本书中精彩问答集锦

　　1.执行的成功范例？

　　答：从拉里1991年上任，到退休的时候——1999年与霍尼韦尔合并之后——AlliedSignal的边际收益增加了两倍，几乎达到15%，资产回报率也从10%上升到了28%，股东实际得到的回报几乎是以前的九倍。秘诀是什么？执行。

　　2.为什么要关注执行？

　　答：大多数情况下，一家公司和它的竞争对手之间的差别就在于双方执行的能力。如果你的竞争对手在执行方面比你做得更好，它就会在各个方面领先于你，道理非常简单：资本市场不欢迎任何所谓的长期战略。这给那些不善于执行的企业领导者们带来了很大压力，并使得他们逐渐意识到，执行已经成为今天的企业界所共同关心的一个问题。

　　3.为什么人们长期以来会忽略执行问题？

　　答：人们总是认为执行是属于战术层次的问题，领导者们总是会把很多事情分派给别人去做，因为他们认为自己应该把精力投入到“更大的”问题上面。这种想法完全错了。执行不只是一个战术问题，它必须充分融入到一个公司的各个方面，渗透到它的战略、目标和文化等各个层面。组织的领导者必须是积极的执行者，他不应该把所有的执行工作都交给下属。许多企业领导者花了很多时间去学习和宣讲最新的管理技巧。但由于对执行缺乏真正的理解和实践，他们的这些理论和技巧很可能会毫无意义。这样的领导者做的工作是没有任何实际基础的，犹如在没有地基的时候就开始造房子。

　　4.领导共同的烦恼是什么？

　　答：我们曾经和许多没能将自己的计划转变为实际效果的领导交谈过。他们常常告诉我们自己遇到的最大问题就是——人们并没有从事自己希望被从事的工作。他们希望自己能进行一点变革，但到底需要改变什么？他们自己也不知道。

　　5.为什么要读这本书？

　　答：执行本身就是一门学问。公司为了拥有自己的竞争优势，就必须学会掌握这些技巧。它无论是对大公司还是小公司，它都是成功的关键所在。对于企业领导者来说，学会执行将帮助你选择一个更为强有力的战略，并保证所制定的战略也将更加具有可实践性。

　　执行还可以为你定下一切活动的基调。它使得你能够对自己所在的行业发生的一切了如指掌。它是最好的变革和过渡手段，以执行为导向的公司的变革速度通常要快于其他公司，因为它更接近于实际情况。

　　无论你是一家大公司的总裁还是一个利润中心的主管，这都是非常重要的，任何一位企业领导人都需要掌握和领会执行的学问。这也正是你建立作为领导者的威信的一条必由之路。读完本书之后，你将理解应当如何去执行——这将成为你的一个竞争优势。如果你能够进而把这些体会贯彻到自己的企业运营当中，那它就能够为你带来实际的收益。

　　6.为什么说这本书是不可不读的最佳商业书籍？

　　答：执行是企业的重要话题，但不是什么人都可以解说的，如果只有执行官来写，可能过于琐碎，缺乏具有可操作性的方案；而只有咨询师的理论，又让人担心，缺乏实践经验佐证，有搁靴瘙痒之嫌。

　　而本书成功解决了这一难题——

　　拉里·迪是全球最受尊敬的CEO之一，他在企业管理方面所取得的成就鲜有匹敌。曾在通用电气公司工作超过20年，在世界500强联信公司担任主席兼CEO，取得杰出成就，曾被美国《CEO》杂志评为1998年年度CEO，在他的带领下，AlliedSignal曾经实现过连续31个季度每股收益率超过13%的辉煌业绩。并在联信与霍尼韦尔兼并后，出任霍尼韦尔国际公司主席兼CEO。

　　拉姆·沙兰则是一位传奇式的资深顾问，他曾为包括从新兴公司到《财富》500强在内的许多公司——包括通用电气、福特汽车、杜邦公司、EDS和高露洁——的CEO和高级执行官提供过咨询服务，目前任教于哈佛商学院和西北大学凯洛哥(Kellogg)学院。他对“为什么有的公司能成功，有的公司却不能？”这样的问题有着非常独到的见解。本书集二位多年管理经验及知识之大成，集中讨论了企业所制定的战略目标和现实结果之间的差距，相信必能使当今的企业管理者们收益良多。

　　第三作者查理·伯克是著名作家和编辑，在其职业生涯早期，他还曾在《财富》杂志从事过编辑工作，他丰富的经验，让读者可以获得更多阅读快感。

　　7.输在执行的例子有哪些？

　　答：康柏公司的创始人和主席本·罗森在解雇了前CEO佩菲尔之后，承认公司的战略并没有问题。根据他的观点，问题在于“如何执行，如何落实计划，从而使得公司运营变得更有效率。”当朗讯公司董事会于2001年10月解雇了CEO里察德·麦金的时候，他的继任者亨利·撒切特解释道：“我们的问题在于学会如何执行。”

　　8.执行是领导该关心的问题吗？

　　答：人们通常都是从战术的角度来考虑执行问题。这本身就是一个大错误。执行是战略的基础，所以它必须同时成为战略的决定因素。如果不考虑企业的执行能力的话，任何领导者都不可能制定出真正有意义的战略。对于那些落实计划过程中的细节性问题，你可以称其为流程实施、或关注细节、或其他任何东西，但千万不可将执行与战术混淆起来。

　　很多企业领导者都认为，作为企业的最高领导者，他不应该屈尊去从事那些具体的工作。这样当领导当然很舒服了：你只需要站在一旁，进行一些战略性的思考，用你的远景目标来激励自己的员工，而把那些无聊的具体工作交给手下的经理们。自然，这种领导工作是每个人都向往的。如果有一份工作，既不让你亲自动手，又可以让你享有所有的乐趣与荣耀的话，谁不想干呢？相反，谁会在一个鸡尾酒会上告诉自己的朋友，“我的目标是成为一名经理”呢？毕竟，在这个时代，经理似乎已经成了一个贬义词。

　　这种思考问题的方法是错误的，它很可能给你带来难以估量的危害。对于一个组织来说，要想建立一种执行文化，它的领导者必须全身心地投入到该公司的日常运营当中。领导并不是一项只注重高瞻远瞩的工作，也不能只是一味地与投资者和立法者们闲谈——虽然这也是他们工作的一部分。领导者必须切身地融入到企业运营当中。要学会执行，领导者们必须对一个企业、它的员工和生存环境有着全面综合的了解，而且这种了解是不能为任何人所代劳的，因为毕竟，只有领导者才能够带领一个企业真正地建立起一种执行文化。

　　9.执行究竟是什么？

　　答：执行是一套系统化的流程，它包括对方法和目标的严密讨论、质疑、坚持不懈地跟进、以及责任的具体落实。它还包括对企业所面临的商业环境作出假设、对组织的能力进行评估、将战略与运营以及实施战略的相关人员的结合、对这些人员及其所在的部门进行协调、以及将奖励与产出的结合。它还包括一些随着环境变化而不断变革前提假设和提高公司执行能力的机制。执行的核心在于三个核心流程：人员流程、战略流程和运营流程。

　　从最基本的意义上来说，执行是一种暴露现实并根据现实采取行动的系统化的方式。

　　关于杰克·韦尔奇的管理风格的书有很多——尤其是他的管理过程中的铁腕手段，有时甚至被称为冷酷无情。但从本书的角度来看，他实际上是在通过一种强制性的手段把现实主义注入到通用管理的各个流程当中，并以此建立了一个注重执行的企业文化。

　　10.执行型领导会不会放权不足，窒息员工的积极性？

　　答：执行型的领导者会建立一个执行文化的结构，他会提拔那些能够更快更有效地完成工作的人，并给予他们更高的回报。在实施每一个项目的过程中，他都会亲自参与任务的分配和随后的跟进工作。他需要确保员工们理解了每一项工作的先后顺序，这就要求他对整个企业有着全面的理解，并能够提出一些尖锐而富有针对性的问题。执行型的领导者常常甚至不用告诉人们他们的工作是什么；她只需要提出一些问题，员工们自然就会知道自己的任务。通过这种方式，她实际上是在对员工进行教育，将自己的经验传递给他们，并教育他们以一种自己以前从未体验过的方式进行思考。这种做法根本不会窒息任何人的创造性，相反，它实际上是在帮助每一个参与者提高自己的能力。

　　11.我不是CEO，我是否需要关心执行呢？

　　答：执行的习惯首先应该从高层领导培养，但即使不是一名高级领导者，你仍然可以在自己的组织里进行实践。你可以培养和展示自己的技能，这最终必将能够提升你的职业生涯——而且你的身体力行也必将能够给其他人起到良好的示范作用。

　　12.领导者的七条基本行为是什么？

　　答：了解你的企业和你的员工、坚持以事实为基础、制定明确的目标和实现目标的先后顺序、跟进、对执行者进行奖励、提高员工能力和素质、了解你自己