解读财富之双十经理人篇

　　名号：偶像级CEO

　　职务：泰康人寿保险公司董事长兼CEO

　　入选主因：在2001年销售额增长128%的基础上，2002年销售额增长率达到200%，销售总产值为50亿元，成为业内增长最快的公司，并以个人影响力在社会上树立了企业形象。

　　专家点评：想像力与浪漫主义结合的企业领袖(黄勇)

　　有一整套培养领导人人才的模式，接近国际操作方式(程原)

　　中国寿险业历史上的杰出经理人。善用人、善营销、懂传播(金碚)

　　杨筑人保企业的典范(宋健)

　　陈东升：雕刻精兵

　　文/本刊记者 朱雪尘

　　2002年，泰康人寿本年度销售总产值65亿元，增长率超过280%，行业中排名第五，成为业内增长最快的公司之一。陈本人也被央视评为年度经济人物。

　　年初，陈东升做客搜狐聊天室，有网友问曰：“诚信在保险行业有多重要？”陈东升作答：“至高无上。”人寿保险涉及到千家万户，陈东升把人寿保险定义为，提供一种公众服务，销售一种公众产品。陈东升强调——诚信稳健，他说：“离开了这四个字，这个行业、这个企业会不复存在。诚信实际上是所有经营者，所有企业的资本，尤其是人寿保险公司最高的原则，至高无上。”

　　的确，泰康人寿自成立之初，陈东升“亲和诚信”的企业文化，为泰康人寿的可持续发展奠定了良好基础。当然企业发展只有诚信还不足以立足，更多的是要有对市场的深刻认识。

　　在2002年11月6日泰康人寿又推出了“世纪菁英”计划，其核心是通过提高代理人留存率和客户续保率而实现稳定增长，进而达到长期盈利的目的。泰康为此平均每年投入2000万元。实施“世纪菁英”计划并不表明泰康打算从“体制外”解决问题。其解决之道在于对现有的体制施以手术。而手术的方向，则是根据泰康底子较薄的现状，从一开始就下大力气培养一支“精兵队伍”。“在一个人海战术为主导的市场中，差异化的‘精兵制’往往容易成功。”

　　陈东升在泰康人寿5周年庆典上曾说：“变革的时代，创造成为获得财富的主要因素，而企业作为财富创造的主体，其使命就是为股东、为员工、为客户创造价值和提供服务，最终目的还是回馈我们的社会和民众。”

　　陈东升又会在创造之路上带给众人什么呢？时间会作出回答。

　　名号：外企唐装人

　　职务：摩托罗拉全球副总裁、摩托罗拉(中国)总裁

　　入选主因：上任一年，企业年度销售总产值增长率达到15%，在中国的同行业中排名榜首。用未来5年3个100亿美元的大手笔，赢得国内业界及政府的关注。

　　专家点评：使中国区在摩托罗拉全球业务区域中，一枝独秀(姜汝祥)

　　穿着唐装的跨国企业，坚持互惠双赢发展战略(滕伯乐)

　　具有国际视野，懂得中国市场的职业经理人(彭剑锋)

　　也是中国人的骄傲(马庆泉)

　　陈永正：融入本土

　　文/本刊记者 唐凯林

　　在贝尔实验室陈永正花了仅4年时间就从技术员提升为经理，这不能不说是一个奇迹，但奇迹的背后则是陈永正丰富的人生经验及突出的工作成绩，这才是他获得贝尔实验室信任的源泉。

　　幸运再一次降临于2000年，在这一年里，陈永正经常会接到时任摩托罗拉中国总裁赖炳荣的电话，“你回来吧！我希望你来接我的位子！”赖炳荣话语中所透露出来的信任及几次的亲自登门拜访，陈永正于2001年9月回到摩托罗拉，出任总公司副总裁和中国常任副总裁。

　　接下来的事要顺理成章得多，2001年11月，摩托罗拉全球董事会在北京召开，摩托罗拉董事长、首席执行官克里斯托夫?高尔文宣布, 自2002年1月起, 陈永正担任摩托罗拉总公司副总裁、中国公司总裁。

　　克里斯托夫?高尔文没有看错人。在2002年前9个月的时间里，陈永正麾下的摩托罗拉公司累计销售41.1亿美元(约340亿人民币)，而且企业年度销售总产值增长率达到了15%，摩托罗拉在行业中的排名稳居榜首。

　　陈永正出任摩托罗拉中国公司总裁后，便很快推出了摩托罗拉未来在中国发展的2+3+3战略，这一战略一经提出就引起了中国政府、企业界和产业界的高度重视。陈永正打算用未来5年3个100亿美元的大手笔，告诉世人摩托罗拉和他的雄心。

　　因为陈永正始终认为，摩托罗拉之所以能在中国做到今天这样的规模，与其一贯战略息息相关。陈永正强调：“我们不只来中国卖产品，更重要的是将技术和资金带来，与中国的企业在双赢的基础上共同发展，我们的目标是与中国建立不可动摇的战略伙伴关系，摩托罗拉则被认可是一家地地道道的中国公司。”

　　名号：“产品主义”传道士

　　职务：北京金地房地产公司董事长兼总经理

　　入选主因：率偏军北上，稳扎稳打，树立品牌，打开市场，扩张队伍。

　　专家点评：中国房地产业界的精英(顾云昌)

　　树立精品扩张战略和两极化开发思路(滕伯乐)

　　准确的市场定位，在竞争中确立发展优势(王广谦)

　　把企业作为文化发展来做，使得企业长期发展(陈东琪)

　　陈长春：“北伐”尖兵

　　文/本刊记者 唐凯林

　　北京金地在2002年诸多北阀的南军中率先稳稳地在北京站住了脚，而这支队伍的领军人物就是陈长春。

　　如果说北京人接受金地有多个理由，那么其所崇尚的“产品主义”应该是第一个理由。是“产品主义”使北京的买房人青睐金地格林小镇和金地国际花园，是“产品主义”使北京金地在鱼龙混杂的北京楼市中脱颖而出，当然，也是“产品主义”使北京金地总经理、浙江大学的博士陈长春成了北京楼市中又一个备受关注人物。

　　让顾客相信自己是房地产商生存发展的第一原动力，“产品主义”的实际就是顾客满意，就是赢得信任。

　　对此，陈长春提出“企业要靠产品来说话，而作为产品的住宅，不光是要看3天、3个月，而要看3年、30年：3天看入住，3个月看装修，3年看环境，30年才能看出是否经得起时间考验的经典住宅。”2002年，陈长春在金地国际花园、金地格林小镇的操盘过程中以行动对这段话做了最准确的注解。

　　陈长春是典型的学院派房地产商人，从1995年开始就一直服务于金地，2000年被任命为北京公司董事长兼总经理。陈长春主持北京金地的工作后，根据北京的经营环境，迅速建立了包括财务、成本、开发、工程、营销、品牌、广告等部门的组织架构，吸收本地人才，推行员工本地化工作。北京金地规模迅速壮大，员工人数从2001年初的10余人发展到2002年底的近200人，人均创利约40万元。作为金地文化的布道者和金地精品扩张路线的身体力行者，陈长春在地产市场开发、企业管理等方面提出了很多创新的观点，其中很多已经付诸实施并发挥作用。

　　随着金地?格林小镇在北京取得巨大成功，金地国际花园进展顺利，市场反响热烈，金地品牌在北京地产业界和消费者中初步建立，金地在北京也将适当加快规模的扩张，预计到2006年左右，在北京地产行业的综合排名将进入前三名。

　　陈长春一直倡导企业内部无障碍沟通的氛围。在北京金地，基于专业性知识的判断永远高于职务级别的差异。经过两年的时间，逐步在企业内部形成了部门内部和公司上下沟通渠道通畅，各种正反意见自由发表的局面。

　　企业的内部沟通迅速得到了理顺之后，对于如何实现有效的外部沟通，陈长春把目光再一次投向了客户。通过金地在北京的经营过程中，陈长春逐步认识到除了土地、资金、企业能力这三种重要的资源外，客户已经成为重要的第四资源。为此，陈长春提出了将2003年作为北京金地“客户产品年”，希望通过全方位客户沟通和客户价值工程，能够将企业与客户的边界模糊化，将客户作为自己的合作伙伴，从项目策划前期就深度导入客户参与，将金地变成客户的金地，将金地的项目变成是客户自己的项目。

　　名号：亲善大使

　　职务：思科系统网络技术有限公司副总裁、思科中国区总裁

　　入选主因：从1998年至2002年间，他领军的中国区业绩由思科全球排名50多位升至第4位，成为最赚钱的业务区之一。同时他以个人的魅力吸引了大量精英云集思科中国。

　　专家点评：最专业、最国际化、最市场化的职业经理人之一(丁大卫)

　　突出的团队融合能力和逆境公关(姜汝祥)

　　运气、机遇总是先向着他(黄勇)

　　以卓越的沟通能力、整合一流队伍(林正大)

　　杜家滨：招才“黑洞”

　　文/本刊记者 唐凯林

　　从1998年到2002年的4年间，杜家滨所领导的思科中国业绩由思科全球排名的50多位，升至到了第4位，成为最赚钱的高科技公司之一。目前，思科在华业务已跃升为亚太地区业务的核心之一。杜家滨也因其不俗的表现于2001年5月升任思科系统公司副总裁。

　　思科掌门人钱伯斯曾经说自己不是杜家滨的老板，而是杜家滨的同事，在思科公司人与人之间的关系不是一种等级式的关系，更不是一个命令人的体制，这正是思科企业民主化管理的写照。

　　在思科中国，杜家滨也积极倡导平等、充分授权的企业文化，重视企业团队建设。正是杜家滨所营造的民主、信任的氛围吸引了众多业界精英加盟。担任思科中国公司副总裁的大部分都是业界非常知名的经理人，在加盟思科之前，都曾在知名公司担任要职。比如，负责电信市场的徐启威曾在AT&T担任中国公司副总裁；负责电信市场的吴世楷则担任过戴尔中国/香港区董事总经理，AT&T中国区副总裁兼执行董事等高级职务；负责思科渠道管理的吴锡源曾是3Com公司中国区总裁；负责思科产品管理的奚祖强在加盟思科前曾在康柏、摩托罗拉担任要职；负责思科政府及企业事业部的张思华曾是思科亚太区核心技术部门主管，也曾在3Com担任过重要职务；负责思科金融事业部的思科中国公司最年轻的副总裁刘维明曾在Unisys和NCR担任过高级职务。

　　名号：铁手

　　职务：神州数码董事局副主席兼总裁

　　入选主因：稳步转型、业绩递增、电子商务龙头地位渐显。

　　专家点评：中国电子商务的推动者(宋健)

　　赋予神州数码独立于联想的生命意义(张志学)

　　接手了一个比杨元庆更难的行业，却拥有极大的发挥空间(宋新宇)

　　在联想分拆后能够迅速找到神州数码的方向，并坚决实施(陈玮)

　　郭为：笑对质疑

　　文/本刊记者 朱雪尘

　　2002年是神州数码关键的一年，面对IT的冬天，郭为引领公司进入全面的战略转型。

　　半年时间里，神州数码硬件集成同比增长40%，软件收入实现了翻番；同时在风险控制和现金流等方面得到很大改善，库存周期从年初的39.3天降至34天，应收款周转也由年初的42.9天降至40.3天。2002年，神州数码电子商务交易平台在开通一年半的时间里，实现网上销售收入超过25亿元人民币，成为国内第一的信息产品网上销售系统。2002年初，神州数码IT领域竞争力研究成为美国哈佛大学研究案例之一。

　　郭为说：“寸有所长，尺有所短，任何一个企业任何一个个人，都有它的长处和短处，社会一定是合作的社会，每一个存在的企业有它的特色，就有它的不足，于是就会出现一个多元化的社会。作为神州数码，有很多不足的地方，一方面要提高自身的能力，另一方面取得合作。”

　　郭为说：“被别人信任最重要的是诚实。什么是诚实？首先，在企业内部，我首先自己要做到以身作则，因为你的德行做到那个地方，才有可能要求别人去做。其次，要有个标准，大伙才知道这样做是对的，不这样做是错的。”

　　问到郭为有没有不被人信任的时候，郭为坦诚相告：“也有过，有时候别人拿你报的业绩一看，会说‘也不行嘛’，会不信任你。可是，我们的业绩是实打实的，小时候都听过狼的故事，一两次欺骗，看起来不算什么，但失掉的是别人的信任。而我们虽然被人一次误解、两次误解，但是时间长了就会看到真正的实力。”

　　名号：“幸运儿”

　　职务：中国国际海运集装箱(集团)股份有限公司总经理

　　入选主因：用6年时间把一个濒临倒闭、被迫停产转行的企业变成“一个初步确立世界级地位的中国企业”。

　　专家点评：将“中国制造”的威力发挥到世界水平(姜汝祥)

　　掌控着最具投资价值的企业，其价值显而易见(金碚)

　　以扎实的业绩将中集集团铸造成中国上市公司的佼佼者(程原)

　　少数的有连续良好业绩的上市公司(宋新宇)

　　麦伯良：分权要诀

　　文/本刊记者 唐凯林

　　44岁的麦伯良打造出了一家全球最大的集装箱生产集团——中国国际海运集装箱(集团)股份有限公司。从“技术员”到中集的领军人物，麦伯良用了6年的时间令这个曾经濒临倒闭、被迫停产转行的亏损企业发生了巨变。1996年，中集以年产20 万个标准箱，产品市场占有率达到20%的成绩傲视群雄。

　　不过，谈到麦伯良的成功就不得不提到集团董事会。因为，在麦伯良任总经理期间，中集已经连换了五任董事长，而麦伯良的位置却是雷打不动，也正是有了董事会的这种支持，麦伯良才得以大展拳脚。难怪有人说，麦伯良是个幸运儿。

　　其实，麦伯良的幸运并非偶然，麦伯良的成功有赖于中集的机制。中集的管理框架规定，“董事会选择主要经营者(总裁)进入董事会。副职由总裁提名、董事会通过。董事会只就重大问题做出决策，日常经营放手让经营者去做，并给予支持，不多做干预。建立以经营效益为核心的考核制度，并严格执行。”正是有了这种制度化的“信任”，麦伯良才有了自己的“舞台”。

　　中集集团现任董事长在他撰文的《中集持续发展的要素》中提到，“从麦总的角度讲，他有很多机会去当官员，到更大的企业去，但他没有去。在这个企业他已经做了20年，做总经理已经做了10年。把这个企业慢慢培育出来了。我理解对企业家特别是优秀企业家的重用和提拔方式不是给他高的职位，而是给他更多的资源。”

　　有了董事会对麦伯良的“信任”，麦伯良也将这种“信任”传递到了下面的各级经营队伍，“我们对于分权的概念是，该赋予的权利就要给他，但同时要监控，而不该他管的事情，就一定不能让他管。”

　　名号：三角盟主

　　职务：东风汽车集团总经理

　　入选主因：重手猛药治愈东风汽车国企病，企业利润连年猛增，树立国企扭亏榜样

　　专家点评：使企业成功地渐入佳境(宋健)

　　率领老国企在市场大潮中重新闯关(丁大卫)

　　国有企业更需要职业经理人(王璞)

　　国企改制的成功典范(黄亨煜)

　　苗圩：结盟门槛

　　文/本刊记者 朱雪尘

　　对于东风来说2002年是将计入史册的一年。苗圩带领东风经历了全面改革的“涅磐”之痛以后，开始向国际市场迈进。对于同日产的合作，苗圩感慨于双方之间的诚信和友谊：“大家把钱拿到一起，共同经营一个企业，首先要建立起一个互相信任。”苗圩讲：在同日产合作之前，东风也曾同其他公司进行过谈判，但是经过比较，最终选择了日产，其中很重要的理由便是日产同东风合作的诚心。

　　1999年3月22日，时年44岁的苗圩执掌东风汽车公司的帅印之后，经过债转股、扩大合资、产品战略调整等一系列动作，东风慢慢摆脱了20世纪90年代中前期的债务困境，逐渐恢复规模盈利能力。2000年盈利13.8亿元，完成既定的改革脱困阶段目标；2001年，公司实现利润25亿元人民币，与上年相比增幅达到了81%；2002年上半年，其经营利润更是接近了27亿元，超过了去年全年的业绩，增幅接近100%。

　　回忆刚到东风时的情景，苗圩印象颇深。当初苗圩来到东风，有许多工人和干部都持观望态度，都在看苗圩是真的来东风做点事情的，还是来这里混业绩升官的。而苗圩自己心中早已下定决心，要带领东风走出当时的困境。而1998年的洪水，将苗圩东风上下职工的心凝聚到了一起。

　　当时的东风困难重重，职工工资还拖欠几个月没有发，发薪日成了领导最头疼的日子。当时任党委书记的苗圩同领导班子研究决定：由领导带头，所有的党员牵头，所有的职工一起来捐款。而今苗圩回忆说：“那个场景是非常感人的。很多临时工，他们的收入并不高，一个月只有几百块钱，尽管在那种情况下，他们还是出于爱心，出于一种责任感，把自己省下的钱捐献出来。通过这种形势我们集中了400多万元，支持了灾区的人民，我就想到如果我们仍然保持这种精神的话，企业遇到再大的困难，我们只要发动职工，一定会成功的。”

　　名号：中国“摩根”

　　职务：华润集团总裁

　　入选主因：玩转资本工具，快速增值华润资产，展现并购与整合魅力。

　　专家点评：香港华润进军内地的战略指挥家(金碚)

　　战略规划的高手(王璞)

　　具现代职业经理人素质与能力的国企经理人代表(彭剑锋)

　　及时向内地战略转移，并且以速度追求自己的战略目标(陈玮)

　　宁高宁：鲸吞之后

　　文/本刊记者 朱雪尘

　　近两年，在中国企业的并购新闻中，华润集团可以说吸引了众多眼球。在房地产业，啤酒业，零售业，在电力和纺织行业，展开一系列并购行动，希望5年间在中国内地打造一个500亿总资产，50亿年利润的新华润。

　　鲸吞之后，消化问题便成为了华润的重点，也成为了人们关注的焦点。

　　对于华润企业文化的融合，宁高宁可以说煞费苦心，经常亲自撰稿引领企业文化的发展方向。作为经理人的宁高宁，对于经理人曾有过这样的评述：“人这一辈子真能自由选择的事不多，有多少人自由选择了大学的专业，有多少人自由选择了职业？有些人经过了苦难，尔后说来世还做同样的选择，我怀疑这些话是否由衷。现在正在经商的人可能也不是生来就选了要做经理人，如果你今天真正都实现了你童年时的梦想，那你的童年太枯闷了。如果你说经理人的职业像其他职业一样，首先要求的是一种人生的态度。”

　　而在宁高宁看来，职业经理人首先要做到的便是信任二字：“经理人的职业来自信任和委托，这其中道理很深，别人的钱财，你来看管，你来点算。这首先要有一种态度，不要把经理人与所有人搞混了，我们心里先得舒舒服服地把职业认下来，有人说什么科学搞到最后都是哲学，我看经理人首先是哲学家，人生哲学家。经理人还得是艺术家，艺要精，要把别人的钱财看好，算好。你是医生，你就要医好病人；你是律师，你就要打赢官司；你是经理人，你就要让信你的人财富不断增加，要不你就不是一个好的职业经理人。”

　　名号：煽情老总

　　职务：微软(中国)有限公司总裁、微软全球技术中心总经理

　　入选主因：以鲜见的激情赢得本土市场与政府关系，改变微软在中国的形象，凝聚团队提升业绩迅速。

　　专家点评：微软(中国)有史以来最受公众欢迎的领导人(王璞)

　　技术的精深+管理才华的双重能力与素质(彭剑锋)

　　初步摆脱微软在中国的公关逆境(姜汝祥)

　　国际化的职业经理人(黄亨煜)

　　唐骏：解除魔咒

　　文/本刊记者 唐凯林

　　微软(中国)的总裁宝座就像受到了神的诅咒一样，接连几任都是“兵败滑铁卢”而惨淡收场，“不得善终”几乎成了微软(中国)总裁的惟一归宿，前任中国区总裁高群耀就曾坦言“这个差使连卖冰棍的老大爷都知道不好干。”

　　在微软工作了将近10年之久的唐骏，作为微软的嫡系，相信自己有足够的“法力”去解除依附在微软(中国)总裁位置上的魔咒，驱除笼罩在微软(中国)之上的阴影。

　　“微软中国的战略过去我不清楚，但今后都是由我来决定，微软赋予了我这个权力，这是微软历史上给中国总裁权力最多的一次”。

　　微软总部对微软(中国)总裁一直都持谨慎的信任态度，微软(中国)有限公司只不过是微软在中国的产品销售总部，微软把产品的开发交给开发研究院，把维权和产品环境交给法律机构，而所有这些机构都听命于微软总部。由此看来，微软中国总裁这个职位在微软帝国中只不过是一个“小角色”。当初吴士宏的离开也正是为了逃离手中权力有限的尴尬处境，人事权之争就曾被炒得沸沸扬扬。

　　而现任唐骏不但能全面负责微软在中国的业务和运作，其中包括业务发展、市场、销售、技术支持、公司形象、政府关系以及整体管理和协调。同时还兼任上海的微软全球技术中心的总经理一职，负责管理微软公司全球技术中心和微软公司全亚洲区13个国家和地区的技术服务和技术支持的业务。

　　权力给了唐骏极大的发挥空间，驱赶阴影取而代之的便是光环。

　　就在唐骏执掌微软中国的第一个月，当月微软销售业绩比上年同期增长了15%，创下了微软中国有史以来单月销售业绩的最高纪录。而面对微软与中国政府的关系，唐骏的亲和力也感染了微软，使其变得日益和善，扔掉了“帝国”的架子，开始信仰“共和”。

　　难怪微软亚太区总裁罗麦克称在认识唐骏的5年中唐骏从未令人失望，微软CEO鲍尔默访华时也对唐骏甚为满意，表示“非常信任唐骏”。

　　如果没有如此多的信任，唐骏就很难在微软(中国)翩翩起舞，游刃有余。唐骏认为微软总部对他的信任，不仅仅是因为其在微软工作了8年，信任主要来自自己对总部的承诺。

　　“我就任微软中国总裁以后，给了微软总部许多承诺，这个承诺包括我在未来几年的发展方向，在员工培养方面，在企业形象方面的目标，我相信因为有了这样明确的承诺，所以总部才会加大对我的支持力度，也因为我的承诺，我才可以拿到更多资源。也因为我对员工的承诺，我可以使员工有更强的凝聚力。”

　　在唐骏推行的“军乐团计划”当中，唐骏承诺微软(中国)2003年的业务增长要达到50%；在未来3年成为全球增长最快的微软子公司，年平均增长率达到50%并最终成为微软亚洲最大的子公司；5年后的收入接近或者达到10亿美元并用5年时间打入微软世界八强；

　　在上述条件达到的情况下，成为中国最受尊敬的企业、最受信赖的合作伙伴。

　　为了实现上述目标，唐骏领导下的微软(中国)将实行系列业务新举措，最基本的一条是“树立微软的企业形象”，即改变以产品为主的市场策略，建立以应用和服务为导向的市场策略。

　　在唐骏看来，信任就是通过承诺、兑现的方式形成的。“信任绝对不是一个虚幻飘渺的东西，我首先要建立在互相信任关系之上，第二我不可以躺在这种信任的平板上一个人享受这种信任，信任必须是一个延续的过程，今天信任并不等于说明天、后天或者是永远信任，要建立一个更加长久的信任关系，我必须经常有这样的承诺，并且及时地来兑现我这样承诺。”

　　为了当初的承诺，微软(中国)已经宣布在100个城市实施其“春耕计划”，并将在成都、南京、沈阳、武汉、青岛、西安、福州、深圳等城市设立办事处，改变目前微软业务主要围绕北京、上海、广州开展的现状。为了适应业务的高速发展，微软公司2003年将大幅增加市场和销售人员，规模在原有基础上扩大40%。忙得不亦乐乎的唐骏如果此时手中有一盏阿拉丁神灯来满足他的一个愿望，唐骏会毫不犹豫地说，“再让我多干几年”。如果神灯能够灵验的话，唐骏将成为微软(中国)总裁位子上有史以来坐得时间最长的一任。

　　名号：少帅

　　职务：联想集团总裁

　　入选主因：接棒两载，业界领袖地位愈发突出。

　　专家点评：抵抗世界IT寒流的强势新生代人物(姜汝祥)

　　不用讲理由的理由(马庆泉)

　　业绩卓越，懂得如何与创业企业家相处(彭剑峰)

　　在IT市场低迷之际，保持相当的成长；又能果断决策(收购等)，带领联想向服务型企业转型，方向与执行都可圈可点(陈玮)

　　杨元庆：寒冬攻势

　　文/本刊记者 朱雪尘

　　对于联想，柳传志曾经说过：“我所在联想的功绩完全不在于我给了联想什么，给联想带来了什么，而在于我的下任能做出多大的成就，目前来看杨元庆的业绩代表了我对联想的贡献。”

　　“以信立”的杨元庆，接班第一年便遇到喊出的口号而未实现的尴尬，而这也是他遇见的首次了销售任务无法完成的事情，同时，联想首次发现：最难对付的竞争对手戴尔发起了从未有过的凌厉攻势。面对着IT界的“胜利大逃亡”(PC制造商纷纷将PC业务外包或转让)，杨元庆坚信：“只要有市场，只要有客户的需求，这个产业就一定是有前途的，同时如果这个厂商在产业中名列前茅的话就会不但有市场份额而且有利可图。”

　　杨元庆曾说：“在我的成长过程中，有两个人对我的影响最大：一个是我的父亲，一个是柳总。父亲培养了我严谨、坚韧的性格以及勤俭节约的习惯，而柳总则对我能力的培养和思想境界的提升帮助很大。另外，柳总关于‘站出画外看画’的哲理、‘鸵鸟的理论’以及‘如何顺利实现新老交替’等对我影响都很大。”当年初出茅庐的杨元庆的“一诺”为联想换来了“千金”甚至“万金”，而今身为少帅的杨元庆看重的又是什么呢？