领袖企业竞争优势峰会现场报道实录五

　　2003年2月22日，领袖企业竞争优势峰会在北京新大都饭店举行。新浪网对本次峰会进行了网上图文直播，以下是领袖企业竞争优势峰会实录。

　　主持人：：谢谢牛董事长的发言，我们也非常想分享蒙牛的雪糕和冰淇淋。下面的议程进入企业家论坛阶段，隆重向大家引见本论坛的主持人，泰康人寿保险股份有限公司董事长陈东升先生。参加本论坛的嘉宾有万通地产集团的董事局主席冯仑先生，衫衫集团董事长郑 永刚先生，上海宝钢战略集团管理部副部长斛丕明先生。

　　陈东升：今天我们四个人讨论的是全球化的竞争与综合竞争力。什么叫全球化，有这么一个看法，全球化就是全球范围进行制约的重组和制约的配置，在传统的理论里面，最著名的是比较成本理论，那时候是通过贸易的交换达到世界资源最佳的配置，但是随着科技革命发展到今天的网络化，所有的生产要素都在全球进行配置，这种配置的结果就是以跨国公司为主体，所以我们讲全球化的核心，是一个以跨国公司为主体的全球资源的配置，在配置里面，我的看法有三种形式，一种在全球配置，它可以把全世界的资源进行配置，这是顶级的发达国家里的跨国公司。还有局部的区域内进行配置资源，像台湾、香港，包括日本，有一些跨国公司是这样的。还有一种是本国配置，今天中国大部分的企业还在本国配置，通过贸易交换来达到最佳的配置。当然，按照联合国的定义是很清楚的，在某一个国家，拥有机构，拥有服务和生产单位，就叫做跨国公司，这是最基本的一种概念。当然，我不想展开讲，我们真正理解的跨国公司已经远远超过这个了。第二，全球经济一体化的过程，是全球经济产业结构的调整，在这个新的产业结构的调整，我的看法，中国是深深地加入进来，而且也尝到了加入全球经济一体化以及加入世界经济结构调整的一个甜头，这就是今天中国的二元经济和中国经济所处的世界工厂的概念，就是因为我们加入了这样一个新的分工，所以我们尝到了甜头，中国也开始跃跃欲试地想进入这个竞争的舞台。其实中国的企业里面，又要分很多类，把握中国今天处在全球经济一体化的什么位置，是在扮演什么样的角色，才能理解中国的企业如何走向国际竞争或者是跨国化的问题。比如我们这一组，金融服务业，是处在守势的状态，可是我们参与的制造业，家电的制造业，是处在竞争性的时代，因为我们最具有优势，这一类的竞争高一些。今天的三位和大家都知道，房地产更本土化一些，我们老讲本土企业国际化，郑总的企业，我不认为是劳动密集型，实际上是技术和创意，再加劳动密集，这个产业在国际当中是很有力量的，宝钢我的印象是第五大炼钢厂，起码是第五大以内。所以，我开这个头，有一个定式，中国企业的竞争力，加上国际企业竞争能力，应该是什么样的分工，在理论上有什么看法。冯仑在我们企业界是以企业思想家著称的，所以先请冯总来讲讲。

　　冯仑：不好意思，占大家一点时间。我刚才听了很多，非常有感触，大家讲了，怎么样提高竞争力，然后融入到国际竞争当中去，大家讲得比较概括，非常受益。我想用比较通俗的办法来解释这个事情，实际上商场就是一个运动场，企业就是一个运动员，企业家就是健将级运动员，运动员绝不以健身为目的，而观众是以健身为目的，什么意思呢？我们每天晚上早上起来晨练这些人，是以健身为目的的，而我们的运动员每天下午还要练，到特别不适宜锻炼的地方比如跑到高原去练，这是以竞技为目的，他竞技能力强，主要的目的是奖牌，每天跑步以奖牌为目的，而不是以健身为目的，而在这里面，最杰出的是变成了健将级的运动员，变成了奥运会的金牌得主，这些人离健身越来越远，离商业，离包装越来越近。回头看竞争力在哪里，当然，我们不把观众当成运动员，不研究他的竞争力。运动员的竞争力，来源于正确的训练方法，而不在于训练的时间，当然时间是必要的，但是最重要的是训练方法，而最高级的运动员，健将级的运动员，在于临场发挥，在于选手实力差不多时的心理素质，而这个心理素质，最后的较量是经营思想，实际上，有一些人特别在意金牌，最后一刹那反而失去了金牌，有些意志力薄弱，关键的最后对对手产生了畏惧，这个就不行了。企业的竞争力，就是你的价值观，你最后的心理素质和毅力，而价值观就在于你对名利的看法，你对世界的看法，你对金钱的看法。正因为这样，我们才发现，现在中国研究20年历史的企业家，能够活到现在，做得非常好的，大部分对钱的看法非常接近，他们内心离钱很远，离事业很近，但是这个事业，往往是大家认为比较迂腐的一件事情。什么样的价值观呢？就是使命感。使命感是什么呢？彼得杜拉克讲，就是很好的责任心。三句话，第一是没事找事，比如说以天下为己任，这就是没事找事，天下多少人呢？中国12亿，全世界有几十亿，把几十亿的人当成自己的事，你可以不做这个事，比如说柳总也好，别的老总也好，可以选择另一种方式生活。第二是把别人的事当成自己的事，昨天晚上，我跟王石讲，王石在万科只有12万的股票，万科去年的产量是110万平米，王石一年的年薪只有60万。最后一条，就是自己的事不当事。阿拉法特最困难的时候，他干儿子打电话问他，身体怎么样，他说你这是侮辱我，你这时候应该问巴勒斯坦怎么样，这时候他女儿得白血病，老婆在伦敦。竞争的最后，就是价值观，而最终的核心就是使命感。

　　郑永刚：非常好的机会，跟大家探讨核心竞争力的问题，从国有企业厂长、党委书记到民营厂，干了18年，也有一些体验，关键是企业的定位，企业的每一个阶段都要根据市场发展的变化来进行企业机制的转型，比如说我们衫衫集团，在92年开始组建集团，从国有企业开始转，逐渐转制成民营企业，这时候在行业当中，在品牌战略当中，取得了成绩，可以说成为行业的龙头企业。曾经在94、95、96年连续三年被世界经济论坛组织评为世界性的高级公司，和刚才牛董谈的形态差不多，我们已经进行了第一个创业期。现在，我们所面临的二次创业，是企业达到了现在的经济规模，这个规模97年是全国五百强是322号，企业发展到这个水准的时候，更重要的是企业要进行创新。我们原来整个的市场营销网络的创新。当时我们有3700个人，服务于整个市场。但是，因为初级阶段的市场是个短缺经济的市场，产供销一条龙，这个体制是非常有效的，但是到了97年以后，突然之间中国市场就发生了新的变化，那就是买方市场，通货紧缩，在这样的情况下，你一定要注意企业内部的体制，机制要开始创新，所以我们引进欧洲美国当今市场营销当中最成功的案例，就是特许经营，把工厂全部给日本、美国、意大利合资经营，把工厂这一块通过合资合作，来迎接WTO的挑战。这样的话，我们现在全球就这么一块，跟一些发达国家的企业进行合资。市场这一块，把十几年忠诚的客户提升为科学加盟，他们十年当中积累了一些资本，我们利用这些资本为我们衫衫的网络改造，我们把自营这一块就甩出去了，然后我们通过服务，通过机制创新，通过品牌策略，来提供全方位的支持，使得整个的网络开始进行私有化经营的改造。企业注重设计，注重于整个品牌的经营和品牌的运作，所以我们经过三年时间的改造，在本行业当中走出了一条非常成功的道路，现在我们是零库存，过去我们产供销一条龙的时候，叫推动式的竞争，现在我们是拉动式的竞争，它是一种良性的循环，需要你的品牌设计不断创新，要有更多的款式进行设计，让特许加盟商选择，一般选择以后，他们付定金，因为特许加盟商是当地市场的了解，对消费者的理解，消费者想要什么，还是非常清楚的，通过这样的体制改造是非常有作用的。

　　第二，企业发展到一定的阶段，不是一个单一的企业的概念，我们现在的企业是企业的群体概念，什么概念呢？集团是一个投资控股公司，因为原来一个企业一个品牌，现在我们拥有了12个品牌，为什么拥有了12个品牌呢？因为不同的消费层次，不同的消费者需要有不同的品牌进行服务，这样的话，它的企业都是独立的，我们实际上是作为一个投资控股公司来开发的，同时我们有两个上市公司，它的产业结构也不一样，衫衫股份主要是服装，我们到2010年的规划是达到30个品牌，每一个品牌的目标是3亿左右，这样就接近90—100亿服装的规模，新材料是高科技领域，从高科技的方向来发展，所以集团到了第二个阶段，工程也不一样，前十年，研究企业的核心竞争力，企业的经营，包括广告怎么样。第一，就是要做企业发展战略的研究，这个非常重要，第二个，投资决策，需要一个非常强的专家团队来研究，每年多少亿的利润，加上资本，怎么样研究投资控制决策，第三是经营管理团队的人才配置，第四是机制要创新，第五是企业的文化怎么样整合，想法和做法有一些新的改变和突破。

　　斛丕明：刚才发言的都是企业家，我只是宝钢股份的一个中层干部，首先感谢论坛对宝钢股份的厚爱。今天的题目是企业的核心竞争力，宝钢股份的核心竞争力是什么，在这里我不敢断定，但是可以说，宝钢一步步把自身的优势在往核心竞争力的方向提升。宝钢是一个很大的国有企业，也是具有国际竞争力的钢铁公司。我们可以想一想，钢铁公司在中国是非常幸运的，首先它有一个很大的优势，就是中国的钢铁需求特别大，96年，中国的钢铁需求量是一亿吨，到了去年是二亿吨。在不到1%的国土上，生产出了超过2%的GDP。后来宝钢自己经营，也产生了新的优势，比如说我们有精干的、年轻的员工队伍，宝钢年均年龄36岁，现金流在100亿左右，去年市场是120亿。宝钢把这些优势逐步向核心竞争力培育，在这个过程当中，宝钢给自己树立了一个高的水平，要把宝钢建设成为一个拥有全球竞争力的钢铁企业，这个过程是怎么走过来的？宝钢的领导有很高的战略管理水平，这个管理水平带动企业较高的组织创新水平，一步步的发展。宝钢是第一家在引进设备的同时，花大价钱引进现金的管理理念和管理技术的企业。在九十年代，宝钢在引进的基础上，有了很多的消化和二次创新，比如说在管理方面。九十年代的时候，整个市场体系不是很完善，资金环节也有很不完善的地方，那时候就强调以企业管理与财务管理为核心，财务管理以资金管理为中心。再一个，紧紧结合了市场的需求，及时、及早地进行产品结构的调整，现在的汽车、小轿车，50%是宝钢的，家用电器也有50%是宝钢的，九十年代初，花了很大的价钱，很多人想不通，为什么做汽车。通过汽车，一是带动了整个公司技术水平的提高，带动了整个公司营销水平。公司还有一个大的决策，产品产量刚刚上来的时候，发展了直供体系，在全国东西南北都有自己的销售公司，在全世界有几大销售公司，这是外国钢铁集团无法比拟的。第三种，对企业规模的认识，现在宝钢二期，要不要建三期，很多想法，宝钢咬牙投资了六百多亿，建了三期。反过来想想，可以说，宝钢体现了很好的战略管理能力，整个企业有非常好的基础。

　　宝钢的核心竞争力往哪儿发展呢？我们的口号是建成全球竞争力的钢铁企业，我们公司的文化就是真诚、认真、不断创新，整个团队都在学习这个文化，我们企业进行系统创新，利用现在的信息技术，包括管理当中扁平化的方式，对企业的管理进行重新的革新，提高对用户需求的反应速度。我们发展的是战略供应商，我的上游是哪些企业，下游是哪些企业，以链条来竞争。在全球核心竞争力的目标的激励下，我们形成技术开发、营销方面的优势，我们的核心竞争力就在这里产生，谢谢大家。