是通过持续创新，获取用户资源的能力，国际竞争力是什么？获取全球用户资源的能力，和满足全球用户需求的能力。

　　今天主要说一说流程再造，一是美国上世纪九十年代提出的企业管理的理论，目的是新经济的条件下，重获企业的竞争力。目前，企业搞流程再造有一个误区，引进了国外的硬件和软件就是硬件再造，如果组织结构不再造的话，不管什么样的硬件、软件来了都没有用。在经济全球化互联网时代，企业的组织结构必须要改变，把原来的管理改为直接面对市场，一般是全球的供应商资源，通过互联网在全球范围内找到更最好的共赢商，海尔物流把资源整合起来，找到最好的供应商，形成有价值的订单，重点环节是产品制造部门，是否采购，是否生产的关键是看是否拿到了订单。原来职能关系的各部门市场关系，设计、质量管理等等，全是为用户服务的，流程再造，海尔各事业部的车间，维持设备必须重新上报，到重重批准，再造以后，设备事业部与车间之间是市场的关系，预防问题的发生，否则，生产车间按设备停机的时间向设备事业部索赔。过去供应方和企业的关系是讨价还价，希望得到更高的价格，企业希望降得更低，202差不多十分之九剪掉了。

　　二是引进国际的分供方，在企业，整合分供方是最难的，现在不是价格低，质量好，重要的是有没有参与产品前端设计的能力，现在世界上最大的电机生产厂爱普森设了一个厂，是要参与到我们产品的前期开发当中，与我们共同开发产品。国外的连锁店，家用专营连锁店，海尔自己的专卖店，不同的渠道，有不同的客户群，海尔与分供方联合起来，创造满足用户需求的产品。横向角度看，海尔立足横向联合，双方研发人员通过互联网进行接力式的开发，目前为止，网络家电方面走在前列，我们与日本的三洋竞合，形成双赢互补的关系，在日本，我们利用三洋的渠道销售海尔的产品，在中国，他们利用海尔的渠道销售三洋的产品，根据市场的技术进行开发，速度更快地满足全球用户的需求，而速度致胜，直接满足用户的需求。原材料采购，放在仓库，成品、半成品，商业库存，海尔打通了，加速了订单的流，原来放在水库的水，最后有一些流不出去，死在库中，特别是新型产品，电脑，两个月就会贬值，所以不是为库存采购，而是为订单采购，不是为库存生产，而是为订单生产。过去有了订单，速度是致胜的关键，有了价值的订单，直接与用户接触，我们以最快的速度以第一时间得到用户的需求，从得到用户的需求到满足用户的产品，输出一定使用户满意，文化技术开发人员，哪一个型号的设计，都负责到底，其他的都是支持你的流程。比如说，型号经济在市场上得知几个部位需要改正，要一票到底，我们外部有一个叫一站到位的服务，内部一票到底的流程。

　　三，全员经营，要做到全员经营，必须每个人与市场等距，零距离，每个人都成为经营者，在国外，一个事业部一个SBU，我们希望每个人都成为SBU，一个自主经营的事业单位。现在海尔的管理已经写到美国的畅销书大话管理一百年中。海尔的市场链在美国人的眼里是一个奇迹，作者起的标题是神奇来自东方，对海尔的业务流程给予了较高的评价。海尔物流采购部经理张永胜，搭建的国际化的平台，成为海尔采购部的示范SBU，，对于他来说，就像一个存折一样，在经营收入，经营成本计费用，经营效果，以及个人兑现等几十个项目当中，包括搞砸费、仓储费、公共福利费、利息等等，这个报表不让张永胜有丝毫的松懈。晚一天就多一天的港口费用，物流中心，晚发一天，就要多交一天的仓储费，都要他自己处理，已经生产的产品，出了质量的问题，如果是钢板的错，就要产生损失。过去，钢板涨价，与张永胜无关，现在有关了，他开发了新型的替代材料，保证了客户的利益，也消化了钢板质量问题带来的不利影响。搭建起的平台，创造了新的资源，成为真正的MMC公司。