20种信任解读：10位聚人气企业家 10位具价值经理人

　　主办方：英才杂志社 新浪网 北京青年报

　　策划报道?本刊天下工作室

　　信任生产力

　　文?本刊记者 赵加

　　推选2002年度“10位聚人气企业家、10位具价值经理人”的活动拉开帷幕之后，我们的视野一直企图穿透那些胜出者相关的领先指标，以期解读出可资众多中国企业参照的基本管理元素。

　　当我们把这种努力放在肇始自美国的公司丑闻全球声讨与反思语境中，并重新审视近两三年来发生在中国的有关企业家或者企业主与经理人缠斗的种种案例后，我们发现“信任”实在是无法回避的话题。因为这一切归根结底都源于对这一企业存在意义的支撑点的误读，并为此付出成本。令人不安的是，这种误读不仅有来自企业家角度，有来自经理人角度，还有来自理论界的。

　　亚当斯密当年曾经断言，股份公司这种企业形式不可能发展起来，因为董事和经理人们受股东之托代人理财，不可能像业主型企业家们那样节俭和勤奋。但现代工商企业的发展却完全否定了这种判断，甚至出现了富可敌国的跨国公司。在古典和新古典经济学家的眼中，市场体系已如完美，现在这些大型的企业存在理由是什么？英国经济学者科斯在对美国的大型工商企业进行深入调查之后，以经典性的论文“企业的性质”回答了这一问题：公司之所以能够诞生和发展，是因为公司可以通过内部的信任和协调来降低交易成本，当公司付出的交易成本低于市场中同类的交易成本，公司就有了存在的意义。科斯的结论直接指明了“信任”在企业生命中的决定性作用。

　　现代企业制度的基本特征就是所有权和经营权的分离，所有者与经营者的信任关系自然是公司内外多维关系中最重要的一环。在我国企业中的诸多所有者与经营者信任关系失败案例中，所有者误读“信任”的症兆是，一味指责职业经理人职业操守与专业水准，把制度和规则装在手电筒里，只照别人，对自己没有任何约束力。而经理人误读“信任”的症兆则是，自以为比所有者懂得规则，喜欢指责对方没有给足舞台，自己的业绩与利益没有得到承认。双方在“情”、“理”这两个坎上搞不定的话，都认可“法”为最后的解决方案，而中国在“法”上的相对滞后又常使这种诉求成为无头公案。

　　而理论界有一种观点喜欢把中国企业中这种信任危机归因于传统的情、理、法思维模式，归因于相关法律法规制度和游戏规则缺位。

　　如此一来，把信任建立在制度上便成各方接受的惟一方案。从理论上看这样的逻辑毫无问题，也是未来必然方向。

　　问题在于，其一，基于制度的信任社会首先出现在美国深刻背景是，18世纪末以来的大规模移民破坏了原来基于身份和基于历史的信任，并催生了被社会学家称为负责“信任生产”的行业，比如律师、银行、会计、证券交易所、信用调查局等等。而中国正从传统的熟人社会向大量流动人口产生的“生人社会”转化，建立基于制度的信任尚须长期努力。其二，制度的建立与实施，同时也存在极大“交易成本”。而美国公司丑闻频频出现，也反证规则并不能成为信任的终极解决方案。

　　显然等待制度的健全重构信任关系的想法，对当前急欲领跑企业的中国企业家和经理人本身来说并没有现实的操作意义。如果回归到“信任”的基本定义上来考察，我们会讶然地发现最节省成本的路就在脚下。

　　1998年，美国《管理学会评论》在集纳了几个学科权威人士的观点后，将信任定义为：信任是一种心理状态。在这种心理状态下，第一，信任者愿意处于一种脆弱地位，这种地位有可能导致被信任者伤害自己；第二，信任者对被信任者抱有正面期待，认为被信任者不会伤害自己。

　　实际上，在对外部因素和环境不能改变的同等条件下，从道德层面上解决自身对“信任”的理解与把握，应是企业家与经理人最现实的选择，因为其中的成本更多地在于自己是可消化的个人克制，局部牺牲，而换取合作，创造更大、更长远的价值。而且道德传统也正是我们最具优势的本土资源，反观美国从来就没有道德传统。它在拥有制度之后，要重新塑造新的道德观，也是需要花大成本的，但我们却大可不必。

　　本次评选最终入围的获奖企业家和经理人大都因为付出了更多的信任，或获得更多的信任，而创造了令人信服价值，并树立了自己的社会公民形象。

　　而拥有这样理念的企业家和经理人，才可能把企业绕过只有业绩没有羞耻的陷阱，一直坚实走下去。

　　名号：“偏执狂”

　　职务：亚信科技(中国)CEO

　　入选主因：在行业不景气的状态下大手笔转型而未见伤筋动骨，管理团队继续保稳健，并保持行业领跑者的地位。

　　专家点评：带领亚信以先进的技术，稳健的管理，迅速扩容的市场，在业界领跑(丁大卫)

　　守业成功，实属不易(王璞)

　　聚人的管理英才(金碚)

　　用国际水平的管理经营国际水平的企业(王广谦)

　　丁健：冲突洗白

　　文?本刊记者 唐凯林

　　曾经入选《福布斯》“全球最佳300小型企业”之一，和亚洲著名财经媒体FinanceAsia“亚洲最佳管理企业”之一的亚信科技公司，进入2002年后，随着“全电信”战略的顺利实施，在整个行业不景气的状态下，在众多通信设备提供商接连亏损、服务提供商纷纷转行之际，依旧保持了稳健的业绩。1月，亚信以4730万美元收购广州邦讯科技信息有限公司，完成公司针对电信市场的战略调整，进军移动领域。随后，亚信一举夺得“9省移动BOSS项目”的大单，成为该领域的佼佼者。同年，亚信还承接了包括“联通VoIP扩容项目、中国电信北方9省的IP网计费项目”在内的一系列大型网络项目，保持了行业领跑者的地位。

　　从COO到CEO，丁健逐渐在亚信建立起一套“正直诚实、信任尊重、追求卓越、激情创新、团队精神”的文化理念，“挑战中的进取、奋斗后的成就、挫折后的成长”的团队风格。在丁健眼中，自己最大的责任就是有效整合专业团队。他说，“形成团队的关键在于营造有推动力的企业文化。”

　　然而，这种有效的整合并非绝对排斥冲突。“冲突是亚信永恒的一种现象，冲突都是为了做事情，冲突的目的都是一致的，把公司业务做好。”丁健强调，冲突是建立在一个信任基础上的，冲突没有造成什么个人怨仇，反而在冲突过程中更加了解、尊重对方，同时在这个冲突过程中也学会怎样妥协。”

　　名号：酒老大

　　职务：新华联集团董事长兼总裁

　　入选主因：在成为商人之前，他的每一次选择都使自己的行政级别向前迈进一步，在成为商人之后，他的每一次投资都使新华联的实力得到新的扩张。

　　专家点评：“诚信为魂”之经营理念、聚人、成事(金碚)

　　以优秀的文化理念聚合人才，人才培养与企业发展同步(张志学)

　　以小博大，积极整合(林正大)

　　善于借助品牌与人脉的经营高手(陆建华)

　　傅军：赔钱“买”信

　　文/本刊记者 朱雪尘

　　1991年，新华联同镇江造纸厂签下了2000吨加拿大太阳牌木浆的贸易合同，谁知市场行情突变，如果不加价，就会损失5万多美金，这时有人劝傅军提高价钱，但是傅军想到，如果提高价格，可能会赚到钱，但是企业就丢了信誉，最后按照合同交了货，亏损了5万多美金。无独有偶，还有一次傅军同马来西亚做莲子生意，那一年因为自然灾害，莲子减产，价格飞涨，傅军又面临着9万多元的损失，可是傅军为了名声仍然做了亏本生意。但是，这两次亏本为傅军带来了诚信的名声，造纸厂和马来西亚的客户事后都同傅军签了长期的合同，傅军最后也赚到了钱。

　　如果说几万的生意算不了什么，那么傅军也亏过几百万的生意。傅军在江苏卖金六福，总代理要和傅军签合同，不许倒货，如果发现倒货，倒多少赔多少。傅军签下合同的当年，江苏就发现倒货450多万元，如果赔款这可是一个不小的损失，新华联内部也对此进行了激烈的争论，一方认为江苏代理实行价格垄断，肯定会有倒货现象，所以不应当赔；另一方认为，既然签了合同就要执行，否则没法开拓以后的市场。最后傅军拍板一个字“赔”，这一赔就是450多万。转过年来，仍然发现300多万的倒货，傅军毅然照赔。可是由于第一年合作傅军诚实守信，第二年江苏代理方面加大了销售投入，总销售额突破一个亿，虽然第二年傅军赔了钱，但是最后依然赚到了很多。金六福自1998年上市成功以来，至今年销售额已经位居国内白酒行业前三名。

　　对待商场上的朋友，傅军总是看重信义。而对待下属，傅军也是赏罚分明，超额完成业绩的该奖多少奖多少，百万也要奖；违反公司条例的，该罚就罚，总裁与员工同罪。傅军说：“被信任和让人信任对于公司来说关键在于权责明确，新华联有了今天的成功，正在于我们树立了每个人的责任观。”

　　名号：“痛心人”

　　职务：创维集团董事长

　　入选主因：遭遇重创后咸鱼翻身，走出一波新行情。

　　专家点评：遇乱不惊，迈出困境(徐二明)

　　创业有方，创新有路(董克用)

　　不畏失败，越挫越勇(林正大)

　　办企业有突出的战略思路导向(陈东琪)

　　黄宏生：走出阴影

　　文?本刊记者 朱雪尘

　　随着陆华强事件阴影的渐渐淡去，黄宏生和创维集团又开始了第二次创业。黄宏生喜欢哲学家苏格拉底的一句话：这个世界上有两种人，一种是快乐的“猪”，一种是痛苦的人。但是世界上的确存在以苦为乐的人。

　　重打鼓另开张，黄宏生从世界杯上的韩国队身上学到了十六字箴言：“爱国热忱、团队拼搏、比较优势、锲而不舍”，于是发出了“创维誓做中国数码显示产业NO.1”的口号。

　　作为企业家，黄宏生更希望找到比手机更能令他安心的企业文化。黄宏生向记者表示，中国企业可以从韩国足球和韩国企业身上得到很多启示，“适者生存，优胜劣汰”的规律将在全球范围内发挥作用，中国企业只要能够后来居上，将成为举足轻重的经济力量。而经济中的竞争压力，在黄宏生看来，其实并不沉重，而他最需要的是一支向韩国队一样的团结而有凝聚力的团队和像韩国教练希丁克那样的职业经理人。

　　名号：“汽车疯子”、“反黑英雄”

　　职务：吉利集团董事长

　　入选主因：在不被专业人士看好的形势下成功地成为汽车行业的搅局者，在迷雾重重的足坛中掀起“反黑”巨浪；在企业蒸蒸日上之际，急流勇退，引入职业经理人。

　　专家点评：创新思维及敬业精神具佳(魏杰)

　　中国自产轿车的希望(刘九如)

　　企业转型成功的完成者(袁岳)

　　敢为天下先精神导致企业发展，尤其在汽车领域的挑战行为突出(陈东琪)

　　李书福：请外来和尚

　　文/本刊记者 唐凯林

　　如果你是车迷，你不可能不知道李书福，由生产摩托车再到全国惟一生产轿车的民营企业，李书福有“汽车疯子”的雅号；如果你是足球迷，你一定听说过李书福，由于高亢的反对足球黑哨的呼声，李书福被誉为中国足坛的“反黑英雄”；如果你是一名莘莘学子，吉利大学的名字一定有所耳闻，李书福创办的北京吉利大学已经经教育部批准成为了具有独立办学资格的民办高校……吉利集团董事长李书福似乎很难摆脱新闻人物的头衔， 无论是财经媒体还是体育频道、教育栏目，李书福都是竞相报道的对象。但是，李书福最为显赫的身份依然是民营企业家，吉利集团董事长。

　　吉利集团创业于1986年，从生产冰箱部件开始，经过16年的艰辛努力，现已发展成涉足汽车、高等教育、摩托车、装饰材料、旅游等领域的国家级大型股份制企业集团。集团员工从创业时的十几人，增加到目前的8000多人。

　　吉利集团2001年实现营业收入22.4亿元，分别进入“2002年中国企业500强”和“2001年中国最大500家大企业集团”。截止2002年第三季度，吉利集团的营业收入已超过19.8亿元。

　　最值得一提的便是吉利集团的汽车产业，目前，吉利汽车宁波生产基地、临海生产基地和上海生产基地已拥有吉利?美日、吉利?豪情、吉利?优利欧和吉利?捷士达四大系列近20万辆轿车的年生产能力。总投资达49.1亿元，设计年生产能力30万辆的浙江台州吉利汽车工业城也在紧张的建设之中。2002年1—9月共销售家用轿车3.3万辆，已远远超过2001年全年的销售量，占全国市场份额的4.8%，

　　就在吉利集团蒸蒸日上的时候，李书福却退居到了二线，选择另外一种生活方式。2002年5月26日，李书福将吉利集团的所有管理权、经营权都交给两位“外来的和尚”——徐刚和柏杨，两位“空降兵”分别担任吉利集团的首席执行官和吉利汽车有限公司的首席执行官。

　　从信任兄弟血缘亲情到信任外来的职业经理人，李书福作出了艰难的选择。

　　事实上，李书福一直都在反思吉利集团的家族化管理。但是由于既有组织结构造成的诸多无奈，再加上难以割舍的手足情谊，李书福在“血浓于水”的伦理中徘徊。

　　其实，李书福也一直都对血缘亲情十分信赖，当初兄弟四人在1988年下半年重新合伙造冰箱时，兄弟间的股份就是含混不清的。对于财产，兄弟之间只有口头的协议，并无成文的规定。

　　1996年5月，黄岩吉利集团更名为浙江吉利集团公司时，兄弟4人再度联手。虽然此时的股份用白纸黑字写了下来，但对于当时吉利集团8800万元的注册资本却并未评估，分配上也没有明确的规定。当时兄弟四人只有一个信念，那就是“互不计较，把事业做大”。

　　在李书福看来，信任有两个层次，一种是对情感的信任，一种是对法律的信任。“作为一个企业家，如果希望企业能够比较长久的经营和发展，就需要得到法律的保护，因此对法律的信任才是有生命力的信任。但是不能太干巴巴的说一切都是法律，人和人之间毕竟是有感情的，无论是法律框架下还是其他形式下的信任，都离不开感情这个因素。”

　　名号：软件老A

　　职务：东软集团总裁

　　入选主因：在产业寒冬中不仅实现高达61%的销售增率，把高管人员流动率控制在3%之下，还继续摘行业的“第一”头衔。

　　专家点评：脚踏实地、步步为营(张后启)

　　产、学、研结合的成功典型(王广谦)

　　连续6年保持主营收入100%增长，又能保持管理层的不断成长及稳定、实属不易(陈玮)

　　奋战不懈、以点带面(林正大)

　　刘积仁：冒险用人

　　文/本刊记者 唐凯林

　　刘积仁的创业可以说是谱写了IT时代的新“三三制”，东软从三个人、三台电脑、三万元钱起家，在短短10年间，发展成为拥有员工4500余名、注册资本5.6亿元、总资产25亿元的大型软件开发公司，日前又成为国内通过CMM5级认证的惟一一家软件企业。

　　1991年，刘积仁创办东软。5年后，刘积仁率领东软股份成功上市成为国内首家上市的专业化的软件企业，并创造了连续6年实现主营收入100%增长的业绩。

　　2002年，东软的传奇还在续写。这一年，东软在整个IT产业不景气的环境下实现了高达61%的企业销售总产值年度增长率，行业排名第7位。值得一提的是，在2002年这样一个频有高层离职新闻爆出的年月，东软的高层管理人员流动率被牢牢控制在3%之下。

　　如此低的流动率不能不说与东软所营造的文化氛围密切相关，东软集团的管理，重点并不在于“管”，而更在于激励人和发展人，管理和企业文化是相互交融的。

　　除了利用股票、期权等方式使员工在物质利益上和企业同步发展外，东软集团更注重用事业上的发展空间来吸引年轻人。“如果说用人是最大的冒险，我愿意冒这个险。”在公司战略抉择上一向谨慎的刘积仁在起用年轻人时相当大胆。现任东软股份总裁的王勇峰在出任副总裁的时候才年仅29岁。而且在东软集团正在实施的未来领导力计划中，一批这样的职业经理人将会继续涌现。

　　“当你充分信任一个人，就让这个人带领一支队伍，给他权利，相信他能够做好，每个人都可能会有无限的激情，或者说一种表现自己价值的一种野心，那么在这种情况下，他构造了一种相对的稳定，因为大家的空间，都有自己发展的空间，在这个空间有表现自己价值的地方。”

　　在刘积仁看来，用人的关键就是选择，选择实际上是根据一个系统的角色做出选择，任何人都不可能是一个完美的人，但是每个人都会有他的优点，就像盖房子一样，材料不一定是贵或者是贱，也不一定说是材料拿起来好看还是不好看，但是真正装修出来一个东西的时候，在整体上则必须是和谐与完美。

　　名号：地产儒商

　　职务：华新国际集团董事长

　　入选主因：在2002年度把理念、品牌、销售都做到行业前锋。

　　专家点评：中国房地产业界的领跑者(顾云昌)

　　以创新文化提升品牌价值(姜汝祥)

　　中国住宅产业的真正思想者和“新住宅运动”的首倡者(张志学)

　　将华新品牌做出来了(陈东琪)

　　卢铿：忘掉误解

　　文/本刊记者 朱雪尘

　　卢铿的祖父卢作孚是旧中国最大的民营航运公司——民生实业公司的创始人和总经理,是毛泽东所说“近代中国实业界四个不能忘记的人物”之一。而卢铿也因为家族渊源，在地产界素有儒商的美誉。

　　2002年3月，卢铿在《中国房地产报》上发表了《中国楼市：呼唤“第三次启动”》一文，提出了中国住宅产业的“第三次启动”理论，被业界誉为“继‘新住宅运动’之后的又一篇产业檄文”。卢铿以前卫的思想引领华新国际，在2001年到2002年，华新国际集团在各地的项目完成开发面积90多万平方米，实现销售值20多亿元人民币，集团拥有土地将达到1万余亩。

　　提及今日之成功，卢铿感慨于“信任”二字：“‘信任’带给商人的是一种它所能得到东西的基础，无论精神的还是物质的财富，没有信任你将一事无成。”

　　学习冶金的卢铿做房地产虽是半路出家，但他认为被别人“信任”首先来源于专业自信心。卢铿从小家教甚严，而他的自信心也来源于良好的家庭背景。卢铿说：“因祖父卢作孚当年在教育、实业、文化各个方面的地位，所以他的成就更多的是作为一个生活的标准或者一种压力，在我很小的时候就在内心中存在了……这也是我什么事情都追求荣誉，追求卓越的动力之一。”而不断反省和学习正是卢铿今日成功的重要素质之一。

　　从小温和敦厚的卢铿便形成了宽容的心态，而华新国际也在某种程度上形成了一种以宽容为基础的企业文化氛围。有容乃大，在卢铿看来宽容是信任的另一基石，也是华新国际成功的原因之一。“我看过一本美国的书，叫做《长寿的公司都是宽容的》，因为只有宽容才可能是民主的，大家才能够把自己的才智没有保留，没有顾忌的表现出来。所以一个团队最终是大家的智慧集合起来以后产生的一种魅力、机制或者竞争力。宽容的文化对内能够产生一个长久的凝聚力，对外能够产生一个广泛的亲和力，这样就使得你内部的人能够在一个相对比较民主、比较宽松、比较容易激发他的创新能力的环境中生活。而很多投资者、合作者才更容易被你的亲和力感染而与你合作，这无论是被你收购或者参加你的队伍。”获得别人信任的同时，卢铿也需要放弃很多，需要承受、需要忍耐很多。对此，卢铿泰然处之：“因为一个企业不管大小都是由不同的人组成的，而每个人的内心世界都可能是不同的，几乎很难找到两个人的内心世界是完全一样的，所以这个时候你可能要面对很多内部的冲突、误解、误会，这个很正常的。有时候你需要承受你的下属对你不恭或者是不敬，有时候可能会听到你的某一个下级因为某一个事情对你的误解或者是背后对你的责难，遇到这种事情我用的是最简单也是最有效的办法，就是忘掉它，我总结出一个人与人之间相处的境界，应该是从最起码的宽容、到理解、到欣赏、到馈赠、最后到一个感恩的阶段。因为我觉得每个人内心都有善良的东西，都有他聪慧的东西，最重要的是怎么去理解他、欣赏他，最后你感谢你周围的人和你一起有这样的机缘来从事这样一个事业。”

　　“友量、友直、友多闻”，是卢铿的做人准则。

　　名号：MBO尝鲜人

　　职务：方大集团董事长兼总裁

　　入选主因：尽管业绩滑坡，仍以MBO的制度创新和产品技术创新塑造内外影响力，吸引大量人才。

　　专家点评：独特的经营管理思维(彭剑锋)

　　以低调的姿态领导着国内规模最大的高技术新材料企业(张志学)

　　资本、市场与高科技结合的典范(马庆泉)

　　稳健、创新平衡前进(徐二明)

　　熊建明：放胆容才

　　文/刊记者 唐凯林

　　熊建明是靠技术起家的。曾经担任过江西机械工业设计院副院长的他，在1991年创立方大集团之初，已经拥有国家一流技术的六项发明专利。如今，在整个市场环境持续低迷，公司业绩连年滑坡的“非常”时期——2002年1-9月净利润亏损6438.05万元，净资产收益率-6.67%，熊建明再一次把“重整”的希望寄予技术创新。2002年，是深圳方大的“创新年”。

　　实际上，把2002定为“创新年”，并把产品创新摆到显要位置，熊建明也并非“病急投医”。一直以来，熊建明都将“科技为本、创新为源”作为自己经营理念。近年来，方大集团相继承担了3项国家“863”计划、1项国家火炬计划、1项国家星火计划，有近百项产品和成果通过市级以上鉴定，多项科技成果获国家重点推广，并获得多项科技进步奖，并在全国同行业中第一个建立了企业博士后工作站。

　　受自己经营理念影响，熊建明对每个员工价值的衡量标准也是“创新的观念”。对于人才，熊建明强调“任人唯贤，只唯能力”，而对于吸纳来的人才，方大集团则讲究“以事业留人，感情留人，待遇留人”。熊建明说：“人才很重要，但关键的是领导要以人为本，使用好人才，要有识才的本领，要有惜才之心，要有容才之量，懂得优化配置，协调沟通。”

　　正是熊建明敢于放手让年轻人工作在方大集团， 有20多岁年轻人就担任了下属企业副总以上领导职务，手中掌管着少则几千万，多则上亿元的资产；有30多岁就主持国家“863”计划或集团重点科技项目的开发，成为“深圳市青年科技带头人”。正是方大给了年轻人挑大梁的机会，给了人才创造生存和发展的优越环境，近年来，越来越多的高级人才选择投身方大。目前，方大已经拥有10多名博士、100多名硕土和占员工总人数(2000名)41%以上的高级工程技术人员、国外留学回国人员。

　　名号：“资本玩家”

　　职务：江苏综艺集团董事长

　　入选主因：亲手导演了传统企业通过资本舞台成功转型的经典案例之后，又成为党的十六大代表中屈指可数民营企业家代表。

　　专家点评：目光敏锐，追求卓越(张后启)

　　以资本为手段瞄向知本，发展高科技产业孵化器(滕伯乐)

　　探索上市公司持续发展之路(马庆泉)

　　乡镇企业代表，关心社会公益事业(黄亨煜)

　　昝圣达：草船借箭

　　文/本刊记者 朱雪尘

　　昝圣达对人们对他的评价——“资本玩家”一直有些不悦，他说，他一直是在做实业，即使投资，也是以实业为目标的投资。

　　1979年，与大学擦肩而过的昝圣达，回到老家江苏南通的兴东镇黄金村村办绣衣厂做工。今天，在美国排名前20位的连锁店以及数以千计的连锁网络中，你都能找到由这家村办绣衣厂发展起来的综艺时装。

　　在传统行业打下江山的昝圣达，又把目光转向了高科技产业。而此时昝圣达的浙江综艺已经上市。昝圣达知道，公司在股市上的表现好坏，取决投资者对你的信任。所以，昝圣达进入IT行业要以稳取胜。当时，昝圣达组织了一个由行业专家和经济专家组成的顾问组， “所有的重大投资决策，都要由合适的人选组成的顾问组作调研拿出可行性意见”。昝圣达说：至今，参加顾问组的专家人数已有20多位。有了专家“智力支持”的昝圣达于是就开始了他的两笔经典之作。

　　入主连邦，1998年12月，综艺股份出价3264万，收购北京连邦软件51%的股权。几个月后，连邦的电子商务部分裂出来，并于不久后成立8848网站。对昝来说，8848最直接的故事便是综艺股份涨幅位列1999年沪市十大牛股之首。仅8848股权转让综艺就获得1400万美元的回报。此后，昝圣达一发不可收拾。参与创办南京大学苏富特和北京综艺达两家软件公司，把触角从软件“销售”伸向了“技术含量”更高的“研发”。再接着，是与中科院计算所共同创立了北京神州龙芯芯片设计有限公司。昝圣达目前正在运作的项目，是与韩国周星合资的周星南通科技有限公司，主要从事半导体有关设备的生产。

　　昝圣达出资不出人，对于高科技投资项目，昝圣达放手让投资的公司去做。他说：“我投资，一看项目，二看团队。有这两点，一个企业是可以长久发展的。”

　　名号：物流渔夫

　　职务：山东三联集团董事长

　　入选主因：郑百文重组案后以不显山不露水的招式出击媒体、地产、物流，让市场见识了山东汉子的“狡猾”。

　　专家点评：富有见识的多元化投资(袁岳)

　　多种经营，成就伟业(黄勇)

　　是企业有战略的一员大将，在山东影响极大(陈东琪)

　　没有被流扰乱自己的步伐(徐二明)

　　张继升：撒网捕鱼

　　文/本刊记者 朱雪尘

　　张继升已经不愿再谈郑百文的重组了，他正在慢慢的织一张网，期待着有朝一日出海捕鱼，满载而回。

　　这个被张继升称为对中国家电领域有着里程碑意义的计划在2002年5月30日被公布于众，来自中国乃至国际家电产业链上游的家电制造巨头海尔、联想、西门子、伊莱克斯、惠而浦、海信、TCL、科龙、美的、松下、澳柯玛等与120家下游的家电销售商以及十几家银行的代表在三联集团的倡导下宣读了关于共同发起建立中国家电业电子化战略物流体系的倡议书。

　　张继升为何要抢下这张网？其中的背景是源自2000年，中国彩电业的大萧条。彩电厂家与商家许多网络重叠，销售成本增加，专业化程度低，流通费用居高不下，企业负担沉重。同行业企业间的低价竞争和上下游之间的不信任，使企业不能有效整合各种资源，制约了整个行业对市场的有效开拓。特别是彩电企业的竞相降价，过度竞争，差点导致全行业的崩盘。

　　张继升要织这张网其实有两方面，不仅仅在于减少流通环节、降低厂家的大量销售成本方面，还在于它的高效信息反馈价值。厂家不仅能够及时详尽地了解到消费者日趋多样化的需求，还能够和商家的链条真正连起来，从而打通从生产者到最终用户的高速通道。对家电销售商来说，这个联盟保证给他最低价格的家电产品，这是最受销售商欢迎的。

　　织双面网的三联张继升，希望通过这张网建立起流通领域上下游的信任，把信任做成网的节点。对于三联来说，此次项目如获成功，将极有可能改变中国家电零售业的格局，凭借联盟强大的实力，三联将在家电零售方面势如破竹，成为中国最具实力的家电连锁企业。

　　名号：“无名”

　　职务：当代集团总裁

　　入选主因：突然蹿升的爆发力展示强劲实力，拥有超强学习能力的团队组织。

　　专家点评：挑战自我，超越自我，方可造就持续成长(金碚)

　　用心、专心、超越他人(黄勇)

　　房地产行业的又一传奇(陆建华)

　　已奠立当代集团发展的坚实基础(王广谦)

　　张雷：四张王牌

　　文/本刊记者 唐凯林

　　在如今的房地产界，随着“当代万国城”、“当代城市家园”等项目的开发，及张雷突然以排行第58位的成绩出现在“2002《福布斯》中国大陆100首富排行榜”榜单上时，无论是“当代集团”这个品牌还是“张雷”这个名字，都已经是任何人不能等闲视之的名字。

　　“如果一个人或者企业没有背景，只能是痛苦与平庸的一生”。由政府官员到企业总裁的张雷虽然出言谨慎，但谈到房地产企业的发展时并不忌讳“关系”所起到的作用。“面对诚信，当代集团在过去的发展历程中讲得最多的就是情，就是感情，仅仅具备资金实力的企业不一定能在房地产领域立足。”

　　张雷并不把这种信任基础的“关系”理解为私人关系，而认为这是一种实在的企业资源。而且当代集团对于“关系”也不是盲目地乐观，“当代集团经历了两年多的发展，我们把‘情’迅速走向了理和法，‘理’能够解决信任问题，‘法’则是信任的更高境界。”

　　信任不能只建立在“关系”和品德之上，信任来自严密的企业管理体系。职位说明体系、目标管理体系、绩效考核体系、薪酬福利体系便是张雷建立企业团队相互信任关系的四张王牌。

　　“当我们把这些体系建立起来后，我们忽然感觉到我们企业人和人之间，职员与职员之间，我们企业领导者和下属之间，下属与他们直属上级之间、企业与企业之间，好像突然倒下许多墙，隔阂少了，为什么？因为信任迅速建立起来，而这种信任不是来自我个人的情的行为，而是来自企业的理和法。”