“肉食大亨”祝义才的胃口

　　本刊记者　翟 宇

　　祝义才，连续两年入选《福布斯》中国内地首富排行榜的江苏雨润集团老总。1989年他手拿200元下海做水产生意，1992年创办雨润，九年时间把资产仅300万元的小工厂发展成拥有总资产18亿元、年销售收入31亿元、利税4亿元、出口创汇330万美元的集团型大企业。今天，几乎在全国各大城市的超市里都可以见到“雨润”的肉制品。

　　雨润成长速度如此惊人，其当家人祝义才虽两次上榜却依然低调，很少出现在媒体上。在富豪榜被不断炒作，同时又有人纷纷落马的今天，祝向我们讲述的又会是怎样的一个财富故事呢？

　　鱼蟹贩子

　　“你好，非常感谢你来采访我。你们见多识广，我应该向你们学习……”没想到眼前这位看上去憨厚朴实、不过30多岁的年轻人就是祝义才，而且说出这样一句让记者不知该做何反应的见面语。是谦逊？还是油滑的客套？记者不得而知。

　　他的外表、穿着和言语一样低调，很难把他和我们想像中的富豪联系在一起。1967年，祝降生在安徽桐城一户贫苦人家，由于家境贫寒，他不得不半工半读，直到大学毕业。1989年祝义才从合肥工业大学毕业，进入安徽省交通厅下属的海运公司工作。

　　干了不到一年，年轻气盛、不安分的祝义才口袋里只揣着200元下海了。他买来一本电话黄页簿，从中找到一家做对日贸易的水产公司，壮着胆子请求为其供货，连吃三次闭门羹后，经理第四次终于拗不过他，勉强答应让他试试看：“你拿样品来吧。”祝欢天喜地地跑回水产市场，跟朋友赊了几只最好的螃蟹送到外贸公司。经理认可了样品，和他签了他下海后的第一份批量订货合同。

　　此后半个月里，祝天天拿着订单到水产市场赊货，然后搬上他廉价租来的大三轮，自己一车一车地送到水产公司。他坐在满车的保鲜冰块上押车，常常冻得脚都直不起来。辛苦了15天，订单完成，祝义才仔仔细细地对自己的第一笔生意做最后结算，结果令他大吃一惊：赚了10万元！

　　舍鱼取肉

　　祝先后又拿到省内外几家大公司的订单，水产生意越做越大。一年的早出晚归，祝义才从200元起家，净赚了480万元。可是，祝义才并不甘于只做水产贸易，他说：“做贸易，我不踏实，无法做出自己的品牌。况且，贸易做得再好，也只是个中介，惟有实业才是我的终身大计，我得创新项目，找新市场。”

　　1990年底，祝果断放弃了收获颇丰的水产贸易，在上海、南京、武汉、重庆等20多个大中城市进行肉食品市场调查。考察中祝义才了解到， 春都和双汇的产品是高温肉制品，两家的竞争在当时已经是硝烟弥漫。祝决定把握时机，把几乎无人涉足的低温肉制品作为自己的主导产品，开始自己的“肉食生涯”。

　　1993年3月，祝在合肥投资450万元建起了华润肉食品加工厂。从设备安装调试到投产仅用了15天时间，产品也很快在当地打开了局面。

　　被逼出走

　　然而，预料之外的问题却纷至沓来：今天收费，明天检查，后天又停水、停电……还经常遭到流氓地痞的敲诈，扬言不交保护费，就别想正常生产；收取了企业治安费的政府部门却对此不闻不问。税收上，当地政府把民营企业当成个体企业来处理。华润经营了大半年，分文未赚，还面临着如此恶劣的投资环境，祝第一次尝到了难言的压力与艰辛。

　　惹不起，祝只好选择“躲”。他再次背起小包，从重庆到上海，再从上海到南京，跑遍了沿江六省市。“当时，我们的原料基地在苏北和皖北，而主要的销售市场在上海，沿苏北到上海一线，南京正好处于中间。”地理位置优势和当地政府的政策支持，使祝义才决心出走南京。

　　雨花台外荒无人烟、杂草丛生的沙州乡，很快就出现了祝和他从安徽带过来的几十名员工的身影：搭起简易工棚，支起几口大铁锅，他和工人同吃同住，日夜赶工。35天后，工厂建成并投产了！往日的荒僻之乡成了如今雨润集团的总部所在地。

　　以后的一切开始变得顺利起来，雨润在祝义才的手中慢慢地由几排简陋的砖瓦厂房变成了现在工厂遍及全国各地的肉食品加工集团。而南京的总部，却由于时间长久而变成了全国各地分公司中最“破落”的。

　　据说，八年以后合肥市委书记得知此事，痛斥政府职能部门的官僚、违纪行为，立誓要整顿吏治、改善投资环境；为此还专程赶赴南京，请负气出走的祝义才回家乡共商投资大计。也许正因此，祝不愿意对别人说起这段往事。在处理与政府的关系上，他总是小心翼翼。

　　异地成长

　　在南京，祝看上了一个当时不为人注意的市场：酒店。酒店是当时肉制品的一个真空地带，因为一般酒店购买量不大，而且进入困难，许多企业都放弃了。祝恰恰盯上了这块难啃的“骨头”。

　　他很快在公司成立了酒店部，专攻酒店市场。其实一家酒店一个月只要上万元的货，但聚沙成塔，全市数百家酒店的需求量就不是一个小数目。不到一年，南京90%以上的酒店都用上了雨润的产品。酒店市场的成功使祝在南京站稳了脚跟。随后，祝开始大规模招聘业务员，对南京市的副食品商店进行全面“清扫”，每个小区，每条街道，都有业务员专门负责。一次，一个业务员在与一家副食品店结账时，店主多付了5万元，祝得知后亲自带业务员上门退款。这个举动为雨润赢得了良好的声誉，雨润的销售额也迅速从1993年的800万上升到1994年的2000多万。

　　1995年超市业态在国内的迅速兴起为祝义才提供了一条更为有效和方便的销售途径。他在第一时间就抢先进入了这一新兴业态，并从此与之如影随形，超市开到哪里，雨润的产品就跟到哪里。

　　“别看我现在把这些说得很轻松，实际上，我们每走一步，都是很难的。上海现在是我们最得意的市场，可是当初我们进入上海也是困难重重。”那时候雨润初入上海，经努力上海八佰伴商场同意雨润进入其超市，但附加了一个苛刻的要求：进入八佰伴的雨润产品必须全部贴上八佰伴的商标。祝对此断然拒绝，决不能丢掉自己的品牌，“大商场不行，那就从小店做起。”于是，祝从副食店和小超市做起，逐步打开局面。超市兴起后雨润在上海的市场占有率不断攀升，现在已经高达60%以上。

　　暴风骤雨

　　1996年，雨润的销售额突破亿元，雨润飞速发展的时期也自此开始。工厂里的机器24小时满负荷运转，仍然无法满足客户的需求。扩大生产成了祝的第一要务。

　　此时，南京罐头厂进入了祝的视野。当时的南京罐头厂虽然曾经是全国十大罐头厂之一，但由于市场萎缩已停产五年，背负了7000多万元的净债务。罐头厂现成的厂房使祝冒出一个想法：收购罐头厂。

　　据说，当时一位副市长曾乔装打扮到雨润进行了一番实地考察。一周之内，市委连续召开了三次常委会，最后决定罐头厂依法破产，由雨润以零资产收购。经评估，账面收购资金4800万元，实际用于代偿债务1500万元并负责原厂1400多名下岗工人的安置工作。

　　这是一次被称为“蛇吞象”的收购，当时的祝不过30岁。事情甚至惊动了中央，北京方面委派中央党校一位教授前往南京调查国有资产流失问题；而在罐头厂等待着他的，是一场始料未及的“暴风雨”。

　　迎接收购小组的是工厂大门上的封条和高喊着“个体户滚回去”、“我们不欢迎资本家”、“我们才是工厂的主人”的数百名工人。虽然市领导赶来做了说服工作，但在接下来的一个月里，收购小组还是遭遇了五次封门。被派去主持收购的一名经理被职工围堵在办公室里殴打，甚至还有职工在打人后自己往地上一躺，叫嚷着自己被打了……“我们自己干得好好的，为什么要来这里受这份气？”收购小组的成员退缩了。

　　祝义才平生第一次黑着脸给员工开会：“收购罐头厂是雨润自创建以来最富挑战性的工作，我可以新建厂房，这比收购国有企业简单得多，但是国家多年重复建设闲置下来的厂房设备也是资产啊，能忍心看着它白白烂掉吗？干得好，是为国家分忧，我们企业也能上台阶；干得不好，你们就跟着我丢人吧！”

　　峰回路转

　　祝拎着自己的铺盖卷来到工厂。罐头厂的职工听说后跟着来闹。厂里的16个精神病患者和4个白血病人在他面前跪下来又哭又叫：“我们已经够惨了，求求你不要再来剥削我们了。”祝知道这时候怎么解释都没用。他把他们一个个搀起来，又陪着掉了好一阵眼泪，好说歹说才一一送走。

　　在以后的六天里，祝召开了五次职工代表会，双方开始过招。有职工提出，收购可以，但是不能改变国有体制。祝对此毫不犹豫地拒绝，同时申明，多劳多得的分配机制并没有因为收购发生变化。有职工问：是否每月还能领到独生子女费和粮食补贴？祝回答：这些都会有的，但要靠大家共同努力创造……

　　最后，祝义才又给职工们算了一笔账：“如果我们赚了一块钱，那其中的一毛七分钱是增值税，两毛钱是你们的工资，剩下的钱，我要交33%的所得税，还有10%的固定费，就剩下两毛钱了。两毛钱进行再分配，如果每个月销售额超过10万元的话，国家还要拿走其中的45%，那就剩下一毛钱了。如果我将这一毛钱再投入企业的再生产，使企业成为继续赚钱的机器，这样，企业不仅为社会创造了就业机会，同时还为财政提供税收来源，为社会创造财富，怎么能说你们是为我一个人打工呢？你们有谁像我这样一年365天都在工作？病了都不敢休息。因为有了这些资产，我的责任比谁都大。”一番话入情入理，职工们开始变得沉默，不再阻拦收购组的工作。

　　祝领着从雨润抽调的上百名精干员工开始打扫罐头厂留下来的垃圾。“南京罐头厂说是国家一级企业，可到我们接手时就是一个大垃圾场。锈迹斑斓的设备，污秽不堪的地面，玻璃找不到一块好的，厂房都快成危房了……”半个月后，罐头厂的垃圾全部清理完毕，用5吨重的大卡车一共运了200多车！

　　第一次吃“螃蟹”，虽然过程曲折，但味道不错。打那后他一口气在1997年一年内收购了三家国企，而且把手伸到了江苏省外：

　　1999年5月，收购安徽当涂肉联厂；

　　1999年12月，收购安徽阜阳肉联厂；

　　2000年5月，收购四川内江肉联厂；

　　2001年7月，收购邯郸肉联厂；

　　2001年7月，收购辽宁开原肉联厂……

　　祝总共收购了13家国有企业，低成本扩张的游戏被他越玩越熟，所有被收归旗下的企业均在当年实现赢利。2001年，南京雨润已成为下辖21个全资子公司，年销售额达34亿元的国内最大规模的低温肉食品集团。其中，这13家收购企业所创造的年销售额就占了20亿元以上。

　　一场论战

　　1999年，祝的一系列收购行动引起了北京的注意。导火索是收购安徽阜阳肉联厂，有人以国有资产流失为名把雨润告到了北京。很快，北京调查组南下，一场关于如何看待国有资产流失的论战就在祝义才与调查组之间展开了。

　　“我们收购的企业都是破烂不堪，不能创造利润的企业。就说安徽阜阳肉联厂，尽管我们收购时没花一分钱，可是收购后，为了改建投产，我们投入了1.5个亿，而且现在已成了当地的纳税大户。”

　　“可是，阜阳肉联厂原来还有账面资产！”

　　“请问，看待国有资产流失，是看账面资产吗？”……

　　“看待国有资产流失，不能看账面资产；收购国有企业也不能看交易价格，而应该看企业未来的预期收益；要用市场的眼光来判断收购国有企业的行为。什么是账面资产？如果你有10亿的账面资产给我，但是这些资产不能发挥效益，那我是不会要的。因为这个资产是负资产。”

　　“负资产？”对方摇摇头表示不理解。

　　“我给你们算算账，阜阳肉联厂有2000多名职工，财政每年拨出350万元，作为他们的生活费；另外，每年还要拨350万元用于设备的维护，否则就要报废，这样算下来，每年财政的支出是700万元。而我们收购后，不仅每年的700万元不用拿出来，企业还上缴利税，2000多名员工也实现了就业。”

　　论战的结果很明显，祝说服了调查组。1997年至1999年正是我国国有企业改革举步维艰的时候，祝在这个时候选择了人人都避而远之的国有企业，足以说明他的胆识。并购国有企业成为民营企业实现低成本扩张的最佳途径，最终盘活了闲置的社会资产。

　　人走账在

　　2001年，祝义才进入房地产业。到目前为止，他已拿出10亿元强力介入，先后开发了北京60万平方米，上海40万平方米，广州7万平方米，深圳15万平方米的楼盘。祝希望这些楼盘的有序开发，能给雨润带来新的经济增长点。

　　尽管对于企业经营的多元化，国内还有很多争论，祝认为：只要主业稳固，多元化就不是吃人的老虎。对多元化的方向，他给自己定了一条戒律：三年收不回成本的项目，不做。

　　今年4月份，祝义才去了一趟香港。在走之前，他透露：“如果这次顺利的话，我可能会并购两家香港的上市公司。”借壳上市，而且是香港的壳，这在内地的民营企业还不多见，而且祝的胃口显然更大，一次就“吃”下了两个。并购完成后，祝带回来从香港股市募集的10亿元。

　　再过两天，他就要出国考察了。他说，最近《福布斯》排行榜的事情风头太劲了，他想借出国考察的机会出去避一避。公司里的财务报表也早让相关人员准备好了，“我已经有了心理准备，排行榜一出，税务部门肯定会来查账的。雨润一直是当地的纳税大户，也不怕他们来查。”看得出来，祝义才比以前更加地谨慎了。

　　本文章属于南风窗2003年第一期系列专题文章之一，这一期的主题是“财富涌流”，从宏观层面全面透视和解析中国的经济和社会变迁。《南风窗》杂志社授权新浪财经在72小时内独家使用，其他任何媒体转载必须征得新浪财经同意。联系电话：[phone] [e-mail]