本土精英在生长

　　本刊记者 黄 娜

　　创造财富离不开人。中国是劳动力资源最丰富的国家，但对中国人而言，劳动力成为人力资源的历史并不长。

　　刚走出创业阶段的中国企业家们似乎习惯了战略、战术一肩挑，在企业日趋做大的情 况下，老板与职业经理人联手，才能使财富的机器高速运转。目前已经有越来越多的国际知名猎头公司把视线投向了中国，在一些跨国企业中，优秀的本土职业经理人已经尝到了熟悉中国国情、兼具国际视野与知识结构的甜头。未来中国，企业勃兴最富有活力的场景，或许就在民营企业家与具有国际背景的职业经理人的两江汇流处。

　　中国需要复合型人才

　　杨正瑞(辉瑞糖果人力资源亚太总监)

　　我在西安交大呆了十年，本科、研究生之后，留校任教，那简直是与世隔绝的一种生活，非常本分也非常简单。80年代末到90年代初，我的很多学生毕业后就南下发展。每一届都有学生跟我说：“杨老师，一起走吧！”三年之后，我动心了。

　　当时北电(加拿大北方电讯)招一个人力资源部的职员，要求英语专业硕士。这个要求在当时是很高的，我就想这一定是个高水准、高待遇的团体，所以很快办了辞职过去。刚开始心情很复杂，因为毕竟这是一条不归路。而大学教师在那个时代还是一个比较不错的职业。

　　我任职的第二个外企是金佰利—世界知名的一个纸业公司，在欧洲它的纸尿裤比宝洁公司的帮宝适还要出名，但它在中国一直没有做起来。我在那里做人力资源经理。虽然金佰利是《财富》杂志评出的最受尊重的公司，但当时我就预言，它在中国不会发展得很顺利，事实上直到今天它还是没有走出自己的困境。因为它本土化做得很差，不尊重中国人。当时担任人力资源总裁的台湾人，对大陆员工的态度是我所见过最恶劣的。作为一个日用消费品公司，它是直接面对消费者的，它的员工不能较大程度地本土化，这一方面会增加它的管理成本，另一方面会使它的产品和销售与本地的文化脱节。

　　1999年进入辉瑞后，我担任人力资源的中国总监。

　　应该说我见证或者说参与推动了辉瑞糖果的本土化进程。在消费品市场，本土化已经是一个大趋势，辉瑞看到了这个趋势。所以近些年我们的业务发展得非常快。

　　推进本地化进程，很大程度上要靠我们这些职业经理人自己的努力。我们要改造我们的商业文化，改进我们在国际上的整体形象，建立我们的信誉。早些年，中国人到总部去更多的是学习和接受，而现在在我们辉瑞，有很多在质量管理、人力资源管理方面出色的中国本土人才得到了总部的认可。

　　中国市场经济的发展需要更多的复合型人才。既要了解当地的文化，又要是全球性人才。这就是本地人才取代香港、外资领导人的良好基础。虽然本地人才距离国际性人才标准还有很大差距，但是我很有信心。看我这些年的发展，我觉得就是中国发展的一个缩影。

　　中国本土人才很大程度上输在起跑线上，我们的教育水准不能得到国际的认可。英语成为一个重要的衡量人才的尺度这是不正常的，也是不公平的，但是现在没有更好的解决办法。本土化的一个重要指标就是不再仅仅用英语这种僵化的东西来衡量人才。我能够在外企发展，也许首先就是因为我是学英语的，没有语言和文化上的障碍，但是我觉得这是不够的。我总是把自己放在时代的背景上，我感激我们这个时代。所谓成功就是把握住了这个时代的节奏，跟着时代走，在适当的情况下，走得更快一些。

　　人才本土化才刚刚开始

　　沈晖(BP石油人力资源亚太总监)

　　(在记者采访沈晖之后一个月，沈晖去了伦敦BP石油总部。她不讳言，去总部工作是一个非常好的机会，而在跨国企业中，能够得到这样机会的中国人并不多。而有国外工作经验的本土人才在国内必将身价百倍，这表明本国市场对优秀管理人才的孵化能力还非常有限。)

　　我是上海人，1991年大学毕业，分配进了广东东方胶鞋厂。1992年看到外资的快餐连锁店“添美食”招聘，受够了在国企看报纸混时间的我就去了。添美食刚进入中国市场，很多铺设的工作是我要做的，非常基本的招聘、培训让人每天非常辛苦。但在外企工作很容易看到自己的成就，尽管是很基层的工作，也能够很清楚地看到，努力一点一滴地形成自己的进步。

　　我觉得在外企工作时间长的人可能会更加关注自己的价值，因为外企比较重视发掘人的潜能，关注自身价值。外企要求你理解和工作相关的一切内容，必须要懂。不能只管人就算了，要去不断学习。好的外企往往是一所好的学校。我有很多机会出国接受培训，现在是要出去工作。出去学习的体验是你仅仅在国内工作无法得到的，让本土员工具有全球化观念，就是培养他的重要一步。

　　我加入BP之后，做的就是BP的人员本土化工作。这也是BP急速发展的一个时期，并不是只有消费品产品的企业才需要加入本土化的进程，我认为所有的企业只要需要中国市场，它就不得不加入本土化的进程，只是程度和速度可能会有差别，但是都在朝这个方向去。在一个越来越大的发展空间中，如果你还能够继续胜任或者升职，那么毫无疑问你是在进步。到了今天，我已经完全不考虑收入的问题了，企业已经为我考虑了。

　　中国人才的本土化我觉得不能急，不是一个短期的过程。在外企中发展比较顺利的我们这一代人，在教育、外在经济环境方面都不占有优势，但是我们经历了许多年在外企的磨练还是能够有一定的突破，当然突破是有限的。中国这些年的教育有了很大发展，人们的视野有了很大扩展。尤其是网络的发展，让中国人逐渐具备了全球观念，这是一个良好的开始，但是也只是一个“初级阶段”。对中高级管理人才的急剧需求，我觉得近些年才刚开始，前些年是低水准劳工的需求膨胀期。中国自己的企业群的大发展也是本土化的一个重要前提。

　　不可滥用福利

　　赵国简(雅芳中国副总裁，人力资源亚太总监)

　　2000年雅芳成立了CEO总裁顾问委员会，在全球雅芳的经理人中选出十人，我是惟一来自人力资源部门的。这个委员会里大家能够交流疑问和意见，你可以看到最上层的意见，看到全球雅芳各个不同部门的思维方式和他们的经验。还有全球薪筹委员会，两年轮换一次，保证整个集团薪筹的全球性。经理人能学会用全球视野看问题，而互相之间也得到了沟通。

　　在雅芳全球经理人当中我的曝光度很高，在全球经理人电视会议中，总裁听到我的声音就知道是我，“你好啊，中国赵！”中国市场的重要性就要体现在对中国公司管理层的重视上。亚太区总裁发言不停说“中国怎么样，中国未来怎么样”，同样作为人口大国，中国比印度的地位要重得多。雅芳中国2001年纯销售只有一亿美元，而全球有52亿到53亿美元，但上级坚信中国雅芳三年后会是举足轻重的。

　　1998年中国禁止直销，我们被迫改变销售方式，重新制定战略合作。这个项目是由我来领导制定的。我找到每个部门的一把手和二把手，不到三个星期把这个计划做了出来，因为情况比较急迫。做出来以后马上采用，现在雅芳的经营模式还是从当时的计划发展而来的。当时我们推行“四条腿走路”，就是专卖店、专柜、小店、店销员，现在有一些方式已经不用了，只有专卖店、店销员红火地做了下来。

　　在危机关头，人不光要懂人力资源，对企业的经营和管理也应该有所了解，而且要会把人员召集起来，集中大家的智慧，最后总结出一个能够解决问题的办法。公司是相信我有这个能力的。这对我本身也是一个锻炼、学习的机会。对我们的合作者来说，大家都在这个事件中成为一个介入者、参与者。

　　由于跨国公司间的成本差异越来越小，而香港人、台湾人在大陆存在文化差异，跨国企业中的管理层本土化是一个必然趋势。但是大批量的本土化还不是时机。前几年“本土化”口号喊得很响的企业很多，但是失败的也居多。我们目前所处的大环境就是一个“非德”的状态。中国员工善于运用一些很灵活的手段，比如说少量的回扣会带来很大的销量的增加，这是可以想像的，但对我们监管员工的廉洁带来了困难。而如果我们死守规矩，不引进灵活的销售方法，又会对我们的业绩带来负面影响。

　　我们的本土员工经常在滥用跨国企业给他们的权利和福利。宝洁、强生都有这些中国雇员的信誉丑闻。外企与国内的管理、道德标准不一样，这是一个很大的难点，我们在艰难地寻找平衡点。本土员工对雇佣关系怎么看，对变化怎么看，结束雇佣关系时的态度和行为，在很多方面都表现得“非德”，这阻碍了外方投资者对本土人才的重用。所以对于本土化的历程，我认为5～10年是一个比较保守的估计。

　　(感谢斯坦达管理顾问公司兰冰先生、曾亮先生对本文的支持)

　　本文章属于南风窗2003年第一期系列专题文章之一，这一期的主题是“财富涌动”，从宏观层面全面透视和解析中国的经济和社会变迁。《南风窗》杂志社授权新浪财经在72小时内独家使用，其他任何媒体转载必须征得新浪财经同意。联系电话：[phone] [e-mail]