2003-2-132:55:17□章建赛
综观国内零售业的发展情况，目前面临的主要困扰在于：一是流通渠道急需整合。由于中国特有的地理和
人文环境，直到现在还没有形成集中统一的全国性营销网络，全国物资流通企业粗算起来有两万多家，流通渠道的总体费用比
国际平均水平要高很多。虽然从世界水平看中国传统零售商毛利水平较低，但因为产品常常都需要经过三四道中间环节才
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能交
付消费者手中，渠道的总体成本就变得非常高。同样，由于信息不畅造成的渠道各环节中存货量的增加，使得流通渠道并没有
真正起到产销之间桥梁的作用。渠道往往不能在合适的时间、合适的地点，迅速、有效地提供适宜的商品。不仅如此，众多的
经销商和多重流通环节还为由渠道挑起的价格战创造了条件，从而造成了行业整体利润水平的下降。虽然现在像苏宁和国美这
样的本土零售商都已经开始采取了积极主动的行动，但流通渠道优化整合仍有待时日。二是纵向一体化难以成功。目前，中国
的零售业态正发生着巨大的变化，如零售商苏宁往生产领域渗透；生产商格力、长虹要建自己的分销网络：在药品行业领域还
出现了生产商和零售商的合股。但事实上，很少有零售商在购买了生产性资产后能成功地拥有这些资产。因为他们发现，专业
的生产商比他们更有效。同时，格力等生产商自建分销网络的方式对渠道管理会带来很大的挑战，因为生产商和经销商的根本
利益很难完全一致。而且，生产商控制销售渠道也会使生产商的渠道灵活性减弱，不利于他们应对瞬息万变的市场竞争环境。
尤其是当消费者越来越倾向于在销售多种品牌的大型商场购买商品，市场渠道策略也应该顺应消费者购物娱乐化和选择多样化
这种趋势。专注于专业化生产的生产商很难适应，所以目前国内大多数生产商都放弃了拥有自己的渠道终端的想法。再者从理
论上看，企业国际化阶段理论认为，企业国际化是一个渐进的发展历程，要遵循市场扩张的地理顺序，即有一个从本地市场到
地区市场到全国市场再到海外相邻市场和全球市场的过程。国际化经营不是想当然、拍脑袋的事，本土零售业真正要想发展壮
大，目前的首要任务不是“跨国经营论”的理想主义，而必须首先立足于中国巨大的国内市场，在“国内市场国际化”的环境
中，从扩张布点、改进技术、创新观念、优化分销、强化服务等方面全面提升自己的核心竞争力。本土零售业当前的任务凯玛
特的垮台表明：拥有国际化的规模并不是零售业赖以取胜的决定性条件。沃尔玛的经验向我们昭示，以顾客需求为轴心的现代
超市管理技术而不是规模才是零售业成功的关键。国际化规模效应只是结果而不是原因。零售业在扩展规模时应切记两点：其
一是拓展时要有自己坚固的根据地，在物流条件、管理能力跟得上的情况下，有步骤地向周边铺开，而不可头脑发热，犯“大
跃进”的错误；其二，兼并和重组是企业实现跳跃式发展的招式，但对象选择应慎之又慎，必须重视彼此的兼容和互补以及兼
并重组之后的内部整合，否则既是“绑舢板”，与企业核心竞争力毫无益处。当前本土零售业的任务，可以归结为以下五项：
一是要“擦亮双眼选业态，因地制宜做定位”。零售业发展至今，已经形成其固有的一些模式，其选择业态讲究的是
思路灵活，定位准确。业态的选择是零售企业成功的前提。根据自身优势，扬长避短，差异化定位，这样的企业才会有竞争力
，才会有市场。超市不行，可以考虑走便利店或专营店等模式，不一定非得往超市连锁一条路上挤。二是要“精耕细作搞管理
，领先一步用技术”。有效收集、加工、利用、控制信息资源是零售企业制胜的基础，企业必须随时注意提高自己在信息、通
讯、情报处理方面的技术。最主要有：(1)管理信息系统(MIS)。包括POS(销售时点系统，保持对商品实时购、销
、存状态的记录，及时、正确监控业务并做出最佳采购和库存决策)，EDI(电子数据交易供方管理库存系统，通过计算机
网络传递商务信息，加快信息传递，减少交易成本)，EOS(电子订货系统，对分店从总部进货、分店盘点、总部从供应商
进货实施高效管理)；(2)物流系统机电一体化技术。配送中心要有现代化的分检技术、传输技术、堆码技术，形成高效率
的现代化配送技术组合。(3)商业智能分析系统(BI)。BI是一种运用了数据仓库、在线分析和数据挖掘技术来处理和
分析数据的崭新技术。它的用途不仅可以用于商品关联关系的分析上，还能够对于门店的销售分析，顾客的分析，以及供应商
和门店员工管理的分析，使门店的管理更具实效性和可执行性。国际上，美国西尔斯百货(SEARS)93年300多家门
店停业，亏损裁员5万，1994年引入BI，当年和次年营业额上升20％以上，库存减少60％。BI是零售企业信息化
管理的前沿。三是要“穿越迷雾看采购，不遗余力抓分销”。外资大卖场刚进中国时，为了树立商誉，争取中国供货商的支持
，确实曾以买断采购方式冲击国内长期盛行的代销制。但经过了一段时间，在牢固地控制了中国的供货商之后，洋商们便开始
入乡随俗，对采购方式进行了调整，实行中央采购制度下的厂商联销制，实现低成本运作，高毛利回报。所以，大型商场不应
该走租柜台或买断这两个极端，而应该谋求厂商合作，在采购和付款方式上量力而行。四是要“拿来主义做物流、保证畅通供
应链”。“物流”一词作为从国外引进的词汇，在国内发展时间还很短，还需要向国外同行学习很多东西。随着连锁商业的迅
猛发展，连锁企业对于物流水平的要求越来越高。快速反应、零库存技术、供应链管理等方面的技术源源不断地引入国内。物
流配送水平成为衡量一个连锁企业管理现代化的关键标准。要想扩大规模，就要有相配套的供应链系统。“拿来主义”做物流
是唯一能够尽量跟上国际水平的方法。五是要“全心全意做服务，扎扎实实做人力。”商业系统的服务水平一直是传统商业经
营的一个问题。连锁商业迅速膨胀，而人员素质水平不一，就有可能发生服务水平质量的不稳定。解决这个问题的关键在于建
立与企业发展战略一致的人力资源战略。从沃尔玛近40年的发展史看来，业态在变，规模在变，但是“以人为本”的经营理
念一直未变。只有先有满意的员工，才会有满意的顾客，才能真正实施以顾客忠诚为目标的企业长远发展战略。总之，实施国
际化战略并把全球网络转化为竞争优势，离不开系统分析、专项运筹和精密配合。如果没有科学严密的方法，跨国经营很容易
变成一条拖得过长的战线，造成资源浪费和管理紊乱，最终甚至会使国内市场的竞争优势都丧失殆尽。目前，国内的市场空间
还很大，本土零售企业应该在“与狼共舞”中学习、发展、壮大，逐步实现采购国际化以后，才能最终实现经营国际化。(作
者单位：中南财经政法大学)(13G1)
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