记者子牧
卡莉·菲奥丽娜，这位有着强韧神经的、可以用2年的时间、一次次说服惠普股东甚至敢于与股东对簿公堂的女强人，在惠普正式兼并康柏的6个月后，她心目中的难题是什么？12月10日访华的卡莉·菲奥丽娜对记者们说：“对我们来说，关键是怎么样执行的问题，因为我们已经作出了战略决策，就要看怎么执行了。
……摆在我们面前的，就是坚定执行我们设定的目标”。许多人预测，惠普和康柏的兼并将会被企业文化融合的困难绊倒。卡莉对付这块坚硬的石头的办法倒是很简单：以持续的执行来解决所有问题。尽管评论惠普的成功为时尚早，但卡莉的难题倒是折射出中国企业管理中遇到的普遍问题：执行的薄弱导致了很多公司停滞不前或者死亡。
中国现代意义上的企业的历史不长，在管理制度上一直以欧美的企业先驱为导师，近年来，中国比较成功的几个企业(例如联想、海尔)也贡献了他们的一些智慧。并非科班出身的、仍在实践中摸索的企业老板以及经理们半鳞片甲地了解到，企业制胜之道很多：要学会给企业定战略，要作好政府关系，要学会选拔人才、培养人才，要建立一直强有力的团队，要制定好的薪金制度，要建立一种企业文化，要……。
凡此种种，让人肃然起敬，也让人衷一是，到底上述的哪条哪款能够起到提纲挈领的作用？没有人能够回答。曾在GE等美国知名企业任职的拉里·博西迪和有着35年咨询经验的拉姆·沙兰则告诉我们，应该以执行贯穿你的战略、运营和人员流程！
《执行》不仅把执行看作是“战略的一个内在组成部分”，“是领导人的主要工作”，而且把执行提升到企业文化的高度来看待，认为“执行应该是一个组织的文化中的核心元素”。这是一个颠覆人们观念的定义。君不见，很多组织的企业文化都是领导人开一次会便创造出来的，8个或者16个字，请人刻制成大字，彰示天下，然后拍拍手说：“这就是我们企业文化的核心。”乃至于下任领导到位时，企业文化的“创造过程”还要再来个轮回。至于如何在企业和组织的行动中渗透企业文化核心观念根本无从谈起。
执行能力应该是中国企业需要炼就的第一本领。重新检视柳传志为联想立下的“迟到自动罚站一分钟”，以及张瑞敏为海尔立下的“不许随地大小便”的第一条规章，都是本着可执行的原则订立的，从如此小的规矩开始，这些企业都创建了一种可执行的文化。可以说，企业战略解决的是爬珠穆朗玛峰是从南坡上还是从北坡上的问题，但执行能力如何决定的则是谁最终能够达到目的地的问题。
一位目前任职于国内某ERP企业CEO的职业经理人也曾谈到自己的困惑：“我现在考虑的就是如何让我的命令能传导到组织的神经末梢而不衰减”。这是普遍困扰管理者的问题。《执行》一书不但清晰地界定了执行的三个要素，更重要的是明确地讲述了如何在战略、运营以及人员之间搭建起可行的联系。另外，这本书也对个人管理自身工作过程有直接的帮助。读过这本书之后，作者为执行所下的几个定义会让你得到更深的理解，执行是：
1.没有建立的联系；
2.公司没有实现预定目标的主要原因；
3.公司领导层希望达到的目标和自己的组织实际实现该目标的能力之间的差距；
4.不是简单的战术，而是一套通过提出问题、分析问题、采取行动的方式来实现目标的系统流程；一门将战略与现实、人员与流程相结合以实现预定目标的学问；
5.公司战略、发展目标和领导者职能的核心部分；
6.一门要求对企业现状、行业环境及员工心理有着综合理解的学问；
7.将商业的三个主要流程——人员、战略和运营计划——结合起来的一种途径。
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