2003年2月22日，领袖企业竞争优势峰会在北京新大都饭店举行。新浪网对本次峰会进行了网上图文直播，以下是领袖企业竞争优势峰会实录。
主持人：下面，我们进入峰会的第二单元主题发言，本单元的主题是领袖企业竞争优势解析，我们非常荣幸地向各位代表推荐三个具竞争优势的案例，第一是联想集团，我们请联想集团高级副总裁王晓岩女士发言。
王晓岩：感谢大家给我这样的机会和大家交流企业竞争力的话题，看到这个题目的时候我就想，竞争力确实是大家非常关注的题目，但是涉及面很广，会议组织者希望我从联想的角度谈谈联想的企业竞争力，这个话题确实很大。结合我自己的工作性质，我在集团主要是负责公司的CIO的角色，以及财务供给，结合这一点，谈一谈我对竞争力的理解，以及信息化建设对企业核心竞争力。这个话题很多企业都关心，国家从去年以来，整个十五规划以来，都特别重视信息化的建设，从联想实践的角度谈一谈信息化对企业的竞争力有什么作用。
在座的同志对联想有一定的了解，我们董事局主席柳传志先生曾经谈过，大家都会谈联想在中国的IT市场，特别是PC领域，90年的时候只有几千台的规模，在国际上占非常小的份额，到目前我们的PC市场在中国达到了28%左右，亚太市场占到了13%左右，国际市场上我们已经进入了前八名，这样的规模联想是靠什么？很多人都说，联想的核心竞争力是联想的渠道，联想的产品创新能力，是联想的市场创新能力，我们的董事局柳总谈到，其实大家看到的可能是这个表象，但是怎么使得联想在这样一个刚刚发展的市场经济的企业，核心竞争力是管理。从中国企业来讲，不能说我们在市场运作上经验多么丰富，也不能说研发技术和积累上多么雄厚，从每年的研发投入，比起IBM、HP和因特尔，还是微不足道的，但是如果我们甘于现状，我们不会把自己的目标定为国际市场，重要的是我们怎么去通过企业的积累，不断增加自己的技术创新能力和市场运作能力。从管理机制上，柳总有这样一个说法，企业面对客户的是产品的研发和生产，保证你的产品研发和生产好，是物流、资金流、信息流的管理，而这些基础是企业的机制和文化的建设，这是联想的核心竞争力，我接下来谈，为什么联想把信息化作为促进核心竞争力的一个手段。对企业信息化的理解，在座的各位对企业信息化都不陌生，八十年代后期，随着PC机的普及，企业对IT技术的应用已经开始了，对信息化的理解，有两个层面的理解，一个是对大多数最基层的层面，大家更多把信息化纸介质的信息转化成电子数据信息，通过计算机运算、控制代替手工操作，典型应用就是会计电算化、内部管理电算化，办公自动化、自动控制，从这个层面上来讲，信息技术更多的是计算技术来帮助企业有一定的应用，这个层面的信息化是锦上添花的。确实，对企业的管理有一定的提高效率的作用，但是也造成了一些问题，所有的信息化建设都是以各自部门为政的，或者以岗位为独立的，造成了供应商、采购、库存、生产、计划、销售、运输、保护等等，信息不畅，效率低，决策不科学，形成了信息孤岛。第二层面的理解，特别是联想从95年以后，我们推荐的信息化，首先是对管理思想的消化理解，也是对现金的管理思想的消化理解，学习参照行业的最佳实践，梳理、优化、再造业务流程，并应用IT技术，规范、集成、共享信息，你的手段，纯粹靠IT的计算技术已经不够，更重要的是网络技术的发展带来的变化。企业管理的现代化和IT技术是相辅相成的，比如说MRP，就是物料需求计划，65年美国的一些管理者就提出来了，但是大规模的应用是八十年代末期，原因是思想是先进的，但是手段跟不上，是没有用的。九十年代，是广域网、互联网的发展，使得IT应用对企业管理的应用，最典型的是MRP，REP，CRM、SCM、PDM等等，大家会看到，在这个层面，其实他对企业的核心竞争力已经触及到企业的核心竞争力了，国家推进企业信息化，或者从现代企业管理的角度，如何理解企业信息化，企业信息化是通过信息技术，通过科学的方法，利用配置和优化企业内外部资源，使企业的运作和管理规范化、科学化和系统化的过程，从而使企业达到提高效率、降低成本，提升客户满意度的目的。这势必会导致IT黑洞，只见投入，不见产出的误区。信息化的实质更重要的是管理观念变革，业务流程变革，工作方式转变，是一个再创新的过程，因此，一个企业的信息化是否能促进企业核心竞争力的提高，取决于各级业务一把手的重视和主动参与的程度，联想整个信息化的建设，是管理中对物流、资金流、信息流方面起到了积极的作用。
更重要的是，我们来看，为什么它对企业核心竞争力构成了促进的作用，大家知道，信息化的投入，任何的投入是否合理，是否有效，应该看它的产出，所以投入产出比是非常重要的，评价一个企业信息化的建设的投入产出，一方面是财务的直接回报，一方面是这个系统长久的企业回报意义，更重要的，我的理解是对你完成企业经营模式的转变，应该从这三维来评价。从我们联想几年来的实践感受，这里的是财务的直接回报，2000年，我们基于现在的层面理解信息化建设是起步在96年、97年，大规模的信息化建设是ERP开始的，每年的投入是一两千万，2000年以后，我们每年的投入是一个多亿。每年为联想计划产出有多少呢？可计算的直接成本的节省是六个多亿，首先基于我没有信息化，也有同样的市场规模的假想，这个假想就不完全成立，通过对应收帐周转控制，对亏损周转的控制，特别是积压损失一项，每年就为我们节省成本就达到3.62亿元，必须让管理者清楚地看到你的问题在哪里，PC的降价，零部件的降价是特别频繁的，如果你积压得太大，现在你卖的是两个月之前的东西，你就有很大的损失，如果你周转慢，也有很大的损失，97年的周转是很长时间，就积压和占用资金，应收帐，通过系统的手段可以加速，原来是28天，现在是14天左右，这样的话，每年创造的直接成本的节省是6个多亿。更重要的是，我们的体会，特别是在竞争力的建设，更重要的是信息化建设加速了我们企业的业务模式的转变，最最主要的，大家知道，传统的计划经济，或者说是供不应求的市场的时候，是以库存为驱动的，以计划为驱动的。而事实上，供过于求，现代市场经济的时候，应该是以客户需求为驱动，而这个业务模式的转变，大家都知道很必要，但是又很困难，很艰难，怎么才能做到这一点？比如说ERP的建设，首先要上ERP，必须基于订单去做，安排采购订单，安排生产计划，这样就促进了你必须面对业务模式的转变。第二是提升了经营决策的科学化水平，我们很多管理者，厂长，总经理们，原来是凭感觉，凭经验。规模小的时候，这种感觉和经验还是很有效的，但是企业经营规模大了，市场竞争激烈了，比如卖一个空调，市场上今年空调降价得很厉害，你不降价就卖不出去，老板说那就降价吧，但并不是你降价以后，你的成本能够同样降下去，降价以后，你是亏损了多少，还是盈利了多少，靠拍脑袋已经很难做到了，或者有降价的空间，你没有降价，或者是降价了以后，血本无归，有更大的损失。几年来，联想的信息化建设确实提高了我们这一点。
更重要的是促进了中高层管理者对现代企业管理的理解和实践，大多数的中国企业管理者，联想也是如此，这些管理者都是学工的出身，从研发技术人员，一步步走向企业管理岗位的，更多的是从实践中学习，从自己的经验教训中反思和体会，但是这种升华总是有限的，所以我们EMBA，MBA的课非常火爆，但是因为都是管理科学，好多在于实践，我想，对于企业信息化建设，必须理解MBA、EMBA，必须消化这些思想，而且必须拿到企业当中应用，这样的信息化建设，你不理解，根本就推行不下去。跨出这一步，事实上就提升了你对企业管理的认知。
我本人是学工的，94年进联想是做工程师，到97年一直做工程师，97年以后进行全面的企业管理，从97年到现在，我经常想，我做管理过程中，收获最大的一件事，就是ERP，不是一个简单的把系统上去，更重要的是我懂得了什么叫做财务控制，什么叫财务管理，财务管理怎么运用，什么叫销售，什么叫订单管理等等，这些现代管理的基于实践的理解。说到这个话题的时候，有好多话题要讲，时间关系，只能讲到这里，谢谢大家，希望将来有机会进行更详细的交流。谢谢。
主持人：谢谢王晓岩总裁，第二个案例是海尔集团，我们有请海尔集团董事局副主席邵明津先生。
邵明津：非常感谢峰会给我们这个机会交流，前面各位专家坦诚地发表了有价值的真知灼见。海尔集团创立于84年，亏损了147万，18年的发展过程中，海尔以变制变，变中求胜，2002年，海尔营业额4亿美元，海尔集团全面实施国际化的战略，目前在海外已经有13个工厂，12个贸易公司，在国际市场的地位日趋提高，2002年，根据欧洲的统计公布，海尔集团白色家电领域排名第五，前四名平均年龄是114岁，2002年，12月26日，美国远程经济看到了结果，海尔凭借出色的领导能力、产品的质量居中国企业第一位，2003年，最受中国尊敬的企业排名中，海尔排名第一，海尔的国际竞争力大幅度提升，家电领域，海尔跻身了世界一流的品牌行业，但是我们的排名不是竞争力，而是创新能力，是通过持续创新，获取用户资源的能力，国际竞争力是什么？获取全球用户资源的能力和满足全球用户需求的能力。今天主要说一说流程再造。一是美国上世纪九十年代提出的企业管理的理论，目的是新经济的条件下，重获企业的竞争力，目前，企业搞流程再造有一个误区，引进了国外的硬件和软件就是再造，如果组织结构不再造的话，不管什么样的硬件、软件来了都没有用。在经济全球化互联网时代，企业的组织结构必须要改变，把原来的管理改为直接面对市场，一般是全球的供应商资源，通过互联网在全球范围内找到更最好的供应商，海尔物流把资源整合起来，找到最好的供应商，形成有价值的订单，重点环节是产品制造部门，是否采购，是否生产的关键是看是否拿到了订单。原来职能关系的各部门市场关系，设计、质量管理等等，全是为用户服务的，流程再造，海尔各事业部的车间，维持设备必须重新上报，重重批准，再造以后，设备事业部与车间之间是市场的关系，以预防问题的发生，否则，生产车间按设备停机的时间向设备事业部索赔。过去供应方和企业的关系是讨价还价，希望得到更高的价格，企业希望降得更低，差不多十分之九剪掉了，二是引进国际的分供方，在企业，整合分供方是最难的，现在不是价格低，质量好，重要的是有没有参与产品前端设计的能力，现在世界上最大的电机生产厂爱普森设了一个厂，是要参与到我们产品的前期开发当中，与我们共同开发产品。国外的连锁店，家用专营连锁店，海尔自己的专卖店，不同的渠道，有不同的客户群，海尔与分供方联合起来，创造满足用户需求的产品。横向角度看，海尔立足横向联合，双方研发人员通过互联网进行接力式的开发，目前为止，网络家电方面走在前列，我们与日本的三洋竞合，形成双赢互补的关系，在日本，我们利用三洋的渠道销售海尔的产品，在中国，他们利用海尔的渠道销售三洋的产品，根据市场的技术进行开发，速度更快地满足全球用户的需求，以速度致胜，直接满足用户的需求。原材料采购，放在仓库，成品、半成品，商业库存，海尔打通了，加速了订单的流，原来放在水库的水，最后有一些流不出去，死在库中，特别是新型产品，如电脑，两个月就会贬值，所以不是为库存采购，而是为订单采购，不是为库存生产，而是为订单生产。过去有了订单，速度是致胜的关键，有了价值的订单，直接与用户接触，我们以最快的速度以第一时间得到用户的需求，从得到用户的需求到满足用户的产品，输出一定使用户满意，文化技术开发人员，哪一个型号的设计，都负责到底，其他的都是支持你的流程。比如说，在市场上得知几个部位需要改正，要一票到底，我们外部有一个叫一站到位的服务，内部一票到底的流程。三，全员经营，要做到全员经营，必须每个人与市场等距，零距离，每个人都成为经营者，在国外，一个事业部一个SBU，我们希望每个人都成为SBU，一个自主经营的事业单位。现在海尔的管理已经写到美国的畅销书大话管理一百年中。海尔的市场链在美国人的眼里是一个奇迹，作者起的标题是神奇来自东方，对海尔的业务流程给予了较高的评价。海尔物流采购部经理张永胜，搭建的国际化的平台，成为海尔采购部的示范SBU，，对于他来说，就像一个存折一样，在经营收入，经营成本计费用，经营效果，以及个人兑现等几十个项目当中，包括仓储费、公共福利费、利息等等，这个报表不让张永胜有丝毫的松懈。晚一天就多一天的港口费用，物流中心，晚发一天，就要多交一天的仓储费，都要他自己处理，已经生产的产品，出了质量的问题，如果是钢板的错，就要产生损失。过去，钢板涨价，与张永胜无关，现在有关了，他开发了新型的替代材料，保证了客户的利益，也消化了钢板质量问题带来的不利影响。搭建起的平台，创造了新的资源，成为真正的MMC公司。
要为用户创造感动。去年7月份，一个用户打电话，要送空调，送货人员听到孩子哇哇地哭，发现孩子长了痱子，就从包里拿出了痱子粉，帮孩子抹上，使用户非常感动。将压力变成动力，从利己的角度出发，也能达到利他的效果。每个员工都有创新的精神，把员工的自身价值体现在为用户创造价值上，只有为用户创造价值，才有可能体现员工自身的价值。企业的核心竞争力是什么，就在每个员工的身上，充满活力的企业，才是最有竞争力的企业。
主持人：有请蒙牛乳业董事长兼总裁牛根生先生。
牛根生：大家上午好，今天参会的企业，都有自己的亮点，既有金刚钻，又有杀手锏，创造的亮点可圈可点，99年7月份蒙牛股份成立，到2001年，我们以1931%的业绩获得了中国所有非国有上市公司的冠军，2000年我们实现了2亿9400万，第二年实现了8亿5，去年我们实现了21个亿，虽然我们产量非常小，但是速度是50倍，三年半的时间是50倍的速度，下面谈谈今天的体会，我们有一个资料放在我们的会刊里，但是资料与大会要求的所谈的东西不太一样，所以今天的发言稿跟那个不太一样，那是企业文化的事情
首先是资源整合的法则与理论，我们说世界上的竞争从古到今是三种竞争，一是体力竞争、二是脑力竞争，三是财力竞争，资本社会财力可分为体力和智力，信息社会智力可以整合财力这样的原理，我们给他定了一个名字，叫做三立法则，蒙牛的发展速度是遵循三立法则。首先我们认为，世界级管理大师说的好，当今世界的革命远不是技术网络速度的革命，而是观念思维方式的革命，1999年蒙牛初创时期，一无资源，二无市场，我们连见缝插针的地方都难以找到，重建市场，重建奶源基地，没有三年半载不可能，我们唯一的资本是扛在肩膀上的脑袋，于是虚拟联合诞生了，我们确立了先建市场，后建工厂，边建工厂，边建市场的思路，我们对合作方出标志，出技术，出品牌，使品牌迅速辐射全国，当时把这个两头在内，中间在外的模式比作哑铃型。
今天，大家都说整合是中国企业迎接国际挑战的必由之路，但是究竟怎么整合呢？一种途径是说大企业，大重组，大并购的路子，但是这条路易想难行，许多弱势企业，不到揭不开锅的时候不会向强势企业缴械，缴械的时候，已经没有意义了。第二个路子，众企业抱团，迎接WTO，我们85%的农民，连县城都没有进过，面临着美国的、加拿大的玉米和小麦，要和外国打仗，农民最可怜的是找不到市场，我们怎么样为农民找到市场，这既可能满足强势企业的需求，同时各自领土完整，不发生产权转移，合则聚，不合则散。2000年，我们有了自己的工厂，700多个奶站，打着蒙牛标志的奶车，全部由蒙牛集团完成，省去了大量的管理成本。蒙牛还在整合国际资源，摩根斯坦利的顾问公司也在场，三家国际投资公司已经加入蒙牛，占我们股权的32%，整合的方式与其他行业不一样，其他行业是借洋人的牌子占领我们国内市场，我们是借国际市场打造自己的品牌和国际市场的口号，做好中国乳业的事。企业生死的飞船定律，宇宙飞船有两种命运，一种是摆不脱地心引力，掉下来，一种是飞出去，这取决于速度，不能高速成长，只能高速灭亡，不能静止在半空中的状态，这就是飞船定律。一个企业也是这样，如果没有高速度，到头来，每个市场的蛋糕都没有他的份。我们的军队之所以长生不败，就是因为在敌人抢占制高点时，我们总是能首先成功。蒙牛是一个民营股份制企业，深知生死时速的含义，适者生存，羚羊如果跑不过最快的狮子，肯定会成为狮子的美餐，狮子跑不过最慢的羚羊，就会饿死，什么都要抢先，核心理念是，一切竞争从速度开始。2000年以后，我们面临着生产什么的抉择，当时我们只能向其他企业做这样的产品呢？怎么办？当时我们选择了45天的保鲜牛奶，走了中间线路，一下子就火起来了，今年2月12日，利乐公司总裁，给我们送了两个匾，一个是使用量第一，第二是利乐公司全球无菌奶，占有全球无菌包装三分之二的市场份额，这表明着蒙牛也是全球的第一。我们还是沾了早到5分钟的光，设计是真正的脑袋与脑袋的对抗，对企业来说，最省钱的阶段，不在制作阶段，而是设计阶段，能否在设计上有超过别人一点的差异，决定着企业的未来，因为冠军和亚军的差别就是一点，画家与画家之间的差别就是一点，多了一点，就可以把企业带入天堂，少那么一点，就会把企业拖入地狱。今天，告诉大家，我们今年可能保40，争50个亿，2006年的目标有可能2004年就实现，大家都认为这个目标偏小了，因为我们正在以365%的速度突飞猛进，一个目标确定以后，如果遇到各种各样的困难就改变，蒙牛的特点是不修正目标，而是不停地修正手段，我们的目标坚决，机制就开始发挥作用，一切人力、物力、财力，包括人的思维和情感都向这个目标自动集中，如果没有这个目标，蒙牛的发展不会这么快，快者致胜，环境是变化的，变化的速度又是如此之快，与时俱进的企业才能生存壮大，与时俱进的前提在于决策，有关资料证明，1970年全球五百强，12年后的1982年就消失了三分之一，世界上破产倒闭的大企业，85%是因为企业家的决策失误造成。我们的决策方针是，任何人可以在任何时候提出任何意见，这样才能保证大小决策在正确的轨道上。企业的利润低了我不安，利润高了我更不安，是不是把哪个环节的利润给分割了？事实证明，一个注重创造消费者、股东、政府、合作伙伴整体利益的企业，比一个单纯注重企业的利益更有生命力，谢谢大家。
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