-组织结构设计基础 组织结构设计系列谈

　　2003-2-1211:05:46□邢少国李孝刚

　　 编者按：从本期开始，我们将陆续刊登企业组织结构设计方面的系列文章。本系列文章将通过对组织结构 基本理论的讲解，典型结构调整的案例分析，为您提供在美国和其他西方国家中组织设计的理念。同时，还穿插了中国企业组 织结构调整的实际案例，为您讲述企业组织结构设计的操作实务，希望能为您的企业管理决策提供一些帮助。组织是一个 社会 性团体，任何公司、企业、机构都可以称为组织。组织通过一定的结构形式固化管理流程和资源分配。从管理上看，一个有效 的组织创造出的价值应大于其个体单独创造出的总和。国外管理学长期研究表明，合理而有效的组织结构与企业长期的业绩水 平有着正向的关系。很多企业在生死存亡之际，通过组织结构的调整走上了再次成功的道路。例如，美国惠普公司在上个世纪 80年代曾出现经营危机，于是根据现代组织结构理论实施了非常成功的公司组织结构重组，打破了公司旧有的官僚体系，推 行扁平化管理。到90年代中期，惠普公司成为计算机产业中成长最快的公司之一。成功的组织结构设计，一般有着以下共同 的基础：一、有明确的组织疆界(organizationboundary)。组织的疆界是划分企业内外资源的分水岭 。企业必须通过管理手段控制组织内资源，而通过市场手段购买组织外资源。聪明的企业家会有效地设计自己企业的疆界，专 著于控制具有核心竞争力的资源，以达到企业利润最大化的目的。譬如，一般说来，一个餐饮企业正常运转不可或缺的资源包 括就餐场所、烹饪服务人员及食品原材料等，其核心竞争力则来自产品和服务特色，一旦一家餐饮企业拥有这样的核心能力， 它就可以将其他的组织内资源转移到组织外部，以确保效率的最大化。麦当劳、肯德基等外国餐饮连锁企业就是成功的运用了 组织疆界的规律，只经营产品和服务特色，使自己的企业发展及利润迅速膨胀。二、集权与分权的统一。权力是组织中一种无 形的力量。一个管理者的权力来源于组织对其的依赖度、所控制的财务资源、正式职位赋予的权力以及对决策信息的控制。管 理者位于组织结构的中心，其权力的集中是组织正常运转的保证。组织结构中高层对低层有控制的权力，而低层对高层同样有 讨价还价的权力。为了减少高层和低层之间权力的摩擦，提高效率和员工参与意识，越来越多的组织倾向将管理者的权力分散 ，授予中级管理人员和普通员工。成功的分权，应保证将权力授予知识、技能达到一定水平的员工，并辅以一定的激励机制和 有效的信息反馈及沟通系统。三、注意对影响组织结构要素的分析。根据美国的伯顿和奥贝尔两位教授的长期研究，影响组织 结构的要素有六类，包括：领导和管理模式、组织及文化氛围、组织规模及组织技能、组织的外部环境、组织的技术水平和组 织的战略发展。两位教授还指出，很多企业组织结构的调整，目的多是希望新的组织结构能满足六要素的要求。两位教授通过 对北欧航空、通用电气等大型企业的研究，进一步将六类要素量化，发明了一套完整的组织结构分析理论。我们将在以后的文 章中详细介绍这六个要素是如何影响组织结构的。四、有适合的部门组合(organizationconfigurat ions)。不同业务和不同目标的企业可能会有不同的部门组合，一般分为：职能式、矩阵式、事业部式、官僚式和特别式 组合。随着信息技术的发展和企业管理水平的提高，现代企业的组织架构由一成不变的集权化、等级制的组织架构，转向分权 化而富有弹性的架构。银行业是传统的官僚式组织，几十年来银行一直致力于建设起帝国一样森严的行政等级制度。但最近， 德国的银行家们正着手打破传统银行的组织模式。由几十个人和庞大的计算机系统建立起来的零售银行，将给银行业带来彻底 的革命。未来的银行很可能采取矩阵式的管理架构，一旦需要新的服务项目，就成立一个临时部门，项目结束，部门随即解散 。五、有迅速有效的执行能力(operatingcapacities)。越庞大的组织，执行能力越低，这就导致了大 企业的效率不如小企业。提升企业的执行能力，首先应保证管理指令系统的顺畅，每个员工都有明确的汇报路线，每个员工有 唯一的经理负责他的行政管理和工作行为。很多国有企业，员工通常没有明确的汇报／管理路线，部门经理、副经理，甚至其 他部门的经理都是自己的领导，指令体系的不顺畅会使员工无所适从，工作中只能消极等待上级的安排。其次，应注意管理层 级和控制跨度，管理层级过多会导致企业执行速度减慢，而适当控制跨度可以减少管理成本，提高企业效率。管理层级和控制 跨度是检验组织管理效率的主要因素，具体在企业中的运用将在后面详细讲到。在中国，企业的组织结构经常处于变化中。由 于企业的结构调整缺少方向性，没有可以量化的数据参考，组织结构的调整经常会招致不满和非议。很多企业，经常是一个新 经理上任，就对组织结构进行一次调整，这样造成许多管理资源的浪费。在发达国家，组织结构设计的研究比较完善，企业组 织结构的调整一般有专业的咨询机构／人士参与指导，因而成功率相对较高。作者简介：邢少国，北京友邦创富咨询公司副总 裁，首席人力资源咨询顾问，留英MBA。邢先生为国家经贸委培训中心特聘人力资源管理专家，对人力资源管理有深入研究 及诸多独到见解。李孝刚，北京友邦创富咨询公司副总裁，留英金融硕士，对IT、金融、传媒、房地产等行业有深入研究。 (12E2)