经纪人的分配制度 激励与保障平衡的分配制度

　　许多证券公司在推行经纪人制度时往往采取提成较高、没有底薪或象征性地给一点底薪的分配制度。正如胡海先生在 《经纪人业务的瓶颈:分配制度》文中所说,这种分配制度的问题在于入行门槛过高,阻碍了有潜力的新人的进入,经纪人缺 少归属感。由此衍生出一系列的问题:员工凝聚力低,流动性大,券商对经纪人约束能力很差,风险较大。这种分配制度隐含 的核心思想是:对经纪人素质要求不必太高。较低的人力素质将严重地妨碍证券业未来向专业化方向的发展,早先寿险行业在 人力资源政策上的教训是前车之鉴。

　　设计经纪人分配制度,至少应当考虑这几个要素:成本、风险控制、专业化要求与文化心理因素。就成本而言,可将 传统体制下的固定薪酬当作一端,将不给底薪、只给提成的报酬制度当作另一端。前者有良好的保障,对员工的约束很强,但 是激励不足；后者的激励很强,但是经纪人没有保障,双方除利益关系之外互不承担义务。

　　如果取二者的中间值,即给一定的底薪,但底薪比传统的固定报酬低；同时提成比例与单纯提成的情况相比也低一些 ,会得到什么结果呢?与单纯提成的模式相比,经纪人的安全感、归属感增加了,券商对经纪人的约束力增强了。这种保障与 激励平衡的模式既有明确的效率取向,同时又能保留固定报酬制度下的大部分有利因素:对员工约束较强,有利于控制风险, 能发展一定程度的团队合作,对员工有一定的凝聚力。在实践中我们发现,多数人是属于风险厌恶型的,做这份工作并不是单 纯考虑收入极大化,而是有安全需求、归属需求、社会身份(受尊重的需求)等多方面的权衡。因此,平衡模式更受员工欢迎 ,更符合实际。

　　在实际中采用这种模式成本增加也并不多。举例来讲,在单纯提成制度下提成比例经常达到50%以上；在平衡模式 下,提成比例可以下降一半左右,只要经纪人的业绩达到一定水平,则在平衡模式下成本支出并不比单纯提成模式高。除了有 利于风险控制之外,平衡模式有更重要的意义:有利于吸引到高素质的人才,为有潜力的新人降低入行的门槛,为发展专业化 能力创造条件。另外,在实践中券商最常碰到的难题是原有固定岗位、固定报酬员工转化为经纪人的问题。从固定报酬制度一 下子跳到完全浮动的制度往往会遇到强大的抵抗。券商大都是在经营困难时期进行这种变革,员工容易将变革理解成单纯转嫁 成本危机甚至是裁员的行为,这会影响员工士气和忠诚,进而损害现有的业务和客户关系,其后果可能导致变革无疾而终。在 实践中,对转为经纪人的老员工采用平衡模式的分配制度并给予员工一定补偿(例如分配一定数量的客户)是较为有效的办法 。

　　平衡模式存在的问题是,当经纪人的平均业绩低到一定水平时,公司所负担的保障支出就会显得不合理。经纪人队伍 绩效高低差异非常大,只有优秀人才才能带来高收入,因此应将20/80原则应用于报酬制度中。要选择高素质人才,应当 确定较高的业务标准,严格考核,只对合格员工提供较高的底薪保障和其他福利。为了培养有潜力的新人,对于试用期的员工 也应给予一定的底薪保障,但是也要严格考核、及时淘汰。只要将低价值人员控制在一定比例之内,成本问题会得到较好的解 决。