田溯宁：延伸网通

　　我对拍脑袋式的‘灵活’几乎深恶痛绝，我更愿意把对数字的尊重视作中国企业做大的必修课

　　本报记者林木 北京报道

　　2002年圣诞这天，瑞雪初霁的北京经历了近年来罕见的酷寒，而田溯宁回忆起的却是 七年前的那个圣诞，似乎要比眼前的冬天更冷：

　　“1995年，我当时刚刚回国做亚信，正是最低谷的时候，旁边人都怀疑‘田溯宁是不是在美国呆不下去了才回国’，就连我母亲都替我担心。圣诞那天我去丽都饭店参加圣诞晚会，那是一个专门给外籍人士办的活动，必须持护照才能入场。当时我坐在丽都饭店的台阶上，翻看在丽都买的一本《News Week》，封面是‘Man of The Year’，讲的就是互联网——当时在美国，互联网已热得烫手，可在中国，亚信还在做启蒙阶段的工作。”

　　当然，即使互联网以及与之休戚相关的电信行业在2002年依旧未能从两年以前的纳斯达克崩盘中复苏，可成功写就亚信的田溯宁显然对正在徐徐拉开幕布的网通有着毋庸置疑的坚定，而且，更多了一份成竹在胸的自如：

　　“1987、1988年考托福、GRE，我给宿舍里贴满了英文单词的字条，许多美国人一辈子都见不到的单词，中国学生却背得滚瓜烂熟。要是有一天中国人给美国人出中文考试的试题，一定要让他们写出‘剑’字的第十九种写法。”

　　考和被考的转换，是一种主动权的转换。数字

　　另一种形式的变化更真实地发生在田溯宁和他领导的网通公司身上——他以前所未有的热情反复强调“数字”这个概念：“每个部门的指标考核都量化、都打分，即使无法用具体数字衡量的行政、投资关系和市场部门总可以拿公司员工对办公用品、工作午餐的满意度以及你一个月给联络方打了多少个电话、见了几次面来考评。”

　　可是，在最早的时候、在“由我天地宽”的小网通时期，我们从这家在中国电信行业里拥有最优化员工组合、最优质资产负债、最前沿市场概念的后来者身上看到更多的是激情。从激情到数字的转变，被网通战略和运营副总裁范星槎形容为“从革命青年变为商人”。

　　转变不只发生在电信分拆、网通重组后二次起航的网通公司身上，也发生在田创建的第一家公司——亚信身上。他承认，早在亚信时期，CFO韩颖的加盟就培养起了他对“数字”的信心，而韩颖能当选2002年度亚洲最佳CFO也验证了数字的威力。

　　这两次转变都发生在亚信和网通两个公司嬗变成长的关键时期，如果说结构相对简单、行业环境更为宽松的亚信走出这一步，更多出自发展的要求，那么，规模已达上百亿元的网通公司身处垄断程度极高的电信运营商阵营，以灵活对抗规模的战术必然要变。田对拍脑袋式的“灵活”几乎深恶痛绝，他更愿意把对数字的尊重视作中国企业做大的必修课——

　　企业做到一定规模，对经营者的管理能力提出挑战，从数字中获得信息、积累知识、进而做出决策是相对合理的途径。现代企业的优势之一是公平机制，只有容不得半点虚假的数字才能为企业选择最高效的人才。

　　当市场的同质化程度越来越高时(这也是一个产品社会必然出现的现象)，任何两家企业在战略上都很难分出孰优孰劣，尤其是互联网传递信息的快捷令决策者之间的信息不对称差距逐渐缩小，此时，能够决定最终胜利的是执行能力——比试谁能够把企业战略转变成财务报表上的实际营收。

　　同时，田溯宁认为这种对数字的理解不只体现在亚信和网通两家公司：“将来的公司只有两种，一种是好公司，一种是坏公司，我相信好公司在那些安身立业的根本指标上都是相似的。而中国在未来二十年里需要一批这样的企业。”创造

　　有人评价说，整个中国就是一个创业型公司。在任何一个创业公司易犯的失误，在中国都会犯。比如，创意无限的大脑有无数种诱人的计划，但最后能执行下去的却寥寥；比如，在规模急速膨胀的同时，对局面的控制能力却捉襟见肘。

　　趋势科技是全球十大软件公司中惟一一家由华人创办、经营的公司，其总裁张明正曾深有感触地说：“我们在日本的总公司租的是东京最棒的写字楼，日本的企业文化是加入一家公司一直做到退休。所以，我现在最担心的是日本员工丧失斗志，没有了创业时期的奋斗精神。”

　　田溯宁是趋势的董事，他梦想的也是这种创新、稳中求变的文化：“越来越多的跨国公司把研发中心、亚太区总部搬到中国，中国成为他们制造链上的重要一环，许多人提起‘世界工厂’这个概念就觉得中国的机会来了，可是对于未来二十年的中国来说，单纯的‘制造中心’显然不足以支撑我们给予这个世纪的厚望。”

　　过去的几年间，伴随着企业一浪高过一浪的转型风，“中国的IBM”、“中国的微软”这些透着希望的称誉被媒体用来称呼那些瞄准了行业巨头的中国企业。在产业链中，IBM、微软们无疑处于高价值链的那个环节。

　　在经济形态由产品导向向服务经济、信息经济转型的过程中，这些企业控制了其所在行业的标准制定权，从而获得了壮大的机会，“但是，你能说微软的Windows就比IBM的OS／2在技术上更优秀吗？但是因为微软形成了自己的、被业界接受的标准，所以它成功了——在微软之前，你甚至想象不到软件还能卖钱。”

　　同样，这种创新型企业对于在转型中需求良好机遇的中国企业来说更是重中之重。一种颠覆性的技术带来的变革自然不仅局限于某个行业生产力的提高，它更可以开创一个新时代。“创新是一个民族的灵魂，我们庞大的家乡市场是中国企业以自己的创新技术形成行业标准、进而垄断全球的基础。”

　　即使在迅猛发展的互联网产业，田依旧认为这种创新的机会还很多。因此，他依旧矢志不渝地坚持着自己的宽带概念：“从产业界投资周期来说，你可以说第一次高潮已经回落，但当目光被放之于更广泛的产业环境时，我相信互联网、宽带电信网和应用结合的变革才刚刚开始。”

　　与网通成立之初40G骨干网铺设成功，甚至与一年前相比，田的宽带概念显然更多了几分深度，这是三年来经营网通的经验所致。坚定

　　从最初的宽带运营商概念、E基础设施到电信重组后面临的压力与调整，田溯宁经历了某种艰难的行业转变。与庞大的电信国有存量向市场化转变相比，新公司的技术创新往往显得脆弱无力。但田溯宁一直坚持了下来。

　　按照1999年网通成立时的境况，这家没有冗员、没有历史包袱的电信新贵应该和草创它的模本——Level3、Qwest一样，以炙手可热的宽带概念迅速上市，完成创业型的烧钱公司向实业型公司的转变。尤其是处在有“最后的金矿”之称、高度垄断的中国电信业，拿到上市入场券几乎就预示着赚钱、盈利的必然。

　　然而，电信行业的整体分拆和海外IPO计划，是小网通独立发展难以逾越的障碍——政府不允许一个电信新锐用中国市场的名义上市融资，优先权应让给中国电信、中国移动这样的传统企业。在分拆大局中，文化各异、背景各异、血统大相径庭的原北方电信、网通和吉通熔为一炉。但，它们会发生溶血反应吗？

　　一切变化和较量都以暗流涌动的形式进行。吉通的民营股东被清退，网通公司也面临南北电信的市场垄断压力——虽然小网通有中科院、上海市这样不错的股东，但在授权拓展的南方市场中，小网通依然没有赢得最具潜力的浙江市场。

　　网通公司宣布与新桥投资、软银亚洲基金共组亚洲网通收购亚洲环球电信被视作一个阶段性的成功信号，我们至少从中看到了网通公司坚持的成果。田溯宁评价此次收购“使网通公司一跃成为亚洲地区最具竞争实力的电信运营商之一。”

　　“在过去的三年中，网通公司从无到有，由小到大，取得了历史性的进步，从仅由1.2亿人民币的原始投资发展到今年上半年，累计收入达到12.9亿元，超出预算目标2个百分点，可持续收入月均增长稳定在8%左右，上半年累计增长达32%。预计今年公司将实现现金流转正，这将再创业界奇迹。”

　　“然而，我们也必须看到，电信业的寒冬尚未过去，我们不但面临着成长的压力，更面临着盈利的压力。我们不但要坚持已被实践证明是可行的发展战略，更要善于出奇制胜……惟有如此，方能在复杂的局面和激烈的竞争中脱颖而出。”

　　在网通的内部刊物上，田溯宁这样告诉他的团队。这或许可以视作田对未来的一丝表露。情怀

　　2002年的夏天，当媒体记者追逐着田溯宁，希望从他那里获知新网通重组的哪怕是只言片语的信息时，田和他的几个企业家朋友开车去西藏可可西里了。在后来见诸于报端的对那段日子感性的、近乎诗意的描述中，田的心情很是恬淡。

　　现在回忆起可可西里之行，田溯宁说，网通公司出了一套藏羚羊的卡，“我本人又是学生物的，所以对可可西里、对保护野生动植物特别注意。”在不可能亲身投入到藏羚羊保护事业中的时候，田为实现自己的梦想采取了一种更现实的迂回目的：“做事就是这样，目标坚定，方式迂回。”

　　正在读黄仁宇书的田溯宁从阅读过程中得到了不少：“《Trust》的核心是说人的快乐来自被信任、被尊重。我们对于员工、对于客户和合作伙伴的信条是‘Share the vision Make the number’，现代企业管理科学发展到今天已经形成一套完整的体系，在制度化的大环境下如何保持员工的激情对企业发展来说，是一件很重要的事。”