“我是谁？”——六位跨国公司中国总裁的答案

　　没有哪家全球500强公司不来中国了，总裁级的人物也比以往更容易见到了，这种现象如此频繁，使得“芬兰并不遥远，它就在纽约和北京之间。”“公司美国化”神话破灭的时候，跨国公司都对中国前所未有地充满了热情。在合资还是独资的选择上，“离婚率”上升越来越多地成为一种趋势；这种趋势引发的反响是如此强烈，以至于跨国公司都纷纷声称“我们是中国企业”。当然，就像爱情一样，他们“永远找不到惟一答案”。

　　“即便在我的故乡英国，

　　完全土生土长的汽车生产商也不复存在了，

　　全球化的汽车工业为英国带来了大量的经济活动和投资、

　　技术转让以及客户利益。

　　我确信，中国日后也可以享有这一切。”

　　——福特汽车总裁兼COO谢尼克

　　“正常的国际化意味着在健康的民族意识和对外部的开放与交流间的平衡。

　　战后芬兰的孤立已经成为一种没有意义的神话。

　　年轻人的想像再也不能被束缚。芬兰并不遥远：它就在纽约和北京之间。”

　　——诺基亚公司总裁奥利拉

　　“今天中国市场并不只是一个，西南、华南就很不同，所以在本土化上基础一定要考虑区域化。”

　　——毕博管理咨询中国董事总经理施能自

　　论坛八

　　主题跨国公司的本土化生存

　　论坛主持人

　　爱立信(中国)有限公司首席市场执行官张醒生

　　维亚康母中国区总裁李亦非

　　嘉宾

　　盖洛普咨询有限公司董事长方晓光

　　美林证券中国主席刘二飞

　　韩国SK集团中国总裁谢澄

　　香港上海汇丰银行有限公司

　　亚太区资本市场投资银行联席主席宦国苍

　　中国惠普有限公司副总裁舒奇

　　毕博管理咨询公司大中国区副总裁施能自

　　《中国企业家》：各位总裁在职场多年，公司总部又在不同的国家，有欧美的有韩国的，又分不同的行业，能否谈一下你们各自的全球化和本地化体验？比如说这么多年你们在跨国公司最大的收获是什么，你们怎么调整自己在北京的工作和生活，以及对自己角色感的理解和认同等等？

　　张醒生：作为跨国公司的经理人，在中国经济发展了这么多年以后，我们是有很多感触的。我们的辛苦，心里上的落差，可能大部分人很难体会。别看我们都代表了跨国公司，名声很响，其实被看成代表外国公司来赚中国人钱的，或者是掠夺中国资源和人才的一批“买办”。我们过去是一个另类，“十六大”报告给我们正了名—在中国新兴的社会经济力量中，第一是民营阶级，第二类是在跨国公司工作的高级管理人员。这是首次在政治上为我们这一批人在中国的社会里给了一点地位和角色。

　　李亦非：前不久我在上海，PWC的一个管理人员对我说：亦非，你这么多年是否成功，其实就只看一件事情，你是不是把你们公司在中国的投资给争取来了？他这句话也就点破了，有时你在公司内部做说服工作的难度要超过相反的一个方向。1985到1995年我在美国生活、工作，回来后在美国公司任职，我有两个最深的体会：一，balance act，即中庸之道非常重要。我们处于东西方、传统与现代之间的交合点，就像走钢丝两边都要搞平衡。二，西方和中国有一个特别大的文化差异，外国公司很喜欢setting and managing expectation，即设立和管理期望值。这些年来，我一直进行各种文化和力量的一种平衡，同时也在不断地管理别人对我的期望值，包括我对自己的期望值。

　　方晓光：我觉得全球化实际不是一个零合游戏，而应该是双赢。讲得稍微个人一点的话，我有一种很幸运的成就感。举两个引以为豪的例子：我们应北京市奥申委的委托，做了北京市民申奥支持率的调查，调查结果为94.9%。上海申办2010年世博会成功，盖洛普测定有高达90%的中国老百姓支持申博。这种成就感在于，我们能够用一个国际性的品牌，用本地化的人员和体系，做一件在中国实施同时又具有全球意义的事情。

　　刘二飞：我在投资银行已经将近20年，之前在美国、日本、欧洲都做过一段时间，酸甜苦辣的滋味都有，但永远是在人家的公司做事。1992年回到国内，基本上很愉快。我亲自参与了中国民航业、电信业重组、中海油和中石化上市，对国企走向市场化、国际化，开辟新的融资渠道，起了一定的辅助作用。跟总部打交道时，我事先跟他们谈好条件，叫我做就给我权利，我按照我的方式管理，宗旨是把客户的事情做好。我尽量寻找既符合中国、又符合国际的管理模式来经营我的业务，如果美林在中国发展空间有限，就再找一个大的舞台。最终我还是想做一点事情，有一种参与感。

　　谢澄：在美国公司工作了10多年，一年半以前又进入这家韩国公司，我有一个或者说强加给自己的特点，这个特点让我受益良多：我永远都保持一种“既来之则安之”的心态。我不希望在一个环境中始终有外来者的感觉，虽然这是不可能避免的。但我觉得只要有这种愿望，很多事情都会变得很容易。当然，更重要的是不能失去自己的特点。我刚到SK的头三个星期，跟19个公司的CEO一一见面，他们对我在中国的角色都有明确而强有力的看法，但几乎都不一样。回到中国以后，我应该怎么办？事实上，我认为只要我们所持有的信念、能力以及经历中所学到的东西，认为自己是正确的，就一定要坚持。

　　舒奇：我比较赞同谢总的这种观念，我跟二飞也比较熟，但如果他在我的企业里我会淘汰他。开个玩笑。在跨国公司都会受到不同的压力，跟总部的沟通就非常重要，我参与过一些有成就的工作，游说亚太管理层建立上海惠普软件中心。惠普康柏合并以后工作增加了很多，我负责整合工作，但抽雪嘉还是可以放松我半个小时的时间，所以我还会继续保持这个习惯。