李兴浩：志有多高

　　本刊记者 袁卫东

　　从广州出发大约40分钟的车程，就来到南海里水镇丰岗村。没有人能够想到，在这个并不起眼的乡土之地，却隐藏着一个紧追顺德科龙、珠海格力这样级别制冷名牌的民企—志高空调。

　　志高空调董事长李兴浩是广东南海民企群落中一个标本式人物，长期在传媒视野之外默默生长。

　　20年前以小商小贩的形象出现在世人面前的李，2002年成为《福布斯》中国富豪榜上的人物。

　　卖冰棍卖出来的原始积累

　　我的第一桶金缺乏传奇色彩，我的经历比较平淡。在创办志高空调之前，我干了很多小生意，也走了很多弯路，这些钱是靠多年“小打小闹”积累起来的。我觉得我的原始积累到现在都没有结束。 —李兴浩

　　和大多数南海的企业家一样，李兴浩出身农家。而一个毫无背景、出身贫寒的农民，没有机会染指任何垄断行业，其财富的积累必定是异常艰苦的过程。而所谓创业的开始与其说是某种企业家的行为，倒不如说是应付生存挑战使然。“70年代的时候，我们穷到什么地步？我们惟一可吃的菜是萝卜，要把萝卜用盐腌一下才可以吃得久一点，可是我们连盐都买不起。为了买盐我去捡铜线卖，一斤铜线是几分钱；捡小桔子卖；我自己编竹器卖；这样才可以买盐买米。”财富的积累始自对贫穷的反抗。

　　从就业七年的集体磨钢厂出来以后，因为“没有本钱，什么都没有”，李兴浩只好从几乎不需要本钱的小买卖开始做起。

　　1982年他卖了一年的冰棍。李的“装备”相当寒酸：他连一个像样点的冰棍箱都没有，用旧棉袄将冰棍包起来，再用尼龙绳扎住，就这样拎在手里到处兜售。靠这种3元钱批发100根的买卖，他竟然赚了上百块钱。那时的他已经逼近而立之年，不知走街窜巷的他当时是一种什么心情。

　　在磨钢厂时需要用布碎擦机器，他感觉这个生意能赚钱。1983年广州市全新针织厂濒临倒闭，李兴浩从这个厂购得威士(一种一次性的抹布)，骑车到广州各工厂去卖。在以广州为中心方圆50公里的范围，李兴浩骑自行车四处寻找机会。他印象最深的是珠江轮胎厂。他三次到这个厂推销，最后他们被李兴浩的执著感动，购买了50斤威士，价值75元。这增强了他的信心。在几乎20年后，他依旧能回忆起这个故事，因为这么大的厂都能买他的东西，而当时他就是一个穷农民！

　　他用卖威士赚的钱建了一个服装厂。“有钱就滚大”，李兴浩把所有的钱都投入到扩大生产中。20年后，李兴浩对自己的经历作了这样的总结：“我的空间在什么地方？在于我了解市场，在于我对事物一点一滴的把握。把握了它你就知道它的漏洞在什么地方，应该在什么地方进入。卖冰棍，然后卖布碎，卖五金零件，开酒楼，现在做空调，这些事情之间看起来关联都不大，但我就是很自然地做过来的，因为每个工作都是我当时所可以做的最赚钱的事情。当我发现一个更赚钱的事情，我就会毫不犹豫地转过去。”

　　由此起步，李兴浩开始搞出一连串以“兴隆”为名、挂靠集体的乡土小企业，它们之间在专业领域几乎毫不相干，每年向里水丰岗村上缴相当于营业额1%的管理费，在原始契约上注明是由李兴浩投资兴办的。正如当时南海普遍存在的“红帽子”企业那样，挂靠使这些企业规避了当年相当于营业额1.5%的工商管理费。

　　在这个阶段的李兴浩，总在想什么生意能赚钱，有赚钱的生意，他就想“人家可以做为什么我不可以”。一次，他刚好在一家五金店里，有人来买钻子，营业员说没有了。李兴浩就说，我的店里有，你要多少。其实他根本就不经销五金，但他不肯放弃任何机会。这之后，李兴浩就开了一个小五金店。那个时候，“广州是我的自选商场”，李兴浩则成为这个大商场最卖力的“中间商”。20年后，李兴浩坦称直到那时，他的个人财富才达到了万元的数字。

　　1987年，他发现开酒楼很赚钱，于是决心办一家酒楼。他认识广州中国大酒店的一个厨师，他把这个厨师请到自己酒楼，还从花园酒店请了几个厨师，这些与当时珠三角盛行的“周末工程师”相似的“周末厨师”，让李兴浩的酒店运转起来。因为当时酒店的空调经常坏，而请人修一次就要花1000元。李不服气，觉得费用太贵，反过来觉得维修电器有钱赚，于是就下决心自己开维修店。

　　1989年李兴浩开了第一家维修店，一年后这个维修店扩展为制冷维修中心。到1992年，这个维修中心规模已经相当大了，共有280个维修工，几乎可以修所有类型的空调，而且关键是对空调压缩机这个相当重要的制冷部件也能完全把握了。李自称是当时“中国最大的空调维修店”。此时李的个人财富据说也仅在百万之间。

　　1992年，李在自己所在的大队，成立了一个名叫胜利的电脑公司。这个没有任何所谓高科技背景的人，做出这样的投资决定，依旧是其敏锐的市场直觉使然。而最终李兴浩进入制冷行业，也有些偶然。1990年，有一个台湾人回乡探亲，请同乡在李兴浩的酒楼吃饭，李兴浩也在场。这个台湾人谈起制冷行业，认为这是外国人的天下。李兴浩当时决心要进入制冷行业，做空调。到1993年，又有一个台湾人回乡探亲，他先派人了解了李的情况，后来亲自与他交谈，还跑到他家里看了一番，当天晚上10时多，这个台湾人决心投资志高空调。当时他投资600万，占49%的股份。李兴浩清楚地记得那一天是1993年10月18日。

　　自此，李兴浩结束了长达十多年没有主业的做企业历史，进入与投资者合作，大规模投资制造业的阶段。

　　走出两度危机

　　当时，是很痛恨的。但后来，我想通了。我要对那个制造企业分裂的台湾合资者说：你锻炼了我的心态，是你让我彻底独立。我要谢谢你。

　　因为我的精力是有限的，而市场的机会又是稍纵即逝的，把精力放在和那个台湾人计较是愚蠢的。 —李兴浩

　　就在李兴浩投身空调制造业时，他却遭遇了自己创业史上两次最为严重的危机。一次是在刚进入空调业时，由于产业环境变化引发的空调价格大战，几乎将新生的志高空调“扼杀”于襁褓之中；一次是在志高空调正要发力前进时，台湾的合资方突然撤资，几乎将李兴浩及其企业推向崩溃。

　　1994年，志高空调正式投产之时，就遭遇了历史上从未有过的空调大战。当时，全国空调器生产流水线已有150多条，年生产能力达到500万台左右，加上进口货，将有700万台空调进入市场。三菱重工、松下、东芝等日本兵团雄踞市场高端，春兰、华宝、科龙、格力等具有政府背景的企业已在市场竞争中占据比较强势的地位。

　　对于当时的行业格局，多年后李兴浩依旧坦称并不了然。只是不服输的个性和空调作为90年代的主导消费产品的前景，诱发了他的创业激情。

　　1994年5月，顺德科龙率先将其口碑不俗的1P分体式空调降价20%，即调低1000元。科龙一开先例，其他主力品牌纷纷跟进。这时李兴浩做了一个当时让他的同事不能理解的决定，他决心推出中国最便宜的分体式空调，定价2980元。他打出广告，说志高要大量销售自己的空调。然后他向其他厂家压低空调部件的采购价。为此，他奔波于深圳、东莞、浙江、湖北等地的组装厂。

　　在八年多后，李兴浩剖析当时自己的想法：“刚刚进入空调制造行业，就遇到科龙发起空调价格战，原先预计好的各项前景差点泡汤，但我们的成本能力起到了巨大的作用，我们以可能是当时中国最低的价格以及过硬的质量冲击市场，在天津打响了反击战。当时的想法是，生存下来再说，只要市场，不要什么利润了；因为我知道空调业肯定是朝阳行业，关键是能尽快让老百姓认识你这个牌子。”依靠更低的价格和重组产业链条，李兴浩勉强渡过了“空调大战”的危机。但第二次危机却在企业内部的巨大分裂中袭来。

　　由于空调价格战的影响，1994年，志高空调只卖出几千台，在1995年也只有1万多台的销量，企业没有赚到什么钱。台湾的合资厂商没有信心继续投资，1995年底撤资。企业分裂，志高空调遭受了巨大损失。资金几乎全部被抽走，中层干部流失严重。在最为绝望的时候，李兴浩在银行的账户被佛山市中级人民法院查封。台湾人不但撤走了资金而且在工厂大会上宣布整个企业已经破产。第二天就是志高空调每月发薪的日子。如果第二天给工人发不出工资，那么志高就真的彻底终结了。

　　李兴浩在绝望和震惊之余，决定救回自己的企业。他只身赶到佛山市中级人民法院，对那些自己一个也不认识的法官说：我只想认认真真地做企业，账户上的钱只是正常运转流动，不是搞垮企业，能不能将账户启封？或许是李的真诚感动了法官，企业在银行的账户被解冻。李兴浩随后赶快给本地的朋友打电话，几十万的资金流进了志高空调。第二天，工资照发，工人们的情绪稳定了下来。但打击接踵而来。李兴浩所信赖的一名执行总经理在这个节骨眼上辞职了。这是创办志高之初就跟着他的人物，李非常看重他，在生活中也当他是好朋友。

　　这的确是一场从精神到肉体的打击，足以将任何人推向崩溃的边缘。但李稳定了自己的精神状态，在八年后他剖析自己当时的心态说：“我是一个不服输的人，我只好从头再来。”

　　在资金严重短缺的情况下，李兴浩多年积累下来的信用起了作用。李采用先拿配套产品，销售后再付款的方式，使志高的生产仍然能够正常运转。李总结自己20多年的创业哲学说，市场是第一银行，信用是第二银行，团队是他的第三银行，品牌是他的第四银行。而第二银行在他化解危机中起了重要的作用。

　　但当李兴浩将志高空调向整个中国市场推进时，他遇到了一个毫无背景的民企通常要遭遇的磕绊。李的“甜酸苦辣”不仅来自突破层层地方习惯势力的阻碍，甚至还要忍受非市场的伤害。在广西，一个有政府背景的经销商吞掉志高价值300多万元的空调之后突然消失，调查结果显示，那是政府某特殊部门的一家下属公司。这场诉讼在广东高院一拖就是四年。

　　“追不回来怎么办？没办法，只有去面对，更加努力。”李兴浩面对记者真挚地说：社会这么复杂，面对各种挑战时惟一可以把握的就是提高自己的综合素质。

　　脱胎换骨的现代化变身

　　在志高我专门设立了大企业工作组，全球500强的企业我都要求去接触一下，志高很小，但是我并不想跟你比，我学你而已。在跟韩国现代公司合作之前，我跟他们社长谈话的时候就叫他兄弟，跟这样的大企业合作，我觉得志高也丝毫不跌份。合作是什么？就是两个人互通有无，如果合作可以达成，双方就是完全平等的关系，你大一些我小一些，完全没有关系。信心就是这种对任何人任何事都以平等的态度来对待的一种精神。 —李兴浩

　　应该说，回顾整个中国民营企业的成长经历，志高早期经历的企业危机和分裂震荡，是一个出身乡土的民企及其缔造者所必然经历的危机，是他们进入更广阔产业的一个“成人礼”。因为，那种极具韧性的农民式的艰苦辛劳，以及在短缺经济时代磨练的市场直觉，基于乡土关系的商业信用，这些早期资本积累的要素都必然与规模运作的产业资本产生碰撞、冲突，需要更大的方法体系将其囊括。

　　此时，闯入制冷业的李已经组建了比以前的手工作坊和小工厂规模大几百倍的制造工厂，个人与企业都进入整个产业竞争激烈的大环境中。而在这个大循环中，李是一个新手，在众多出身“科班”的制冷业老总中，他是一个来自民间的“另类”，他的企业就像是一支在众多实力强大的正规军与国际部队包围中冲出来的“游击队”。

　　在重重危机中，李兴浩及其企业不得不“变身”应战。但李“变身”的深层动力依旧来自其财富积累的朴素哲学：“以前很穷的时候，对财富的追求就是为了生存。我是从贫穷中挣扎出来的人，我知道如果没有财富，就没有对这个社会的支配权，用通常的话来说就在社会的最底层。而这个世界上有很多人现在仍然在社会的最底层。如果有人来帮助他们，他们就能够摆脱目前的困境。我做大了一个企业，我的企业里有几千个人因此有了饭吃，有许多还因此而致富，我觉得这是我的责任。”

　　李开始大规模营建其经销网络：除了少数几个大城市，主要力图占据内地城市的二、三级市场；设定“两头包抄，中心突破”的企业总体市场策略(两头是指内地与海外，中心是指沿海大中城市)；并组建了完整的空调产业链，自办了几乎所有的空调配件、配套厂和科研基地……这些做大企业的策略已经远远超出了李兴浩以前所有生意运作的框架。

　　志高空调进入了快速发展期。据说其销售量从2000年的45万台，到2002年度已近100万台，成为中国空调业的“老五”。李数以亿计的财富大部分也都是在这个时期完成积累的。

　　而李兴浩在20年间缔造的企业王国，也开始了改制。1996年，李挂靠集体的各种各样的企业全部改制。这些当年向里水丰岗村上缴管理费的“红帽子”企业，在产权上明确100％归李兴浩所有，成为李兴浩的私人独资企业。2001年，为了规范管理，建立董事决策制，志高空调又转成股份有限公司，李兴浩持有90.8%的股份，另外9.2%分给49个中层干部。尽管，限于李过于追求效率的管理风格，志高的董事会目前还没有形成李自己所设想的格局，但企业原始股权的开放，毕竟为企业新的管理变局埋下了伏笔。而李兴浩并没有将自己的企业引向家族制的民企传统。“我的企业没有想过要谁来继承。我女儿还太小，没有能力来接替我的事业，而且我根本就没有觉得这个企业是我们家的，一定要把它交给我的家人才行。我不想把志高办成一个纯粹的家族企业，我的亲戚并不能沾我多少光，我老婆在我的一个小木箱厂做工，一个月4000块钱，她的能力只能做这样的工作，也就只能得这个水平的工资。”

　　而国际化的链条最终也深入到了这里。“合作是什么？就是两个人互通有无，如果合作可以达成，双方就是完全平等的关系。”这是2002年6月，李兴浩与韩国现代集团高层直来直去的对话。一个月后，在中国四处寻找合作伙伴的现代集团，最终圈定了志高，并放弃了控股的初衷，投资近亿元的合资公司，由志高控股，李兴浩兼任董事长、总经理，李获得全权的经营权和现代品牌的使用权，负责其在中国市场空调业的整个业务，甚至包括出口业务权。

　　越来越多的跨国公司进入志高的视野，三菱、LG等日韩的制造业巨头、美国摩根史丹利这样打通资本市场的高手……

　　在波诡云谲的时代空间中，李兴浩竟由沿街叫卖的小商贩变身为与国际级企业合作、抗衡的民间企业的掌门人。今天的结果的确超乎人们的想像，仿佛这是一个关于财富的遥远传说；然而，当我们把目光投向20多年前那个卖冰棍的汉子穿行在小巷里的身影，却不得不承认，平凡而艰辛的创业历程与朴素清白的资本积累，才是比金钱更坚硬比传奇更动人的故事。

　　(本刊记者黄娜对此文亦有帮助)

　　本文章属于南风窗2003年第一期系列专题文章之一，这一期的主题是“财富涌动”，从宏观层面全面透视和解析中国的经济和社会变迁。《南风窗》杂志社授权新浪财经在72小时内独家使用，其他任何媒体转载必须征得新浪财经同意。联系电话：[phone] [e-mail]