资本的“易帜”时代：李经纬、倪润峰、陶建幸与李东生

　　本刊记者袁卫东

　　李经纬“沉沦”的寓意

　　在2002年“沉没”的财经人物中，李经纬最显凄惨！苦心经营18年的健力宝被三水政府转手他人，已是痛苦；在自己退休患病之时，又突然深陷牢狱，堪为悲剧。

　　在某种意义上，2002年是一个不折不扣的大关，在这一年异常惊心动魄的政经人物大洗牌中，有相当一批“大人物”的命运却是“沉没”，使2002年成为财经人物触目惊心的“沉没”年。

　　他们曾是一个个庞大企业帝国的掌控者，其面对的财富数额以几十亿甚至上万亿计算，他们大多出身贫寒，经过超常的个人奋斗，才拥有了令人赞叹的辉煌与荣耀，最终却“身败名裂”。

　　这些在大体制中演变出的人物绝不单纯是“被贪欲击中，超越法律之上……”。他们与其说表面上是被2002年加强“监管”的政策所击倒，毋宁说是毁于历史上早已掩埋下的“地雷”。与先前财经人物大面积“死于”市场竞争，或自身对企业战略把握的失误不同，他们的沉沦更多是来自体制，是体制累积问题的一次集中爆发。

　　以前他们的成功主要依靠勇敢地穿越体制的迷宫，在没有被明确禁止的地方获得立足点。它可以超常地积累财富和权力，也可以片刻之间将其毁灭，包括迷宫制造者本身。

　　而李经纬的故事或许还有些不同。在曾经20年的领跑中，珠三角体系的能量在于其民间勃兴的活力。在这个牵涉到所有制和区域竞争力的经济大变革中，一种由地方新官僚和企业家联盟组成的民间体系，成为运转的中心和动力，他们抓住了在当时历史条件下最有利的发展机会。

　　李经纬出身于这样的体系。李的创业精神，三水政府多年的强力支持，缔造了健力宝的企业王国；作为大股东和政府，三水从健力宝身上拿回了28亿税利，而李经纬获得知名企业家的声誉和健力宝的控制权。

　　同样的模式可以在长虹、春兰、美的、科龙、海尔、TCL等从小地方成长出的大企业的传奇中找到，地方政府大股东与创业型企业家的联盟，这曾是20年狂飙突进的企业成长史最激动人心的部分之一。

　　但在20年温情脉脉的合作后，最终，这个联盟要面对“改制”的变局。它是对历史的结算，也是对双方权力与利益的最终分割。它是对旧联盟的告别，也是对新关系的确权。而自联想制变以来，这些知名企业产权变革成功的案例少之又少。

　　李经纬显然没有柳传志那样富有韬略的设计，在最后的时刻，他才提出管理层回购70%以上股份的MBO方案，甚至李自己向政府出价4个多亿分期要买下健力宝。但三水市作为大股东自己找到了买家。

　　产权改革的徘徊，使李经纬们被阻击在一个旧时代的末端，最终以经济犯罪而倒台。但与李经纬命运类似的更多的人还留在这最后的迷宫里面。

　　改制心态实录

　　从某种意义上说，“改制”不但左右相当一批“企业家”的命运，而且也正在重构中国大企业的竞争版图。

　　一直扛着大旗的海尔深陷于“走上神坛”的痛苦之中，“神化”的海尔尽管一身聚集众多中国企业的标志，但在国际化的“过度”操作后，海尔有陷入国内外舆论质疑、夹击的可能，这使海尔未来的战略操作，包括产权变革，有可能失去平稳的操作环境。

　　长虹在经历一段巨大的“换帅风波”后，倪润峰在重重怀疑中低调复出。为重塑长虹在彩电业的战略地位，倪在高端—背投彩电方面用力最勤，其成功已形成代表民族家电品牌从高端市场突围的图景，一举扭转“换帅风波”以来漫长的被动期。这一战充分显示了老牌彩电霸主的战略能力，倪随后将长虹的未来标定在世界彩电大王的坐标上，产业布局和企业战略的调整初见端倪。但长虹似乎不得不止步于产权改革，长虹的民营化仍是一个暧昧的话题；面对媒体穷追猛打，倪润峰难以实质应答。

　　一年多以前，试图通过一次性改制“开创春兰新时代”的春兰改制，被主管层叫停。这场极大震动企业界的产权改革实验无疾而终，春兰CEO陶建幸在泰州小城恢复着元气。

　　同样，一度威名赫赫的“科龙革命”最终以“出卖”而收场，经历了更为巨大的企业震荡。当初的“革命者”纷纷出局，巨额的关联债务曝光，入主的格林柯尔不断遭遇质疑……

　　十几年的群雄纷争之后，这批大企业，经过几番变身，实际已经走到了一个临界点，进入重新寻求企业变革动力，构架企业战略的时期。时事对于这批“企业家”的命运而言更为苛刻，要么在商业与政治之间，在未来与现实的危机之间，其战略性企业家的一面开始得以充分张扬，化身为架构设计师，打通产权改革的通道，要么就在“历史的扭曲”中，最终落入陷阱。

　　但事实上，产权制度上的徘徊是一个历史的表象。对于大多数这类出身正统，但已经在市场化惊涛骇浪中变身的企业家而言，他们心态微妙，处心积虑筹划的“改制”囿于时局，只是一个水面以下的问题，做而不述。

　　近期有关海信MBO的传言，一度让总裁周厚健出面否认。他曾向记者坦言：“海信绝对不会不做这件事。产权的问题是根本的问题，资本决定一切。海信不做这个就太没水平了。但是到现在为止我确实看不清楚。”

　　倪润峰尽管对于长虹的民营化始终没有正面回答，但在几百人的媒体大会上，倪放胆直言，堪为最好的回应：“国家有对国企的管理办法，层次太多，清规戒律也不少。在平常一些客户的眼里看国企，第一他认为你没信誉，你本性多变。组织部一个命令下来，他刚刚跟你谈好，结果你就不是你了。第二因为你是国企，你的资产产权，你的劳务权很难掌握。谁是出资方，你对谁负责，但国有那一部分说明确也明确，说不明确也不明确……总之，在竞争行业里面，国有确实捆住了手脚，必须产权重组。至于民营化问题，长虹现在不敢申办。因为长虹现在的老板是政府，政府说把它卖了就卖了。但我认为打工的头头是实实在在的。不管怎么说，长虹必须按照改革的步伐，打造世界级企业必备的外部环境和内部环境。”

　　尽管春兰改制被叫停，遭受重创的陶建幸在泰州与本刊记者对话时依旧坦言：“这个事情必须解决，但解决它也不是一天两天的，它需要好多条件。”

　　财富分享的方法

　　陶建幸所言绝不是故弄玄虚。

　　改制让这一批“身份模糊”的企业们获得了原始动力，但同样无可避免地触及到他们的身份归属，利益分配，包括政府的利益；背后是国有资产流失，私有化等等悬在头顶随时都有可能落下的利剑。所以换个角度看，改制实际也是在趟地雷阵，稍有反复就可能元气大伤，甚至成为“先烈”。当年，四通、联想在此莫不费尽曲折，段永基、柳传志这样的人物几乎是卧薪尝胆、委曲求全才勉强过关。尽管周厚健们所期待的十六大已经将“改制”的政治空间辟出；但历史的沉淀，复杂的社会环境，都寓意着这样的变革必须是“道”、“术”皆备的变革，否则悲剧还会重演。

　　在2002年，突破历史宿命的是TCL的改制。随着具有多重目标的“阿波罗计划”层层推进，在国有股减持出现重大反复的背景下，李东生酝酿多年的企业改制，最终成功完成：国有股大幅后撤，国际战略投资者携手进入，管理层实现较大比例持股。

　　这几乎是自联想制变以来，中国大企业仅有的产权变革成功案例。

　　所以，人们不是简单关注TCL的改制，而是更关注这一进程如何得以平稳展开并成功。从1992、1993年最早的外围实验，到“授权经营”这样经典的过渡，直至引进海外战略投资者最终推动股权多元化的定型，这是长达八年的渐进式变革。扮演多重角色的李东生既是国有资产的代理者，又是民营化的肇动者，将TCL民营化的切口始终牢牢锁定在增量资产上，在“做大蛋糕”的通路上寻找企业、政府、员工、管理层之间利益的共赢，其间的平衡术让人叹服，最终使分享TCL成为可能。

　　在面对本刊对此的追问，李东生曾以平实的语言，道出了隐秘的阿波罗计划的实施法则：恪守政治安全的底线、对合法性的坚持和寻找利益共赢的智慧。这似乎为未来即将大面积发生的“财富改制”提供了意义重大的参考。

　　《南风窗》：TCL凭借“阿波罗计划”实现改制，突破大型国企产权变革的僵局，也让真正的企业家精神踏实落地。那么，整个改制是怎样酝酿成熟的呢？

　　李东生：改制是分步的，一开始并没想的那么明白。

　　但首先你要有个前提，这个方案真的对企业好，对员工好，这样的方案才推进得下去。这个方案符合股东利益，符合员工利益，这样的改革才能成功。

　　1997年的改革很及时。TCL与惠州政府签订了为期五年的授权经营合同。TCL集团内部实行员工持股，比例达到42%。这个改晚了难度就很高。为什么春兰改制的方案不成功，因为要动存量资产。所以，要在增量资产那里动脑筋。因为最敏感的问题是国有资产有没有流失。只要我没有动你的，那何来流失呢？应该让国家得大头，个人得小头。

　　《南风窗》：现在比较敏感的是经营者持股这一块，包括四通、联想当时的改制，在这一块都引起相当的争议和震荡。

　　李东生：这方面一定要从增量资产里获得这个股权，当初奖励的是现金，这个是符合国家计划的，你超额完成计划，国家就给你奖励；但你必须要用这个钱购买公司的股份，然后按照批文要课税。为此，我们在所有环节都研究了法律，底线是不违反现行法规；比如奖励的股权是否课税？按照广东的“红股”惯例是不交税，很多人说市政府支持一下，就可以不交税了。当时，我说不要占便宜，如果不交税，这个股权未来是否属于你，就会有疑问！

　　经营者持股是通过这种方式来获得的，他的合法性是无可置疑的。他并不是从国家口袋里拿出来，而是从增量资产赚的钱里拿出一部分，体现了经营者对公司未来的责任。期权就是一个未来。你的利益和企业的长久利益绑在一块，和国家这个大股东一起，国家有利你才有利，这样才使国家的利益得到保证。而且国家会鼓励经营者的股权能够增长得快一点，因为每年增量那里国家都是拿大头的，政府每年都把钱提走，拿去搞建设，我们分红来的钱呢，拿来买股票。在国有资产总额不是很大的时候，授权经营能够取得很好的效果。大股东—国家赢，员工赢，企业赢，社会贡献增大，各方面都觉得很满意。

　　显然，TCL改制的谋略不仅在于股权多元化的操作，而关键在于股权多元化中保持政治安全与各方利益的平衡。这个操作成功的案例几乎涵盖了大企业“改制”的精神原则。只有这样，“改制一代”才能最终浮出水面，将苦心经营数十年的企业安放于真正长远的制度基础之上，让自己彻底摆脱李经纬式的宿命。

　　本文章属于南风窗2003年第一期系列专题文章之一，这一期的主题是“财富涌动”，从宏观层面全面透视和解析中国的经济和社会变迁。《南风窗》杂志社授权新浪财经在72小时内独家使用，其他任何媒体转载必须征得新浪财经同意。联系电话：[phone] 邮件：[e-mail]