-职业经理人裂变之年 在过去的一年里，中国的职业经理人上演了一幕幕的悲喜剧：吴士宏离开TCL，李汉生离职北大方正，陆强华脱离创维集团和高路华……

　　2003-1-303:40:43□本报记者李富永

　　 人才资源尤其是职业经理人资源，一直是制约民营企业发展的重要因素。尽管中国已经加入世界贸易组织 ，惨烈的国际竞争已经迫近家门口，然而，家族式管理以及“子承父业”这种现象，在一些民营企业中极为普遍。人们不禁要 问：因袭家族经营这种现象，究竟是潮流还是逆流在过去的一年里，中国的民营企业围绕职业经理人的任用去留问题，上 演了 一幕幕的悲喜剧：吴士宏离开TCL；李汉生离职北大方正；陆强华先后脱离创维集团和高路华，最终选择自己创业；姚吉庆 辞去华帝集团总经理职务；黄骁俭空降金蝶不到两年，又重返原来的SAP；此外，荣事达的陈荣珍、美菱的张巨声等人相继 落马……更有甚者，职业经理人触及法律：先是仰融出走，然后是杨斌被捕，再就是李经纬入狱。这么多的人物纷纷“落马” 或“下马”，令人在扼腕叹息之余，心头浮起疑问：职业经理人到底怎么了？为什么中国的私营企业不接纳他们？为什么有的 人竟然身陷囹圄？与纷纷“落马”相应的是，民营企业转而采用家族式管理；一旦老的创业者精力不济，就传位给自己的儿子 。比如，鲁冠球之子鲁伟鼎成为万向集团的总裁；周耀庭之子周海红担任红豆集团董事局第一副主席；吴仁宝之子吴协东出任 华西集团的总经理，徐文荣之子徐永安担当了横店集团的董事长，格兰仕集团董事长梁庆德之子梁昭贤任CEO，茅理翔之子 茅忠群成为方太厨具的总裁……一人才资源尤其是职业经理人资源，一直是制约民营企业发展的重要因素。尽管中国已经加入 世界贸易组织，惨烈的国际竞争已经迫近家门口，然而，家族式管理以及“子承父业”这种现象，在一些民营企业中极为普遍 。人们不禁要问：因袭家族经营这种现象，究竟是潮流还是逆流？为什么要将家业传给儿子？方太厨具的创业者茅理翔的想法 是：现在还不到完全否定家族制的时候。他认为，目前中国法治环境还不完善，很多职业经理人的技术素质和道德素质并没有 经过考验，在一个信用缺失的环境中，让创业者把经过多年拼搏创造出来的财富交给别人去打理，没有几个人能够放心得下。 既然我的儿子具备条件，我肯定要选择我的儿子做接班人。然而，与茅理翔的想法相反，哈慈集团的创业者郭立文则体会到了 家族经营的苦涩。去年11月初，由于股价急剧下滑，哈慈集团的拥有者———郭立文父子三人决定将整个哈慈集团拱手转让 ，郭立文同时宣布，自己辞去哈慈股份(600752)董事长职务。哈慈集团是哈慈股份最大股东，处于对哈慈股份绝对控 股地位。尽管郭立文在哈慈保留了首席科学家的头衔，但由于没有任何资本关系，这意味着郭立文将从自己奋斗了15年的企 业中淡出。业界分析人士指出，哈慈走向衰落，直接原因是决策错误导致多元出击。而决策错误的背后却是家族经营的弊端。 去年年初，哈慈内部发生了一次高层动荡。两位负责营销和宣传的副总一起离开，带走了十几名骨干。另起炉灶的原副总何坊 表示，虽然自己的薪酬在哈慈是最高的，但是仍然难以体现自身的价值。他说：“郭立文的一句话，在哈慈内没有人可以反驳 ，这导致重大决策缺乏科学性、周密性。哈慈脱离主业，在农业等领域的盲目投资就是证明。投资绿色猪肉项目需要庞大的物 流体系跟进，需要庞大的资金支持，而哈慈哪儿来这些资金？这样决策肯定是错的。金字塔式等级森严的核心文化价值，已经 不适应时代的需要了。”郭立文也有反思。他承认，家族式的经营确实影响了企业的发展。“家族式的管理有利有弊。好的一 面是，企业的领导层能同甘共苦，不好的一面在于企业没有活力，决策出现失误时不能立刻得到改正。”他认为，自己的股份 彻底退出可以解除家族制管理对公司的影响。研究家族企业史的学者也发现，至少有80％的家族生意在第二代手中完结，只 有13％的家族生意成功地被第三代继承。最近不幸遇难的山西省海鑫钢铁有限公司董事长李海仓认为，中国大多数民营企业 难以超越自我的主要原因是，长期以来局限在家族化这一怪圈当中。他告诉记者，在资产不超过一个亿的企业当中进行家族化 管理是一种非常成功的模式，它可以减少许多制约机构、机制，可以提高决策水平。但是当企业做大了，资产到了10亿元、 20亿元甚至更大的话，家族式管理就会增加成本、降低效率，弱化决策。此时，就需要实现两权分离，由董事长掌管决策、 总经理把握经营，这样才是正确的管理办法。二纵观目前中国职业经理人的现状，可以说两方面的情况都存在：一是在雇主和 职业经理人之间没有建立起科学的评价和约束机制，雇主对职业经理人缺乏信任；二是职业经理人队伍本身尚未成熟，还存在 许多缺陷，如能力缺陷甚至道德缺陷，难以满足企业日益增长的经营需求。无论如何，信任是前提。中国的民营企业很多从家 族企业发展而来，企业主对经理人不能信任。经理人不能安心为企业服务，从而限制了经理人在这个舞台上充分体现价值、发 挥才干。与外资企业相比，国内民营企业在这方面比较明显。比如，微软(中国)有限公司总裁唐骏所拥有的权力之大，远非 国内家族企业的经理人所能比拟。而唐骏上任以来为微软做出的业绩也是有目共睹的。信任，将是我们中国企业面临的必须解 决的问题。英国经济学家科斯对很多公司企业研究后提出：企业之所以诞生和存在，是因为企业内部的信任关系造成内部交易 成本降低，低于市场上的交易成本。因为中间有了成本上的差别，企业才能生存。华新集团董事长卢铿说，“信任”带给商人 的是一种它所能得到东西的基础，无论精神的还是物质的财富，没有信任你将一事无成。新华联集团董事长兼总裁傅军指出， 被信任和让人信任对于公司来说关键在于权责明确，新华联有了今天的成功，正在于我们树立了每个人的责任观。吉利集团董 事长李书福则重视人情味。他说，信任有两个层次，对法律的信任才是有生命力的信任；但无论是法律框架下还是其他形式下 的信任，都离不开感情这个因素。然而，究竟怎样理解信任，怎样做才叫信任？不同的老板有不同的理解和做法。北京当代集 团董事长兼总裁张雷认为，信任不能只建立在“关系”和品德之上，信任来自严密的企业管理体系。已退局的职业经理人、曾 任科龙电器副总裁屈云波说，第一就是要有合约，有一个制度上的东西来约束，当制度也有不完美的时候，就需要事后考核评 估，事后的评估也不可能非常完美，这个时候需要相互理解，需要彼此之间能够换位理解。百龙集团老板孙寅贵认为，信任是 相对的，不信任是绝对的。他曾当着自己的经理人的面，对他说：“我并不信任你。”孙寅贵在老板和经理人之间建立了一种 制度，变人际关系为制度关系。孙寅贵的做法是：每年从利润里面给职业经理人提成，把他的提成固化，所谓的固化就是法制 化，就是通过一个董事会的决议，把它具体地做到股权里面去，甚至是通过工商变更。但是不能马上变更，按期权变更。比如 说孙寅贵提了一个方案：从今年开始，如果你在这里干足了三年，你所拿到的提成50％固化成了永久性股份，如果你在这里 干了六年，那50％也把它固化成了永久性股份，如果你第七年还是在这里干，那么我们重新谈提成。三毋庸讳言，中国经理 人市场的不成熟，其中也包括经理人队伍自身还不够成熟。中国刚刚开始市场经济，经理人才历练时间不长。因此有许多企业 发出“找不到我们所需要的CEO”的感慨。华润集团副董事长兼总经理宁高宁说，经理人的职业来自信任和委托，别人的钱 财，你来看管，你来点算，这首先要有一种态度，不要把经理人与所有人搞混了。不过，仅仅根据一些经理人纷纷“落马”的 现象，就断言中国没有职业经理人的结论，似乎太过于武断。事实上，市场经济发达的欧美国家经理人“落马”的现象也同样 屡见不鲜：仅在2002年，据统计，平均每天就有两个CEO落马。安然的雷肯、安达信的贝拉迪诺、世通的伯纳·爱伯斯 、凯马特的查尔斯·康纳威、泰科国际的柯兹洛斯基、菲亚特的坎塔雷拉、维旺迪的梅西耶、德国电讯的佐默、贝塔斯曼的托 马斯·米德尔霍夫、麦当劳的杰克·格林伯格……一个个“腕级”CEO纷纷“中箭落马”。其实，这些现象说来也很简单， 老板对经理人提出的要求过高，这是他的本能，随时换人并不奇怪。不变的永远是老板。美国通用电器公司前CEO韦尔奇， 被认为是“经营之神”；但是，韦尔奇自己曾说过，通用公司有耐心，幸亏他是在通用公司，要是在别的公司，他早就被炒掉 了。仔细研究国内成功企业的职业经理人制度，可以发现，怎样使用职业经理人，不同的老板和企业有不同的做法，但这些老 板又都是成功的。因此，与职业经理人的关系，又反映出不同的企业文化。方大集团公司董事长兼总裁熊建明说，人才很重要 ，但关键的是领导要以人为本，要有识才的本领，要有惜才之心，要有容才之量，懂得优化配置、协调沟通。摩托罗拉(中国 )电子有限公司在选择经理人的时候，往往先从公司内部选起。他们认为，自己的人才不用，对内部员工的进取心是一个打击 。选好人才以后，如何用才，也是一门学问。麦伯良从1991年任中集集团董事兼总裁，在其任内，麦伯良将中集由一个业 内小厂带领成为世界集装箱制造业的龙头，成为中国上市公司100强。谈到经验，麦伯良说，中集的董事会只就重大问题做 出决策，日常经营放手让经营者去做，并给予支持，不多做干预；还建立了以经营效益为核心的考核制度，并严格执行。(3 0E1)