菲利普·科特勒：用营销打造企业策略(图)

　　

所谓大师，就是当他端起一杯水的时候，表情和神色的与众不同

　　Marketing Produces Enterprise Strategy

　　企业必须把先产后销的哲学，转变成“先感应后回应”的哲学。企业必须采取较宽广的视野，来看待顾客的价值功能，并把目标放在以最便利的方式来满足顾客的需求；而且尽可能地降低顾客花在搜寻、订货和收货(或获得服务)上的时间和精力

　　企业和营销策略正在经历一场剧变。让我们来看看一些美国企业领袖的说法：

　　有时，科技或创意的本质是如此丰富、力量如此强大、如此地放之四海而皆准，以致于它的影响力足以改变一切，例如印刷机、日光灯、汽车、人为驾驶的飞机等。这些事物并非常常发生，但一旦它发生时，世界便会永久改变。——IBM董事长路·葛斯特纳

　　让我们拥抱网络吧。给我一个你打算如何让贵公司转型的计划，而不只是增加一个网站而已。——GE公司前任执行长官杰克·韦尔奇

　　网络不只是一个销售渠道，也不只是一种广告媒体而已。它是一种工具，会彻底改变企业做生意的方式和从顾客处接收订单的方式，并且为顾客提供价值。——艾德创投控股公司董事长艾丝特·戴森

　　这些企业领袖把重心放在网络对未来市场和商业行为的潜在影响力之上。但基于数字化和网络系统的网络，只是众多大幅改造市场和企业之进步科技中的一种。其他的进步科技还包括：生物科技、新材料、新医疗方式、进步的新沟通方式以及智慧型晶片等。全球化是另一个影响我们生活的主要力量。全球各地的消费者都暴露在新的生活方式和新的消费形态之下，而且希望能买得到许多自己所看见的商品。为了应对这一趋势，有愈来愈多的公司借此扩张全球性的营运范围，来满足消费者新的需求；自由化和民营化则是打开市场、创造庞大新商机的另外两股力量。

　　这些改变已使得观察家开口闭口都在谈“旧经济”和“新经济”，此现象已蔚为风尚。他们认为，旧经济是基于制造业的管理逻辑之上。制造业者为了让工厂的营运一帆风顺，而运用了某些原则和实务做法；他们试图让产品标准化，以便降低成本；他们持续追求市场和组织规模的扩张，以达到规模经济的水准。如果制造业者跨足到不同的市场，他们也倾向于复制原有的程序和经销通路；也就是说，他们以达成效率与否，来作为最高的指导原则。为了达到效率，他们采取了所谓的“科层式管理”即由最高的主管下令给中层主管，然后再由中层主管负责引导基层的工人。这些组织倾向于中央集权，并且高度依照既定的规则行事。

　　相比之下，所谓的“新经济”(也称为“数字经济”)则是以数字革命和资讯业的管理为基础。资讯有许多不同的特质，它可以无止尽地的予以差异化、客户定制化和个人化；它可以传达给许多在网络上的网友，并且瞬间即能达到。就某种程度而言，资讯属于一种公开、透明的形式，它让大家的消息更灵通，并做出更佳的选择。新经济的组织形态，倾向于扁平式、分权化，并且对员工的创新精神采取开放包容的态度。

　　今日的经济是旧经济和新经济的混合体，“当代经济”或是“下一代经济”，倒是颇为贴切的称呼。IBM的董事长葛斯特纳最近收回了本文一开始所引述的说法，他说，“根本没有所谓的新经济……战争的形态尚未改变；那不过是有些人发明的新手法而已。”

　　企业必须保留那些让它们在过去享受成功果实的大部分技术和能力，但加入它们希望在当今的经济形态下，仍能维持成长茁壮的话，就必须对新经济多加了解，并发展出相关的能力。基本上，它们必须重新思考并修正其企业策略、让企业策略和营销策略方向一致，以及重新思考营销在企业策略中所扮演的角色。

　　我们主张，企业必须制定出一个更全方位的营销过程，以借此持续地另辟市场，来探索、创造和传递价值。所以，特别强调，在塑造此新策略时，营销必须扮演开路先锋的角色。美国企业必须改变企业心态，但这可不是第一次。多年前，多数美国人认为，日本和欧洲产品的品质比较优异，于是美国企业开始急起直追，致力于提升品质标准和生产绩效。它们吸收了全面品质管理、标杆管理、外包、周期时间较短和企业再造等新观念。企业转型的任务，乃是掌握在企业工程师和制造人员的手中。

　　然而，随着资讯时代的来临，企业需要在心态上做另一次调整。企业必须大举投资在资讯科技和网络连接性之上；企业在资讯科技上的投资，已远远超过在厂房和设备上的投资。1990年代异军突起的网络公司，标榜只要“鼠标轻轻一按”，便能进行各种电子商务，它们着实让许多已颇具规模的公司大惊失色。这些规模已成的公司眼睁睁看着这些新兴公司创造出一个全新的市场空间——一个虚拟的集市——以进行商业交易。它们对于美国在线、亚马逊书店、雅虎、电子海湾、电子交易与其他网络公司，市场价值一飞冲天的情形，都感到目瞪口呆。其中有许多网络公司的市值，均超过了柯达、吉利、美国航空与其他一些企业巨人。

　　当网络公司逐渐泡沫化以后，这些已具规模的企业才算松了一口气。许多拥有十亿美元身价的新贵，都加入了价格线网络公司创办人杰伊·沃克所谓的“百分之九十俱乐部”——在网络公司倒闭之后，个人财富缩水90%以上的人。

　　然而，即使如此，却没有任何公司认为，市场空间会就此消失不见。事实上，这些已具规模的企业抱着相反的观点，他们认为自己所在的位置，才是最能充分发挥网络效应的绝佳位置。许多公司正迅速将电子商务、电子采购、电子招聘、电子培训和其他电子渠道，整合到日常事务和程序之中。

　　资讯时代所创造出的市场，竞争极为激烈。顾客比以往还更加关心竞争的条件、价格意识更强，而且要求更多。十年风水轮流转，主导市场的力量已从制造商和零售商的手中，转移至消费者手中——消费者现在可以要求厂商按照他们的要求，来量身打造产品和服务、价格、渠道，甚至是广告和促销方式。

　　如今，数字经济所达到的阶段，需要企业对市场范围和定位做出更健全的界定。企业必须具备崭新的营销观念、能力和联结性，这些东西都远远超过传统营销部门的执行范围。营销必须在公司的企业策略和组织之中，成为一股更强的力量。这就是下一次转型的要务，这次转型会决定企业在新经济中的命运。(表1)

　　资讯的不对称性，转变为资讯的民主化

　　经济学家主张，加入资讯是完整且具对称性，同时，各资讯媒体的市场力量和流动性也不分高低的话，那么市场便是分配资源的最佳机制。然而在真实的世界中，这些假设并不存在。基本上，销售者取得的资讯要比消费者为多，相比之下，顾客所取得的资讯较少，这不仅是因为资讯是由营销人员所掌握，也因为交易是由营销人员所发起的。结果便造成所谓的“独占式竞争——在此情况下，便是由销售者制定交易的条件，而消费者只能依赖品牌认知度、公司声誉和目不暇接的广告等因素来做判断。

　　数字科技大幅改变了这种资讯和力量的失衡状态。由于进入网络并不难，所以会有愈来愈多的销售者投入网络的市场空间中；同时也会有愈来愈多的顾客，得以摘取任何产品、服务或公司的资讯。资讯可说是无所不在，而且取得的成本很低。

　　企业和消费者都可自这场资讯革命中获利。企业若运用电子采购系统，便能够比较供应商的价格，并降低采购成本。

　　企业若装设与供应商和经销商之间的外部网络，便可以降低订货、交易和付款的成本。此外，这些也能够让企业比以往更容易评估需求和供应的情况。企业还可以实用动态的演算法，以调整价格和产出，并使资源管理更有效率。

　　从替精英分子制造商品，改为替每个人制造商品

　　在旧经济中，各企业都发现，要针对自己确实想掌握的个别顾客来从事营销，成本恐怕很高。顾客则面对了商品难以取舍的困境——一边是价格相对较低、却只是还好的商品；一边则是商品价格偏高、感觉却对了的商品。只有富有的顾客才能获得较为量身打造的商品和服务。

　　而在新经济中，有愈来愈多的人能取得量身打造的商品和服务。数字式科技已降低了同一批次的制造成本。我们可从各网站上看到此种证据，例如戴尔电脑。幕后的推手是创造出全球化和标准化沟通基本架构的网络以及网络浏览器。华德·汉森教授认为“为顾客量身打造”可带来“商品的民主作风”。

　　从先产后销，转变为“先感应后回应”

　　长期以来，“先产后销”已成为商场中行之有效的典范。“先产后销”的企业借此估计市场需求、规划生产与建立库存来从事竞争，以符合供需的要求。它们主要是依赖达到规模经济、加速员工的学习曲线，并执行已经界定的程序，以与拟定的企业计划并行不悖。

　　今天，许多企业是在“先感应后回应”的典范之下进行竞争。“先感应后回应”的企业，会邀请顾客界定出他们的广义需求，甚至让顾客参与选择他们渴望的到底是哪些特质；它们会应对顾客所下的订单。“先感应后回应”的企业之所以优于“先产后销”的企业，乃是基于以下的原因：

　　1.它们可以刺激出更具原创性的产品发展。

　　2.它们能更迅速地制造出技术更优异的产品。

　　3.它们能更加以顾客为中心，并更具有效地满足消费者的需求。

　　4.它们能带来更高的获利。

　　从本土经济转变为全球经济

　　网络能够让企业在扩张地理范围时，以指数成长的方式在进行。在新经济中，即使企业的规模不够大，也可以成为全球性企业。这是小企业第一次可以接触到存在世界各地角落的潜在顾客，它们可以位居任何地方。相反地，在各地有多处据点的大型企业，可能必须重新思考自己到底需要多少个据点。依照罗伯·柏达克的说法：

　　在纺织等产业中，直接推销也会产生相当大的影响力。在光碟等多媒体的辅助之下，欧洲和美国的成衣业买主，可以直接和在印度和远东地区的工厂直接沟通，于是在许多情况下，买方在这些地方可以不必设立代理商。在纽约的设计师可以用电子邮件等方式，传递最新的设计图样给位于亚洲的工厂，然后工厂再根据订单大量裁剪缝纫，这些订单都是从世界各地集合在一起，然后再通过网络传送到工厂处。惟一需要实体运送的部分，只有成衣本身而已。

　　企业必须从网络的角度来思索国际营销的重要性，因为网络同时代表了优势和劣势。关键的推动性平台，向来都和是否具有售后服务(例如联邦快递的服务)和财务机构(例如信用卡公司)这两项条件有关。如果能够具备这两项条件，从事国际性交易就会像是在当地交易一样地简单。

　　加入可从国外的低价厂商手中购得相同的商品，顾客就不必再像冤大头般向本国的高价厂商购买。此种情况可能会导致各国政府立法限制民众利用网络从国外订购商品。

　　从报酬速减的经济，转变为报酬速增的经济

　　在工业时代，企业的成长会受限于报酬速减法则的效用。企业略具规模之后，紧接着便会出现官僚气息、回应时间缓慢，以及更加厌恶风险的情况。市场领导厂商会试图去掌控供应的来源、获利专利，并对违犯的新厂商采取法律行动，以权利保护自己的地盘。举例而言，宝洁公司便发展出新产品和产品延伸的做法，以控制货架空间；而家庭货仓也通过更低的价格，来提供更多种类的商品，而大举攻占当地的五金行。

　　在新经济的时代中，资讯已然呈现爆炸的状态。我们可用多种不同的方式，来复制、储存、转移、结构以及重组资料。在网络上，货架空间没有任何限制。购物的网友可进入任何一个网站。即使是资源有限的企业，也可在很短的时间内达到相当大的规模。

　　新经济时代中的成长，乃是受到自我强化的周期所左右。让我们来看看麦特卡夫法则：网络的成本会随着网络的规模呈直线型扩张；但网络的价值，却是呈指数型增加。

　　许多从事电子商务的公司，需要相当多的网络会员人数；而且会员的利益将随着会员人数的逐渐增多呈非线性的增加。

　　早在1998年便开幕的“电子准备公司”，从公司名称上完全看不出该公司提供的是何种产品或服务。该公司的所有权人，打算让网友自行找出主页背后所代表的事物。该公司只提供一件事：每位网友在登录之后，便可免费得到十股该公司的股票。结果在短短的数周内，在该公司网站上登录的人数，便突破三百万人以上。在短短的数月之中，“电子准备公司”便从这些经常造访该公司网站的客户身上，建立起一个虚拟的购物网络。

　　在市场空间中，企业必须毫不犹豫地作大手笔的投资，以创造出产品服务，并建立起网络，但随后的变动成本便会相对地合宜。有些产品和服务(例如资讯和音乐软件)，能以数字化的方式加以复制，并可以说是边际成本为零的电子化方式传送。企业所能发挥的空间愈来愈大，再加上网络无远近差异的特性，此种微不足道的成本，更刺激了需求的快速成长。因此，新经济会随着规模扩大而报酬迅增。

　　在新经济中，企业必须涉及各式各样的策略，以充分利用其丰富的资源，在某一产业类别中，达到广大客户的第一家网络公司，由于其知名度和口碑已经打开，所以就可以用低了许多的成本，来吸引额外的用户。艾尔·黎斯和罗拉·黎斯所提倡的“突出定律”，主要的内容是，若某家网络厂商已经在该产业类别占有绝对的优势，其他家公司便只能毫无希望地尾随其后。

　　从拥有资产转变为有渠道取得即可

　　在新经济的体系中，许多厂商正重新评估它们是否该拥有某些资产，还是可以只在有需要的时候，才通过预订、加入会员、租赁、保留等方式来取得它们。孟山都的执行长官鲍伯·夏皮洛，以极具煽动性的问题，来强调此议题：“搞不懂为何人千方百计想要拥有所有东西？”事实是：当今，有许多企业在与人一决雌雄时，已是看自己是否有能力取得资产，而非是否拥有资产。事实上，拥有实体的资产，已经变成一种负债。所以，全球各地的企业已通过分散资本的方式，来转型成“精简型”组织——将活动外包出去、出售实体资产、出租设备。并缩减流动资本。今日，许多企业宁愿拥有一个品牌，而不愿拥有一座工厂。

　　消费者所扮演的角色也正在改变——从产品的拥有者转变为产品的租用者，例如租用汽车而非拥有汽车，而且可以从软件到火炉等无所不租。让我们来看看雷诺今日提供给潜在汽车买主哪些东西：

　　雷诺汽车所提供的套装服务，已经包含在一开始的租金当中。它有效地把汽车出租给顾客，让他们免于在购车合约上讨价还价，并且负责出租期间的保养和维修服务(顾客惟一要做的事，只有买汽油而已！)雷诺相信，通过此种方式，顾客不仅能在车辆的使用年限上得到更多价值，而且必须支出的费用较少；雷诺还计划运用此种方式，在顾客全部的开车生涯中一直扮演重要角色，以获取利润。

　　从公司治理转变为由市场掌控一切

　　只要企业是由外部来取得产品或服务，而不是由内部自行生产，便会招来所谓的交易成本。交易成本包括了搜寻成本——消耗在找出最佳供应商和最划算交易上的时间、金钱和资源。企业能够借此运用中介来提供产品资讯，以降低此种搜寻成本(但无法完全消除)。而当交易需要一种独特、或是一种延伸的价格协议与合约时，便会产生所谓的签约成本。最后，还有协调资源和过程的成本。

　　依照柯尔斯的说法，“一家厂商会持续地扩张，直到在厂商内部进行下一笔交易的成本，与在公开市场中执行同一交易的成本相当时为止。”企业会在内部执行具有成本优势的活动，并将其他活动外包出去。

　　资讯革命已让企业更能协调复杂的活动，并做出决策。资讯愈来愈容易取得，也已降低了交易成本。有愈来愈多的交易，正从企业现有的内部层级式协调，转变为在市场上进行协调。有更多的交易将会通过电子的方式加以执行。随着交易成本和协调成本的下降，电子市场和电子中介将会变得日益重要。

　　现在，企业愈来愈把重心放在顾客和核心能力之上，并将其他活动外包出去。想要在今日的市场中获得成功，便需与顾客、供应商和企业伙伴发展出密切的关系。在打造和管理顾客关系上的技巧，是一种愈来愈重要的能力。

　　从大众市场转变为专属个人的市场

　　在新经济中，营销基本上已完全转向，从“替产品寻找顾客”转变为“替顾客寻找产品”。数码科技使企业得以追踪每一名顾客，把传统“一对多营销”转变为“一对一营销”。依照玛莎·罗杰斯和唐·派柏斯的看法，采行“一对一营销”的公司，乃是收集个人的资讯，并与他们直接沟通，以形成持续、融洽的商业关系。

　　所有即时的推动要素——速度、价值链整合、新的中介——使企业能够执行一对一营销，而不必以资本密集、或以规模为基础的方式来营运。体质最棒的小企业最能够与其他顾客维持不错的一对一关系。想想看你家附近书店的做法：“玛莉，真高兴见到你！你喜欢我上次推广给你阅读的汤姆·杰佛逊自传吗？真好！接下来你可能会欣赏这本有关邱吉尔的新书，我已经先帮你保留起来了。”这种关注个人兴趣的做法，会让每位消费者都觉得自己与众不同。

　　从“及时生产”转变为“即时生产”

　　随着资讯愈来愈易取得，以及资讯传播速度愈来愈快，企业所获得的需求反应，将可说是即时的(real-time)、尚未受到扭曲的需求。同时，企业也能够迅速地做出回应，并且与市场作紧密的联结，让供应量能配合需求量。资讯已经取代实体库存、使供应链进行重大的重组。让我们来看看以下的例子：

　　沃尔玛商场掌握了关于库存和数千种存货商品每日销量的信息、让大型的供应商(例如宝洁公司)随时可查询，并让宝洁公司自行盘算每天应运送多少箱的纸尿布、洗洁精和牙膏等产品至沃尔玛商场各分店。

　　戴尔电脑公司是在收到订单后，才开始组装电脑。一九九九年，此策略大幅降低了戴尔电脑的库存期间——从商业界平均的六十至七十天，下降到只有六天而已。戴尔电脑的库存周转率，也增加到每年五十八到六十次。相比之下，康柏电脑是每年13.5次，IBM的个人电脑业务则是9.8次。

　　生产挂有思科这个品牌产品的四十家工厂中，只有两家工厂为思科所有。思科系统把路由器和其他网络产品的订单转给供应商伙伴，由它们来生产挂有思科这个品牌的产品。

　　许多供应商尚未建立起每天或每小时完成小订单的机制。它们必须获得此种能力，以尽可能地降低库存水准。

　　消费者和企业获得新能力

　　新的消费者能力--数字革命已赋予买方一些新的能力：

　　买方力量的大幅增加：今日，买方可在数秒内，就比较出价格和产品的特质。他们只需在MySimon.com和Buy.com等网站上轻轻一按，便可比较各个竞争者所提供的价格。在Priceline.com这个网站上，消费者甚至可指明自己所欲支付的饭店住宿费用、机票价格或抵押贷款金额，看看是否有有意愿的供应商会回应。企业客户也可以推出所谓的“反拍卖”(reverse auction)——在某段时间内中，让卖方自行互相比价，看谁提供的价格较低，便可接到这笔生意。买方也可以彼此结合，以集中购买力量，并因此达到较大的数量折扣。

　　有更多种商品和服务可供选择：

　　亚马逊电子书店大肆宣传自己是世界上最大的书店，有三百万种以上的书籍可供选择。没有一家实体书店的库存种类能够与它媲美。今日，大家几乎从网络上订购到所有的物品：家具、洗衣机、管理顾问服务、以及医疗服务等等。不仅如此，买方还能够在世界的任何一个角落，通过网络订购这些产品和服务。这可为那些自己国家所提供商品有限的民众，省下一笔不小的开支。此外，这也意味着居住在高物价国家的买方，可在其他地方下订单，而降低成本。

　　几乎是予取予求的大量资讯：

　　今日的消费者，几乎可在世界上的任一角落，购得任何一种语言的任何一种报纸。他们也可查阅线上的百科全书、辞典、医疗资讯、电影评比排名、消费者报道，以及其他数不清的资讯来源。

　　在下订单和收货时，买方愈来愈能和卖方进行互动：目前买方可待在家中或办公室内，每周七天、每天二十四小时随时下订单。所有订购的货品也会直接运送到买方的手中，所以买方不必亲自跑一趟、找停车位，还排队购物。

　　能够充分与其他买主聊聊，并交换心得：今天的消费者可进入有关某一共同兴趣的聊天室，交换资讯和意见。举例而言，电影的爱好者可浏览电影的聊天室，与同伴讨论有关电影的话题。

　　新的企业能力

　　今日的企业也可以从网络所带来的新能力中受益匪浅。

　　随着地理范围的延伸，企业可获得更多强而有力的新资讯和业务来源，以便让顾客得知该公司的讯息，并使得企业能够推广其产品和服务：企业可藉由建立起一个以上的企业网站，来详尽地描述公司的产品和成本、陈述公司历史、诠释企业文化、列出现有的职位空缺，并提供一些网友感兴趣的资讯。在过去，由于财力的原因，企业以广告、手册等形式所传递出的资讯量都很有限；时至今日，网络几乎可以让企业不受限制地尽情传递丰富的资讯。像葛兰洁这些企业，把内容丰富的目录放在网站上，让顾客的搜寻和订货的过程更加便利。每家公司都可以选择把网站变成一种销售渠道，以及一种资讯渠道。不仅如此，由于网络的无远近差异，身处世界任一角落的顾客，都能够了解贵公司的产品，而且也可能向你下订单。

　　使企业与顾客、潜在顾客的双向沟通更加便利，并加速交易的完成。网络让个人能够轻易地传送电子邮件的信息给公司，并得到对方的回复。而企业也发展出与供应商和经销商之间的外部网络，以便能更有效率的传送资讯，收到所订的商品。除此之外，企业也可以运用网络来执行营销研究。它们可以进行焦点团体的讨论、组成顾客小组，并寄出收集原始资料的问卷。企业还可通过电子邮件，把营销资料寄给顾客和潜在顾客。企业目前也能够把折价券、试用样品、电子邮件优惠和资讯，寄给那些曾经索取或者允许该公司把这些东西寄给他们的顾客。

　　企业能替个别顾客量身打造产品或服务。企业能够追踪浏览该公司网站的用户和他们浏览的次数。藉由把这些资讯放进顾客资料库中，并辅助其他资讯加以强化，企业便能锁定个别的顾客和潜在顾客，并因此将其信息和产品服务予以个人化。

　　企业能够改善购买、招聘、培训和内外部沟通流程。所有企业都同时是买方和卖方。企业可以运用网络来比较卖方的价格、在网络拍卖会上或电子市场上购买投入原料，或是把自己设定的条件张贴在网络上，这样做可以大幅节省开支。企业还可以准备设有密码保护的培训教材，链接在网络上，让员工、代理商和分销商能从网上直接下载。如此一来，这些人便可以不必亲自出席上课，也能随时保持了解最新的资讯。

　　这些卖方和买方所能取得的新能力，有可能会大幅强化市场的效率和绩效。

　　塑造市场的三大要素

　　以上这些能力已戏剧性地大幅改变了市场的结构样貌。在数字经济中，每一种行业都包含两种市场——实体市场，也就是所谓的“集市”；以及虚拟市场，也就是所谓的“市场空间”。在网络和数字科技的推动之下，大部分的行业——包括银行业、保险业和旅行社等——除了能在现有的集市中曝光之外，也增加了在市场空间中亮相的机会。

　　我们看到了塑造今日市场的三大推动要素：顾客价值、核心能力和合作网络。

　　顾客价值

　　经营一家“以顾客为中心”的公司：企业正逐渐了解，拥有顾客要比拥有产品、实体工厂或设备更有价值。耐克已不自行生产运动鞋。企业不再认为顾客只会购买其中一项产品；相反地，企业正建立起产品线，以便能交叉出售多种产品给目前的顾客。从组织的角度来看，企业的产品规划人员应该被视为是客户经理的供应商，而且假如内部供应的成本太高的话，他们甚至有权到其他地方找寻货源。对于客户经理而言，其中的挑战在于，了解顾客的想法，以及安排适当的产品搭配。

　　把重心放在顾客价值和顾客满意度上：从短期来看，企业常常可藉由高压式的推销手法，赚到更多的钱。为了尽快成交，许多销售人员常常会言过其实。但此种战术会导致顾客失望、顾客流失率增加，以及高昂的开发新顾客成本。明智的企业会开发出名副其实的品牌。他们会更进一步持续地追求新价值，并将之纳入顾客的活动与满意度之中。

　　发展出能呼应顾客偏好的渠道：虽然顾客希望能以不同的方式来取得产品，但企业常常会保留与保护某种形式的渠道。举例而言，许多人希望能不必到汽车经销商处购买汽车，而是通过目录邮购的方式，就像是订购一台戴尔电脑一样。然而，汽车公司却在经销权上大举投资，此举有碍于建立起直接销售的渠道——因为这会与公司的经销商抢生意。但当消费者对公司施加的压力愈来愈高时，只要有一家公司揭竿而起，向现有的渠道挑战，改变将会成为一股难以抗拒的力量。就长期来看，顾客在渠道上的偏好，终将取得上风。

　　以营销记分卡来发展并管理企业：最高管理阶层基本上是藉由财务记分卡来引导企业的方向，也就是该公司的损益表和资产负债表。但企业绩效是在市场上活动的结果。企业如果够聪明，应该准备一份“营销记分卡”，用于追踪那些以市场为基础的变数，例如心理占有率、顾客满意度、顾客折损率、相对的产品品质以及其他可提醒管理阶层注意到即将面临的企业挑战和机会的衡量指标。

　　以顾客的终生价值来获取利润：企业必须突破以销售为惟一目的的思考窠臼。他们必须考虑顾客的终生价值，也就是期待可从该名顾客身上获得多少未来利润的现值。他们必须思考，如何才能在某一类别中，与某位顾客做成更大笔的生意。所以，企业的目标在于：为顾客带来更长期的价值，并因此创造出关系维系更久的顾客。

　　在数字经济之中，竞争优势多衍生自关系资本，而较少衍生自传统的实体资本。企业放在增加每位顾客业务量上的重心，并不亚于力求增加市场占有率的重心。企业所掌握的市场占有率高，未必等于拥有许多忠实的顾客。事实上，企业有可能会在维系市场占有率的同时，却忍痛牺牲或替换了相当大百分比的顾客。而企业一旦把重心放在扩大顾客占有率上，将会让企业必须重新界定其产品组合、服务组合、渠道组合以及沟通组合。明智的企业会表现得像是用心栽培顾客的园丁一样，而不是扮演狩猎的角色。

　　核心能力

　　在当今的企业情况中，核心能力可说是第二个推动要素。在类比式的经济体系中，大部分的公司都精英三种不通的业务：产品创新和商业化的业务、顾客关系的业务以及运营和基础构架的业务。而在数字经济的背景下，每一种业务都有不同的经济情况，而每一种经济情况都需要不同的技术。企业的心态已大大地改变--从“规模变大”和“变得更好”，转变为“速度变快”和“变得与众不同”。

　　将他人能做的更好、更快或成本更低的活动外包出去：没有公司具有如此优异的能力，能自行执行所有的活动。亨利·福特时代——想要拥有并执行所有制造汽车的流程，包括制造轮胎、座椅和玻璃——已告结束。企业现在愿意把核心的活动，交给更具执行效率的外包厂商处理。

　　以全世界的最佳实务作为标杆学习的对象：企业至少要以竞争者的绩效水准，来衡量本身的绩效。但企业也可以藉由观察其他产业中的某些活动上享有盛名的公司，而从中获益非浅。例如企业可拜访3M公司，以学习其创新精神：拜访迪斯尼，以学习如何训练服务导向的员工；拜访联邦快递，以学习其后勤运送的流程；以及拜访班恩邮购公司，以学习如何做到完善的顾客服务。

　　不断创造出新的竞争优势：哈佛商学院的迈克尔·波特教授，鼓励企业应发展出持续的竞争优势。每一家企业当然都想要达成这种竞争优势，但在这个变动快速的世界中，任何竞争优势都无法长久持续：竞争对手很快便能复制你的竞争优势，因此而降低了竞争优势的力量。然而，企业可以通过认知并回应不断改变的顾客需求和价值，来让自己能够持续为顾客寻找并创造新价值。

　　以管理各种流程的跨部门团队来经营企业：数百年来，企业都是通过各种不同的部门来执行各项活动。各个不同功能部门的专业化，创造出了部门的效率，却也造成部门间的沟通协调不良，以及权利冲突。在迈克尔·汉姆和詹姆士所著的《改造企业》一书中，该书中最大的贡献就是把我们的注意力从企业各个不同的功能部门，转移至企业各个不同的流程之上。与功能部门相比，流程所包含的范围较大，而且更为重要，此外，流程还可以传递出顾客所重视的结果。流程的例子包括了：新产品的发展流程、订货付款流程，以及增加并留住顾客的流程。流程通常需要两个以上部门的投入。企业正创造出负责管理和执行各项流程的跨部门流程团队，以便能顺利地投顾客所好。企业改造的目标，应放在打破造成各个部门隔阂的藩篱。

　　同时涉足“集市”和“市场空间”：今日，各企业都已体会到发展网站所带来的优势。网站能提供有关该公司的资讯，并推广其产品服务；有些公司甚至把网站转变为直接销售的渠道。然而，过度依赖零售商的企业，比较缺乏通过网络来进行销售的空间。零售商当然不欢迎其供应商通过网络来抢生意；而且，在面对此种竞争之时，零售商可能会威胁要停止销售该公司的产品。即使企业决定不把网络当作是一种销售渠道，至少也要把“市场空间”用于采购、人员招聘、培训、内部沟通以及收集资讯之上。

　　合作网络

　　今日市场的第三个推动要素，便是合作网络。通用汽车、福特汽车、通用电器和标准石油等工业时代的企业巨人，都深深地陶醉在垂直整合的想法中。要建立并维系企业本身业务以外的交易，所需的成本很高，鉴于此，各企业莫不设法在同一体系的价值链中，寻求联结不同的要素。横跨内部供应链的重点流程，所需的成本似乎要比向外寻求供应商低。

　　虚拟式的资讯交换，降低了跨事业体间的交易和协调活动所需的时间和人员数目。

　　合作网络包含了企业、以及与公司之间存有商业上的互利关系的股东。在新经济中，竞争愈来愈不是存在于企业之间，而是存在于合作网络之间。能够建立起较佳合作网络的企业，会从中获益非浅。

　　把重心放在力求各种利害关系人利益的平衡之上：企业存在的目的，便是为了满足股东的利益。但企业正逐渐认识到，要为股东提供服务，首先必须要充分满足利害关系人的需求。小比尔·马利欧特把万豪企业的优先顺序依照下列方式排列：首先要让员工感到满意，接下来他们才会让我们的客人满意：而满意的顾客会经常回来光顾，而这又会让利害关系人口袋满满。假如你让你的顾客、员工和合伙人感到满意的话，利润自然会跟着来。

　　慷慨地酬谢企业的合作伙伴：企业曾一度认为，只要付给员工、供应商和经销商的钱愈少，那么自己就会赚到最多的钱。此种心态假设了一种零和游戏：只要企业付出去的钱越少，便能赚到越多的钱。然而，时至今日，我们都了解，只要员工、供应商和经销商拿到的钱愈多，他们便会工作的愈卖力，最后会使得市场大饼变得更大。许多最赚钱的公司，对于合伙人都很大方。

　　只与较少数的供应商来往，并把他们转变为合作伙伴：传统上，企业偏爱向数家供应商采购，以使他们相互竞争该公司的业务。在此种过程中，企业可从供应商处取得让步，并压低成本。然而，企业却未能意识到此种作生意方式的高昂成本；企业必须密切注意每家供应商的动态、各家供应商不同的产品品质，而且由于供应商知道自己随时可能遭到撤换，所以便不会在必要的设备上大举投资。最后，企业终于开始体会到供应商“贵精不贵多”的好处：企业可把那些数目不多但不错的供应商，转变为合作伙伴。这些供应商会大手笔投资在生产设备之上，而且会参与产品的设计决策，即使在货源青黄不接的时期，他们在供货上也不会出纰漏。

　　营销典范的第三阶段

　　以上所提到的三种价值推动要素——顾客价值、核心能力，以及合作网络——带来了一种全新的营销典范。如表1-2所示，此一典范的演化过程，已经越过了前面的两个阶段，目前正朝向第三阶段迈进。

　　过去，在重视销售观念的情况下，企业的任务在于推销和推广由工厂所制造的产品，并尽可能地提高销售量，以由此获取最大的利润。企业的工作便在于“猎捕”所发现到的任何潜在顾客，并运用广告等大众媒体的说服力量，以及个人推销等个别的说服力量，来达成销售的目的。对于从了解市场细分、发展不同的产品和服务版本出发，以满足市场不同需求的做法，管理阶层并未多加深思。当时成功的惟一法则，便是由大量生产、大量流通和大众营销所带来的产品标准化。

　　然而，营销观念把企业的注意力，从工厂转移至顾客，以及顾客不同的需求。目前，企业的目标在于发展出一个适当的“以细分为基础”的产品服务和营销组合。企业力求能在市场细分化、锁定目标市场和市场定位上的技术，能够精益求精。在各个选定的细分中，传递出高度的顾客满意度，将可造就出忠诚的顾客，而这些忠诚顾客的重复性购买，将会带来获利不断上升的结果。

　　由数字革命所带来的全方位营销观念，代表了营销观念的进一步扩大。这是一个因为企业、顾客和协作厂商之间，通过了电子化的方式进行联结和互动，而产生的动态观念。这个观念将会整合价值探索、价值创造和价值传递等活动，目的在于要在关键的利害关系人之间，打造出彼此皆感到满足的长期关系，并达到共存共荣的境界。

　　在全方位营销的观念之下，我们的起点便是个别的顾客需求。营销的任务便在于发展出和时空背景相融合的产品、服务或能带来特殊经验的事物，以符合个别顾客的需求。在一个极度动态和竞争的环境中，为了要探索、创造和传递个别的顾客价值，营销人员必须在企业的关系资本上作投资，涵盖的层面包括所有的利害关系人：消费者、协助厂商、员工和相关团体。因此，企业可说是超越了“顾客关系管理”的业务观念，而迈向了“全面关系管理”的观念。在价值链彼此相连之协作厂商的协助下，营销人员会不断地打造和管理顾客资料库，再加上价值的传递，而持续地另辟市场。全方位营销人员的成功之道在于：管理一个优异的价值链，这个价值链能够传递出高水准的产品品质、服务和速度。全方位的营销人员会藉由扩张顾客占有率、打造顾客忠诚度，以及掌握顾客的终生价值，而达到具有获利性的成长。

　　全方位营销的架构

　　全方位营销的架构，让管理阶层得以回答以下的问题：

　　企业如何才能找出新的价值机会，以另开市场？

　　企业如何才能以有效率的方式，创造出更具前景的新价值事物？

　　企业如何才能运用其能力和基础架构，以便有效率地传递出具有新价值的事物？

　　价值会在市场之中和各市场之间浮现与流动。由于市场是动态的，而且竞争激烈，所以管理阶层必须具备一个定义完整的策略，以充分探索价值。要发展出此种策略，必须了解下列三种空间之间的联结和互动：(1)顾客的认知空间(2)企业的能力空间(3)以及协作厂商的资源空间。

　　为了充分利用价值机会，企业必须拥有创造价值的技巧。营销人员必须：(1)从顾客的认知空间中，找出新的顾客利益；(2)从企业本身的业务范畴中，利用核心能力；(3)从合作网络中，选择并管理企业伙伴。

　　想要传递价值，需要在基础架构和能力上作大手笔的投资，企业必须对下列事项驾轻就熟：(1)顾客关系管理；(2)内部资源管理；(3)以及企业伙伴关系管理。

　　顾客关系管理能让企业发现其顾客是谁、他们的行为方式为何，以及他们的需求和欲求为何。此外，顾客关系也使企业能适当地、前后一致地、快速地回应不同的顾客机会。为了能够有效的回应，企业必须有内部资源管理，把主要的企业流程，整合至单一的软件模组家族之中。最后，企业合伙关系管理让企业能够处理与其交易伙伴之间，有关获取、处理和传递产品的复杂关系。

　　企业可运用图1-1所示的全方位营销架构，来创造、维持与更新其业务。此架构显示了，相关角色(顾客、公司和协助厂商)与“以价值为基础”的活动(价值探索、价值创造和价值传递)之间的联结和互动。

　　打造竞争平台

　　企业必须具有探索、创造与传递价值的平台。全方位营销架构中的九大基石，组成了一个策略性的基础，以为企业整体策略和商业策略的建立，打造出四种关键性的竞争平台。

　　1.市场产品或服务的平台：第一组基石——认知空间、能力空间、顾客利益和营运范畴——赋予管理阶层策略性的观点，以开发出市场产品或服务。

　　2.企业架构平台：第二组基石——能力空间、资源空间、营运范畴和企业伙伴——能指引企业重新调整其由数种价值链所组成的企业架构。

　　3.营销活动平台：第三组基石——顾客利益、营运范畴、顾客关系管理，以及内部资源管理——有助于管理阶层制定营销活动，以作为市场产品或服务的后盾。

　　4.营运体系平台：最后一组的基石——营运范畴、企业的合作伙伴、内部资源管理以及企业伙伴关系的管理——为营运体系的设计，提供了策略性的观点。

　　为了掌握价值流，有三种主要的功能——需求管理、资源管理和网络管理——将会密切地与跨部门功能的团队合作，来推动以这四种竞争平台为基础的企业整体策略和商业策略。

　　我们主张，这四种平台的产出——市场产品或服务、营销活动、企业架构以及营运体系——为企业整体策略和商业策略提供了基础。企业必须拥有一个定义明确的企业整体策略和商业策略，以推动获利力，并因此增加股东的价值。

　　以算式来加以表示：利润＝收入-成本。市场的产品或服务，以及企业架构，可以被视为是收入的推动要素；而营销活动和营运体系，则被视为是成本的推动要素。

　　结论

　　传统营销的中心目的，向来便是产品的先产后销，其目标在于为产品找到顾客。营销界的名人莱斯特·王德曼说得好：“工业革命所呼喊的，这是我生产的东西，你难道不愿意购买吗？”，将会让位给消费革命所宣称的“这是我需要的东西，你难道生产不出来吗？”。

　　今日是消费者至上的时代。以前都是企业四处搜寻顾客，现在却是风水轮流转，变成是消费者四处搜寻可满足需求的厂商。由消费者将本身的特定条件告诉厂商，提出计划付出的价格、表明他希望的收货方式，并决定是否同意收到厂商所寄出的资讯和广告。

　　因此，企业必须把先产后销的哲学，转变成“先感应后回应”的哲学。企业必须采取较宽广的视野，来看待顾客的价值功能，并把目标放在以最便利的方式来满足顾客的需求；而且尽可能地降低顾客花在搜寻、订货和收货(或获得服务)上的时间和精力。假如企业希望能确保其顾客的需求，并以更令人满意更具成本效益的方式获得满足，就必须多加利用其协作对象(例如供应商、经销商、员工和相关团体)。企业必须承认两种基本的力量：产品服务的供应面便利化，以及需求面的客制化。

　　撰文/菲利普·科特勒(本文由麦肯特企业顾问有限公司提供，未经同意，不得转载)