没有咨询 IT没戏

　　在IT陷入低迷的今天，实力强大的IT企业为了最大限度地获取利润，通过收购不断扩展自己在IT的产业链条，力图实现独占整个产业的目的。在产品质量逐渐出现同质化趋势的时候，咨询与解决方案对IT服务的决定作用越来越大。

　　所以，当去年IBM以35亿美元收购普华永道的咨询部门时，一些业内人士便开始惊呼：IBM将在IT服务领域一手遮天！

　　这个预测不是没有道理的。在收购了普华永道的咨询部门后，IBM已经打造出一个包含整个IT产业链条的“无敌舰队”。至此从前端的咨询、方案到下游的硬件、软件、系统集成以及后端的服务，IT产业链条的每一个环节，IBM都拥有了最为强大的队伍。

　　IBM计划是依靠高端的咨询能力切入IT服务，通过强大的硬件、软件、系统集成以及维护能力获得整个IT服务的全单，从而将整个价值链据为己有，最大限度地获取利润，并将竞争对手挡在门外。

　　无独有偶，联想在同一年也喊出了向IT服务转型的口号，同样收购汉普咨询、智软科技和中望公司，建立一个贯穿银行、保险、电信的IT服务框架，目的同样是想成为IT服务产业的整合者，只是联想走了一条不同于IBM的道路。

　　□本刊记者杨云龙

　　IBM正在进行下一个划时代的战略，出卖运算力，让“电子商务随取即用”，彻底改变原有的IT服务模式，在随后的几个月里IBM签定了两个价值共90亿美元的IT服务外包协议

　　普华永道是IBM手中的快刀

　　在2002年7月30日，IBM在美国宣布以35亿美元的价格收购普华永道咨询部门(PWCC)时，一些IT的分析师就对IBM的下一步行动作出了预测：这个蓝色巨人肯定又要让人们大吃一惊。

　　果然，三个月过去，IBM的首席执行官塞缪尔·帕米桑诺便在纽约的自然历史博物馆里向世界宣布了IBM公司的下一个战略——电子商务随取即用(e-business on Demand)。

　　帕米桑诺把这个战略称之为自因特网问世以来IBM公司所采取的最重要的行动。为了这个战略，IBM已经投入了全部35万员工和100亿美元。帕米桑诺承认IBM的未来就押在了这个战略上，IBM的一切产品和行动都要为围绕这个核心来运作。这是IBM的一个战斗口号，之所以选择在博物馆发布这个战略，就希望这个战略在若干年后可以在IT发展历史上写下灿烂的一笔。

　　在这个耗资100万美元背后一共有5个关键计划，其中三个是用来转型，包括硬件、软件和服务部门，总计50亿美元；另外的50亿用来收购所需的，但IBM自己很难创造的核心部分，这其中就包括普华永道咨询部门，另外的一些用来收购一些行业的技术型公司。

　　on Demand需要从咨询做起

　　在帕米桑诺眼里，未来的电子商务像水、电、燃气、电话等公共能源一样，无所不在，可以随取即用。传统企业不再需要和复杂的IT技术打交道，当企业需要解决方案时，IBM将通过网络，把标准化的电子商务流程、应用和基础设施传送给它，“就像拧开水龙头流出自来水一样简单”。计算机技术人员和各行各业的咨询专家将支撑起背后的“自来水工厂”。

　　这是on Demand战略的核心，但是这个想法能够实现吗？客户需要提高生产效率、降低成本，但是至于让一个公司满足他所有的电脑需求？“一旦这样做那么公司对IBM的依赖实在太大了，如果所有的公司都这样做，那么所有的公司都将变成IBM的控制公司。”

　　这是帕米桑诺第二次遭到质疑。年初出任IBM公司第八任总裁的帕米桑诺，一上任就遭到了华尔街和批评家的责问：“IBM新的增长点到底在哪儿？”因为在曾经最赚钱的领域，IBM正遭受着来自更加专业的公司的挑战。

　　为了赢利，帕米桑诺选择了on Demand战略，为了证明on Demand战略可行，帕米桑诺收购了普华永道。

　　在帕米桑诺公布“on Demand”策略后的第4天，IBM中国公司在长城饭店为500多名原PWCC员工授予了IBM公司的标牌，正式启动了“on Demand”策略。其IBM全球服务部亚太战略总监Charles Agee也急匆匆地赶赴中国，此行最重要的事情就是“拜访重要客户”，但他没有透露客户的名单。不过Agee透露：“IBM并购PWCC(普华永道咨询公司)不是偶然发生的事情，这和on Demand是有直接关系的。”并购PWCC只是IBM为了实施on Demand战略经过精密策划的第一步，而且是关键的一步。道理很简单，“on Demand”计划要实现必须依靠强大的咨询服务力量。但是怎么用和用好普华永道的咨询部门或许只有帕米桑诺一个人知道。

　　值得指出的是这次收购普华永道的背景和IBM其他的收购并不一样，这次收购是在高科技产品的市场销售量已经放缓，而科技服务的业务大幅度增长的情况下达成交易的。据IBM和PWCC所提供的数据表明，计算机业在软件销售和服务上的利润份额将从2000年的29%上升到2005年的41%，而硬件的利润份额将从2000年的58%下降到42%。

　　帕米桑诺急于从软件服务这块大蛋糕上切下一大块据为己有，而对普华永道咨询公司的并购可以使IBM切蛋糕的刀子变得更加锋利。普华永道咨询公司在建立先进的产品控制系统和良好的客户关系方面有着自己的优势，而这一点正是IBM有所欠缺的，帕米桑诺正是想用普华永道咨询公司的加入来填补自己的不足。

　　不过,咨询部门同样也是普华永道的利润重要来源之一，惠普曾经计划以180亿美元，5倍多于IBM的价格收购普华永道的咨询部门，但是没有成功。但是安达信事件发生后，所有审计公司都遭受了信任危机，普华永道也面临一个抉择：审计和咨询只能保一个。

　　其实在2002年7月30日，也就是收购普华永道的那天，远在中国的普华永道中国区总裁孙小山对此异常的平静，对他来说这一天早晚会到来，在安达信被普华永道收购的时候，孙小山就已经知道普华永道的咨询部门留不住了。安达信的事件对审计机构提出了没有商量的要求：绝对独立。

　　对于这个独立孙小山举了一个非常恰当的例子：“这个独立有两个方面，首先是真实的独立。比如我结婚了，我有一个太太，就不能找第二个。其次，我在形式上也要保持独立，就是说我虽然没有找第二个太太，但我经常带女人去吃饭，别人就会认为我有第二个太太，实际上我没有错，但是别人会认为我错了，所以我也要避免。用中国话说就是‘慎独’。”

　　这样IBM捡个大便宜。并购PWCC之后，普华永道咨询公司的3万名员工将使IBM自己的环球服务咨询部增加20%的人员，达到18万人。对于IBM中国来说，更是一次极大的补充，再加上500多名普华永道的咨询人员后，IBM在中国地区一共拥有600多名专业的咨询服务员工。

　　到2002年10月30日为止，IBM完成了并购所需要的法律程序。IBM全球服务部旗下的业务创新服务部(BIS)和PWCC合并成了一个全新的部门系统整合服务事业部，这个部门在全球拥有9万多名员工，已经成为全球最大的ERP、CRM企业级应用软件的咨询部门。

　　普华永道这把刀有多快

　　在IBM收购了普华永道，发布on Demand战略后，IBM先后得到两个价值共90亿的7年IT服务合同。运通公司与摩根大通银行分别与IBM签定价值40亿和50亿为期7年的IT外包协议，根据协议IBM将动用一切IBM的运算能力，为两家企业提供所需的服务，包括解决方案。这两个协议的签定，让很多怀疑帕米桑诺的战略的批评家暂时闭了嘴。

　　但是这两个协议是在IT服务比较成熟，企业外包已经得到认可的美国签定的，对于IT服务尚在开发阶段的亚太地区的，尤其是IBM中国来说意义并不是很大。IBM在中国的服务业务大多数还是系统整合业务。

　　在2002年11月28日，IBM与中信集团签定一个IT服务合同。出于商业上的考虑，IBM没有透露合同的具体金额。但是在出席新闻发布会的当天，中信集团董事长王军、IBM大中华区董事长兼首席执行总裁周伟火昆率领在北京的IBM高层都出席了新闻发布会。这一点足以说明这个合同的重要性，据说是IBM在中国签的最大的一个IT服务协议。但是从协议内容来看，主要还是搭建信息平台的合同，主要集中在系统整合。

　　不过这个协议却也是IBM中国在整合了普华永道咨询部门后接的第一个重要协议。2002年11月4日，IBM公司在北京宣布：IBM在大中华地区并购普华永道咨询公司的工作已顺利完成，一个新服务部门——IBM业务咨询暨系统整合服务部正式成立。此前担任IBM全球服务部大中华地区商业创新服务总监的孙锡铭，今后将领导新的IBM业务咨询暨系统整合服务部团队，在大中华地区为客户提供全面的商业咨询服务。

　　在接手这个职务之前，孙锡铭一直是在台湾工作，只是近几个月才开始在IBM中国工作。在收购普华永道的咨询部门之后，孙锡铭首先对普华永道的员工进行了思想上的沟通，承诺不会裁掉任何一个员工。

　　由于当时这个承诺做出得非常及时。“98%的PWCC原有员工都选择了进入IBM”，据孙锡铭介绍，由于PWCC此前在消费产品的咨询领域有相当强大的实力，这也直接扩大了IBM的业务咨询范围，可以迅速地从行业顾问的角度切入市场。

　　但是摆在孙锡铭面前最大的困难是如何打开一个不成熟的市场。孙锡铭直言很多客户只愿意接受免费的咨询，而对付费的，尤其像普华永道这样昂贵的专业咨询很难接受。这让孙锡铭伤透脑筋。

　　孙锡铭可以有两种选择。一是将咨询和后期的IT实施捆绑在一起。这样可以大幅降低或者干脆就是免费的咨询切入客户，然后在后期实施中硬件、软件和系统集成上把利润弥补回来。但是这样做的风险是客户在做了咨询后不采用IBM的机器怎么办？硬卖肯定不是IBM的作风，这样不仅让普华永道的咨询变成IBM卖机器的广告，咨询的信用和透明将受到质疑。

　　孙锡铭可以选择的另外一条道路是降低咨询的成本，只做一般的咨询。可是这条路在IBM的一些项目中证明是不可行的，一旦前期的咨询出现误差，整个项目的效果将大打折扣。结果为了保证项目的成功率，IBM不得不做一些“要面子，不要钱”的项目。

　　最终孙锡铭的规划是咨询仍然作为一个独立赢利的项目去运作。不管客户选不选用IBM的机器，咨询都不会因此而打折扣。孙锡铭表示IBM在做IT服务时也将选择客户，不成熟的客户不做。

　　IBM金融事业部总经理张烈生曾经遇到这样的例子。一些企业来找IBM做项目，在做方案的时候，客户坚持自己的意图，但是这个方案经过IBM方面的论证不是最佳的。这时只要客户仍然坚持自己的方案，张烈生表示这时IBM只会选择放弃。“放弃一个错误的客户，总要好过做一个失败的案例。”

　　IBM的目标是那些成熟的、懂得咨询价值的大企业。他相信只要不断有企业因为IBM的服务而获得更多的利润后，其他的企业就会明白IT服务对企业的价值而愿意为咨询付费。在新的on Demand概念中，咨询服务的收费模式将会更灵活。现在业界通行的是模块化定价方法，IBM可能会对中小客户实行以预算为主的打包定价方式，而对大客户会实行以价值为主的打包定价方式。“总而言之，on Demand概念是让客户能随时随地得到IBM的全面服务，不管是咨询、软件还是硬件。”

　　虽然孙锡铭没有明确表示IBM将通过普华永道咨询切入客户，然后吃光所有IT服务的利润。但是从IBM中国的战略布局上多少可以看到这样的野心。

　　IBM正在将这个世界上最大的咨询和系统集成业务群重新调整。IBM完整的产业链条是一个典型的矩阵式结构：在纵向上，按照IBM内部的行业划分，以便让咨询服务、软件、硬件三个部门紧密的合作。在横向上，按照ERP、CRM、人力资源、电子商务整合等专业解决方案来划分。

　　在PC方面，IBM在上半年布局时就明确提出要改变个人电脑的游戏规则。借着ThinkPad诞生十周年这一契机，IBM PC也找到了冲破同质化的出路。目前IBM战略性地维持PC业务，同时投入更多的力量在研发上，为客户提供更多的附加值和更为全面的解决方案。在on Demand战略发布后，IBM个人电脑事业部也相应推出了在全球推广的战略理念“Think”战略，基于这一战略研发和生产的IBM PC产品不仅更容易使用和管理，而且具有自我监控、自我设置、自我优化和自我恢复能力的我们称之为自主运算的能力，这将极大地降低用户PC系统的支持成本，进而大幅提高生产效率。通过这一招，IBM将PC更加紧密地融入到了公司的整体业务中来，把PC与解决方案、为客户提供价值紧紧联系到了一起。

　　在服务器方面IBM在中国将接受最大的挑战。2001年，IBM全球服务收入为350亿美元，占其总收入的40%。但在中国，服务收入占总收入的比重不足20%，“我们需要付出的代价很高。”周伟火昆曾经开玩笑说，他在服务上花的精力最多，以致平添许多白发。IBM在服务上有很多与众不同之处：遍布全国的蓝色快车和亚洲最大的呼叫中心使IBM服务棋在市场上具有强大无比的杀伤力；IBM充分发挥蓝色快车和信息支持中心的作用，将服务细化为A、B、C三个档次的阳光服务，帮助用户和代理商更好地了解IBM服务体系、清除系统初始化过程中的隐患的安心服务；另外专门为业务伙伴和客户提供完善的售前技术支持服务也比较完善。从现场安装到个性化服务，从常规服务到增值服务，三颗棋子层层推进，使IBM的服务成为整盘棋中强有力的支撑点。同时软件方面IBM将继续加大对Linux的投入，并且要继续保持在中间件方面的领先优势，牢牢把握住客户在系统方面的出口。至此，IBM“on Demand”的三个核心概念已经可全部链接起来：强大的咨询服务团队可以为企业的业务流程变化实施咨询，剥离企业的非核心IT事务，说服企业引入“on Demand”服务。

　　战略已经有了，IBM要做的就是将每一件事情做好。“概念并不是专利，重要的是实施”，在周伟火昆看来，IBM要做的是尽量比对手跑得快。这个“快”是全方位的快，咨询方面还没有哪一家企业能拥有像普华永道这样的世界一流的专业咨询公司，同时要把各个产品都做到做好，这样后期的实施也将落入囊中。至少当咨询部门推荐自己公司的产品时可以做到“理直气壮”。

　　快是周伟火昆最怕也最想做到的事情。周伟火昆认为中国的服务市场现在还很小，我们暂时占据领先地位。但这个市场变化很快。“到目前为止，我不知道我们的心腹大敌是谁，我们还不知道对手将从哪个方向来，无法制定清晰的应对策略。现在只能跟客户，用完全不同的方法创造一个市场，让别人跟着我们走。”

　　联想服务不走IBM之路

　　收购汉普咨询和一些专业公司，联想与IBM一样握紧了咨询业这把刀，但要切的蛋糕却不尽相同

　　时隔一年，在年终岁尾的时候人们看到了两个杨元庆。

　　2002年的杨元庆，是一个意气风发的杨元庆。在2002年12月的2-5日，联想在中国召开了一个过去只有外国巨头才能举办得起的WORLD大会，38岁的联想总裁兼CEO杨元庆阐述了联想新的战略思想：关联社会信息服务，目的最终实现以主动的(Proactive)方式，无缝地(Seamless)整合(Integrate)网络资源，为用户提供高效(Effective )、贴切(Proper)的服务，充分释放网络能量。

　　2001年的杨元庆是一个苦苦思索的杨元庆，那一年联想第一次没有完成即定的PC销售目标，杨元庆第一次感到了IT冬天的寒冷，也是在那一年杨元庆开始考虑联想未来的出路。

　　压力下转型

　　2001年对于联想来说是转折的一年，这一年3月，柳传志把联想的大旗交给了37岁的杨元庆，可偏偏在这一年联想历史上第一次没有能完成PC的销售目标。在相当长的一段时间里杨元庆一直都在沉思，到底是IT的冬天问题，还是PC真的已经末路穷途？

　　带着这个问题，杨元庆开始回忆起2000年9月的美国之行。那一年为了制定一个较长期的联想三年战略，杨元庆带领联想总裁室全体成员去大洋彼岸的美国考察了一个月。这一个月给杨元庆印象最深的是美国的IT企业都在转型，由产品转向应用和服务，由市场为中心转向客户为中心。

　　从美国回来以后，联想聘请了一家国际上著名的咨询公司为联想进行战略咨询。咨询主要是为了解决两个问题：在硬件利润下降时候，联想新的赢利点应该是什么？如何解决客户的应用问题，联想能不能做IT服务？

　　然而就在咨询过程当中，对所有IT企业来说都是痛苦的2001年来到了，这一年联想的销售业绩一落千丈，一直占据联想收入80%以上PC销售在那一年陷入低谷。由于市场的低迷导致了联想在那一年几乎没有余力去考虑其他的事情。

　　到了2001年底，联想高层开始认真讨论起联想的出路，而此时关于联想战略咨询也已经结束。最终联想得出的结论是在一段时间内PC在中国市场仍然会处在上升阶段，仍然将是联想前进的主动力。同时在全球范围内来说，IT服务将成为硬件厂商唯一出路。制定了2002年联想仍然主要围绕PC为中心，同时开始试水IT服务。

　　打造产业链

　　联想集团高级副总裁俞兵是联想IT服务的领军人物。俞兵上任后最大困难是没有实施IT服务的能力。当时的联想只有硬件环节，缺少软件、系统集成的能力，服务也只是简单的售后服务。

　　一切只能通过两种途径来解决，收购或者联盟。在软件方面，联想选择了强强联合的方案，这也是比较可行的方案，因为联想连进行IT服务最基础的软件都没有，而作为最大IT服务提供商IBM是世界最大的软件厂商之一，也正是因为这个原因，IBM在软件领域的死敌很多，包括像微软和甲骨文这样的公司，所以联想与这几个大公司的联盟异常顺利。

　　对于咨询这个最重要的布局棋子，联想选择了收购。2002年3月，联想在香港宣布，以5500万港元现金加上联想企业IT咨询业务，控股汉普管理咨询公司51%的股份，汉普原有的管理层及员工将全部留任。联想对自己企业IT咨询业务人员与汉普现有队伍进行整合，整合后的汉普员工总数近500人，将成为国内规模最大的管理咨询与IT服务公司。

　　随后联想又收购了智软和中望，分别是保险和电信的专业技术公司。选择这两家的主要目的是进入IT服务比重最大的领域。根据相关信息，电信、金融以及电子政务分别占有25%、20%、10%的比重，是商家必争之重地。

　　通过自身实力与资金运作相结合的方式，联想完成了其IT服务第一阶段业务布局。自联想集团2001年4月宣布全面向服务转型以来，通过入股汉普、携手智软、加上与中望签约，今年联想在IT服务领域已连续进行了三次资本运作，至此，电子政务、金融、保险、电信等四大业务领域全部浮出水面，再加上IT服务基础平台、水平应用及系统外包三大横向业务，联想IT服务已经初步实现了“三横四纵”的业务布局。

　　走自己的路

　　既不能跟着IBM跑，也不可能迅速让IT服务成为最主要的利润来源，联想提出了企业信息关联的解决方案。联想如何IT服务的道路曾经是联想内部争议最大的问题。

　　当时一共有三种不同的意见：一是学IBM。这个意见是最先被联想抛弃的。一方面联想不具备与IBM在IT服务上竞争的实力。IBM从1993年开始转型，到2002年，IBM服务部门是全球最大的服务部门，在收购普华永道咨询部门之前有13万人之多，而当时联想服务的部门一共不足千人；当时IBM的服务部门已经占IBM全部利润的47%，而联想是刚刚进入IT服务领域；IBM的服务方式主要是企业IT外包，这种方式需要很大的资金链条，有时IBM为了做一些大企业的外包服务甚至会购买下客户企业的数千人甚至上万人的IT部门，而这对于联想来说几乎是不可能的。杨元庆认为在实力明显落后IBM的时候，走IBM道路没有出路。

　　第二条是条比较保守的道路，做在中国来说最实惠的系统集成。这条道路被杨元庆认为是最没有前途的一条路。这是壁垒最低IT服务方案，十几人甚至几个人的小公司都可以进行这种服务。在这种服务中，价格是最有利的竞争手段，市场因此也变得对像联想这样大公司来说无利可图。联想不会走这样一条没有特色的道路。

　　最终联想选择了介于企业外包和系统集成之间的IT服务档次，并加入了联想自己的理念，这就是杨元庆在联想大会上介绍的关联服务。

　　关联应用战略是联想于本届技术创新大会上提出的基于未来的战略思考，包括三个部分。

　　关联个人信息终端：家电、通信、计算等多种个人信息终端通过一定的协议实现智能互联、资源共享、协同服务。关联企业信息应用：企业内部的应用和基础架构管理更趋水平化；通过对基础架构的集中管理和动态优化达成资源的充分共享利用；基于开放式标准构架的应用软件和中间件使得应用之间能够充分协同。关联社会信息服务：IT运营服务商通过他们遍布全球的基础架构和应用资源方便地帮助每一个企业或组织实现他们所需的应用和服务；同时各企业或组织所提供的服务，通过一定的规则和协议关联组合，可以一站式地协同满足客户的需求。联想推出关联应用的最大的意义就是想走一条独立发展的IT服务道路。回顾中国IT企业的发展历程，很多企业都经历过为国外企业“搬箱子”的创业过程。这是由当时国内的市场环境决定的，必然导致中国IT企业的技术力量从一开始就处于相对的劣势地位。然而技术是IT企业的立身之本，如果成不了技术驱动型企业，就不可能成为真正有竞争力的高科技企业。杨元庆已深刻意识到这一点。

　　在总结Legend World2002的意义时，杨元庆认为它有可能改变中国IT市场的游戏规则，让中国企业在产业链中实现主配角的转换。

　　众所周知，与家电、房地产、汽车等市场一样，价格对中国IT市场的发展起着关键的作用。造成上述现象的原因实际上是由于关键核心技术大部分掌控在国外企业的手中，比如CPU、操作系统、数据库等，这使得中国的IT企业长期游走在全球IT产业链的下端。中国企业的“成功”总被看作“制造”的成功，而不是“技术”的成功、应用开发的成功，因为协议的制定者是国外厂商。联想此次率先提出了关联应用的理念，并号召产业联合，做出为人所普遍接受的应用模式。这个愿景一旦实现，杨元庆希望联想可以彻底改变中国企业被“带着玩”的地位，完成由配角向主角的角色转换。

　　虽然是选择了一条独立的道路，不过在实施的手法上联想与IBM却有着很多相似的地方，其三横四纵的布局与IBM的矩形体系几乎如出一辙。IBM在计划收购了普华永道时，联想更是抢先一步收购了汉普咨询。这是联想在以后实施关联服务的关键环节。

　　联想提出“IT和管理相关联”，从而实现咨询的突破。其中一个重要的基础就是在IT服务发展中，咨询将是IT服务的核心内容。如今，IT系统已成为管理思想的浓缩；SAP软件、ORACLE软件也不仅仅是软件，而是一种管理实践的精华，浓缩了全球优秀企业的管理经验。

　　联想认为管理是基于IT的管理，联想提出的IT服务，是改造管理思想的IT服务。联想将IT与管理相关联，通过IT和信息化，通过企业管理信息系统的实施，对企业信息化进行流程再造。对于IT与管理的关联，联想认为是中国IT服务厂商都不能回避的问题。

　　从“卖体力”到“卖技术”再到“卖思想”

　　近几年，IT技术向大众化发展，IT产品制造的“门槛”逐渐降低，这意味着竞争将日趋激烈，利润空间也在缩小，因此许多企业都把目光移向IT服务市场，竞争形态也由产品竞争转向服务竞争。

　　金融成为最大行业客户

　　尽管全球IT市场一片低迷，但中国市IT服务市场却是一枝独秀，2002年中国IT服务市场规模为504亿元，增长25.4%；2006年中国IT服务市场的规模将达到1362亿元，保持27.7%的高速增长率，“服务”作为一个新兴的产业像温暖的阳光吸引着仍处在寒冬里的IT企业。

　　为什么IT产业在下滑但IT服务却能逆市而上，原因在于一个企业在IT上的投入，不仅仅只是初期购买的硬件成本，这一成本只占到总成本的20%到30%，而其余70%以上的成本都发生在购买之后的设备安装、培训、使用、维护和升级中。随着一些大企业的快速发展和分支机构的快速膨胀，这些企业的IT费用支出也在呈几何级增长。所以越是在IT产业处在低迷的阶段，IT服务就越发显得重要。

　　从简单的、免费的售后服务，到现在的收费服务，甚至专业服务，IT服务的概念发生了深刻变化。以往狭义IT服务指的是产品的售后服务，一般是免费的；而广义IT服务强调的是增值服务，包括IT咨询、应用软件、系统集成、应用培训等。

　　目前中国IT服务市场仍以常规服务，包括系统集成、硬件支持、安装及客户应用软件管理为主。较为高端的服务项目，如咨询、外包等服务项目还不够成熟，很有发展潜力。IDC的一个调查指出，中国的金融、电信与媒体业常在IT服务方面进行支出，其2001年时所占市场比重为50.3%，其中金融业(包括银行、证券及保险业)是中国IT服务市场最大的客户。

　　大型企业市场占50%

　　IT服务业是一个新兴高速成长的行业，但仍处在一个初级阶段。因为进入成熟期，就意味着在整个产业中，服务应用要大大超过设备采购，而目前我国信息化建设还处于起步阶段，大部分的资金主要还是投入到硬件建设。

　　从整个IT服务行业和市场看，像电信、金融、能源以及政府等传统的行业占据了大部分的份额；从垂直市场看，大型企业市场占到了整个50%以上的份额，同时中小企业的增长比较明显。从专业服务里面，可以看到，系统集成估计占有2/3的市场份额，这对国内IT企业是一个很大的商机。因为系统集成的发展要经过系统运营、应用深化、需求升级才到最后网络服务，而目前国内系统集成的发展还处于初级阶段，含金量比较低。系统集成要从初级向高级发展这就要求IT服务企业增强开发能力、需求应对能力和推广能力，注意客户的个性化需求，让服务朝着品牌化，规范化方向发展。同时我们可以看到像IT咨询、IT外包这样服务市场，近几年的增长十分迅速。

　　从卖体力到卖思想

　　总体上说，我国的IT服务还处于初级阶段。服务供应商有“卖思想”、“卖技术”和“卖体力”之分，我国的IT服务以“卖体力”这一层次最多；专业化程度不高，不但表现在服务形式上，更体现在服务意识、服务速度和细节感受等多个方面。不仅如此，我国IT服务企业的现状与行业的现状大体相当，普遍存在着服务企业规模小、正规化程度不够、缺少核心的竞争品牌，服务意识淡薄，同时缺乏IT服务方面的人才和先进的技术，难以接受大型的IT服务项目，因此也难以形成品牌。

　　不过我国的IT服务也有优势，主要是地利、人和，本土的IT服务企业运营成本比较低；与国内市场结合比较密切，服务对象主要集中在中小企业，市场空间较大。不过随着整个社会信息化程度和未来IT业的不断成熟，IT服务市场的发展也必然会走向成熟。信息化程度越高，服务市场的基础就越好；IT业越成熟，IT服务的需求就越大。因此，这种产业链决定了只有当基础设施建设达到一定程度，设备要真正产生效益，就要有服务来支撑和维护。这时候IT服务的作用才能真正凸现出来。