我们的蓝色梦想：中国式的跨国公司之路

　　在风雨飘摇的全球化时代，中国企业家们另外一种躁动正益发强烈起来。“走出去！”国门洞开的一瞬，他们选择的不是只停留在自家的后院闲庭信步。但从早期荣氏父子的中信，到海尔、海信、TCL都不免在这条路上走得辛苦异常。然而还不仅仅是辛苦，“中国式的跨国公司”往往被偷换成“中国企业的跨国经营”，关于中国式跨国公司之路的探讨，也往往伴着时机是否成熟、概念是否准确的争论。

　　“我们自己对世界名牌的体会是，这个企业在不同的国家和地区所建立的本土化名牌的综合。”

　　——海尔集团首席执行官张瑞敏

　　“确实，从实力来说，中国企业还没有到能够走出去的阶段，

　　现在我们出去要和索尼、松下、LG、三星这样的公司竞争，是风险很大，实力不足。

　　但从另外一个角度看，如果等到自己的实力到那一步再出去的话，

　　时机也就没有了。”

　　——TCL集团董事长兼首席执行官李东生

　　“中国绝大部分的公司都没有到海外兼并收购的时机。”

　　——美林中国主席刘二飞

　　“如果要真的跳出来，至少要在本土市场做到有竞争力。

　　在全球排前三名的企业里，没有一家是不在本土市场占前三名而在全球市场占前三名的。”

　　——易凯资本有限公司首席执行官王冉

　　论坛三

　　主题中国式的跨国公司之路

　　论坛主持人

　　泰康人寿董事长兼首席执行官陈东升

　　嘉宾

　　TCL集团董事长、总裁李东生

　　明基电通董事长、总裁李火昆耀

　　美林中国区主席刘二飞

　　北京物美商业集团有限公司董事长兼首席执行官张文中

　　实华开电子商务集团董事长兼CEO曾强

　　爱立信(中国)有限公司首席市场执行官张醒生

　　综合开发研究院(深圳)秘书长李罗力

　　易凯资本有限公司首席执行官王冉

　　关于TCL的

　　跨国经营

　　刘二飞：我对李东生的跨国经营很担心，失败的可能性远远大于成功。第一，中国有这么大的市场，全世界的公司都在往中国涌，人家的公司已经在世界上打下一片天地，在自己国家没有机会了，往中国跑，我们自己的公司却往外跑，如果没有特别的原因，这是没有道理的。中国是全世界的生产基地，我们为什么到德国去生产？而且还是打施耐德的品牌，更没有道理。

　　第二，中国的家电行业的“战国”时代还没有到来，谁赢谁输还很难说，这个时候要集中精力，把中国的战场站住，然后再往外跑。现在着急往外跑，回头发现国内竞争一激烈，战线拉得太长，就会出现问题。一个公司最重要的资源就是CEO的时间，要把你的精力放到应当花的战场上。假如长虹、海尔，向你发动全面进攻怎么办？所以我认为中国绝大部分的公司都没有到海外兼并收购的时机。

　　张醒生：不要简单地看李东生单独的一个行为，而要从企业的战略角度来出发。TCL设置的企业远景，就是要成为一个跨国公司，早晚他也要走出这一步。在走这一步的过程中，迟早要交学费的，今天的学费和明天的交法可能不一样，今天是820万的学费，明天可能是要交1600万，何时走和怎么走，只是战术上的问题，什么时候收购谁，要看战术的搭配。同时，我们也要仔细考虑它所处的产业环境。李东生收购施耐德，并不是全盘的收购，而是收购施耐德彩电业务。中国彩电市场已经充分饱和，彩电行业的实力非常雄厚，李东生是从里面杀出的实力派，在这样的情况下，如果彩电市场不能容纳他的能力，他必须向某一个方向“泄洪”。中国一些制造产业，在某一个具体的产业价值链的环节中，是可能形成中国式的跨国公司的。当然，中国经济现在是处于跳跃式的进程中，中国式的跨国公司之路，肯定和国际上的跨国公司走过的路不完全一样。

　　王冉：对李总没有必要太苛刻。在这么多的本土的潜力还没有充分挖掘的情况下，贸然进入全球市场，有可能有一个时机成熟度的问题。反过来说，中国人在市场经济发展的过程中，其实已经习惯了所谓“摸着石头过河”的思路，真的让他局限于某个市场集中全部的资源作战，多少有点心有不甘。不过如果要真的跳出来，至少要在本土市场做到有竞争力。在全球排前三名的企业里，没有一家是不在本土市场占前三名而在全球市场占前三名的。所以要充分利用本土市场资源的优势，比如说便宜的生产力、本土市场的潜力，有限度地做一些实验。要把握一个有限投入的原则，不能关系到企业的生死存亡，而是有限的实验阶段，更多地考虑到局部“开花”，一点一点地来完成整体布局。

　　李东生：这几年海外经营，我的体会是扬长避短、避实就虚、不图虚名、见利见效。

　　收购施耐德这一战，也是我们在发达国家的第一战。在国际战略中的一个投资项目，如果失败了，我们有自己的底线，风险一定是要能够承受的，TCL在经营管理体制上设置比较好，国内这块业务，并不会因为海外业务的成败受影响，各自的目标责任很清晰。

　　中国企业做海外扩张，目前这个阶段，胜算的把握我觉得可能最多也就达到70%。确实，从实力来说，中国企业还没有到能够走出去的阶段，现在我们出去要和索尼、松下、LG、三星这样的公司竞争，是风险很大，实力不足。但从另一角度看，如果等到自己的实力到那一步再出去，时机就没有了。

　　海尔的跨国化与多元化

　　王冉：由于中国各个行业都处在发展初期，确实存在着一些在西方的发达市场里所不再存在的特殊的产业机会。对于像海尔、联想、TCL这样的公司，就有可能抓住这个特殊的机会，以一种合理的方式进入这个市场。

　　所谓合理的方式，很重要的一条就是利用跨国产业巨头的产业经验。海尔将来在保险上能不能成功，取决于海尔把自己看作股东还是把自己看作人寿保险真正的玩家。如果行使好股东的职能，从董事会的角度介入，有可能是非常成功的投资。但如果认为自己了解中国，以我为主来做合资保险公司，我想结局一定是很惨淡的。

　　曾强：中国企业做大了，最容易犯的一个错误，就是本来你做一个冰淇淋，为送冰淇淋搞一个送冰淇淋的自行车厂，烤鸭好吃就要搞一个烤鸭厂，想做得大而全。而外国的企业是做精而深。海尔的阵线很长，未来中国的主战场可能会受到同行竞争，或者国外竞争的压力，顾此失彼，一旦阵线太长的话，如果海尔没有张瑞敏，怎么办？

　　刘二飞：按照国际上的普遍真理来说，企业经营最好是集中在核心竞争力上，不要跨行业经营。GE是一个例外，而现在大家对GE的经营模式也有质疑了。美国大部分跨行业经营都失败了，比如说美联航。一般人出去旅游，都购买机票，都要定酒店，是联系着的，所以它在80年代想搞一个综合性的旅游、航空集团，收购了很多酒店和旅游公司，结果发现航空和旅游、酒店虽然非常接近，但完全是两码事。其实，全世界最成功的跨行业经营在于开掘“处女地市场”。

　　李火昆耀：三星的方式也许符合张瑞敏的思路。韩国三星最大的股东是三星人寿保险，三星也是韩国最大的房地产商。三星经过房地产的运作，累积了很多资本，投资在电子事业的发展上。

　　现在机会很多，但企业家最大的困难，就是怎样选择合适的战略组合，要拒绝诱惑，达到自己的专业经营能力，并且找到合适的团队。