| 张仲文：松下十七年从合资到独资 | ||
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| http://finance.sina.com.cn 2002年12月30日 11:11 经济观察报 | ||
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合资公司外方一直抱怨的经营理念无法充分执行，国际规则得不到遵守等问题，在中国入世后有了解决的可能——独资或控股而外方独资正在成为一种潮流 本报记者高凡北京报道 松下电器(中国)有限公司副董事长张仲文已年过六旬，自松下1986年进入中国以来， 其实，在中国加入WTO的第一年，松下(中国)更可圈可点的是在其主导下的松下在华投资的整合重组，由于形成了明确思路并进展顺利，松下无疑成为跨国企业独资化浪潮中的最佳代表。 松下独资 在今年9月北京国际家电展上，张仲文在接受本报记者采访时即证实松下在华投资将更倾向于独资运营。而就在同时，松下电器(中国)有限公司的独资请求已获相关部门批准。 松下电器(中国)有限公司成立于1994年，成立之初中日双方股比为4：6。因合资公司增资时，中方拿不出足够的资金，比例降到13%，后又因其中一家中方股东退出，中资比例降至6.7%。今年，中资完全退出。 在张仲文看来，松下中国独资是松下集团整体战略的一部分。2001年，松下出现巨额亏损，新任社长中村邦夫推出“创生21计划”，重组整个松下集团，其中之一就是摒弃看家法宝——事业部制。由于松下在中国的49个企业是由不同事业部投资建立，所以松下(中国)业务重组也在意料之中。 由于日本市场相对低迷，松下力图海外市场达到两位数的增长而成为松下复兴引擎。为此，松下总部鼓励并加强海外公司的自主管理，松下常务董事少德正雄在不同场合发表过“推进海外部门重组和放权”的言论。目前，松下全球战略更倚重中国，已把中国市场定位在全球最大的制造基地和全球最大的市场，加强控制是实施的第一步。 为解决事业部投资形成的决策缓慢、各自为政的局面，松下设立以中国、东北亚为中心的海外本部，松下(中国)直接向其汇报。松下(中国)未来的定位是一个控股的投资型企业，成为松下在中国的总代表，全权把握松下在中国的业务重组。 为何独资？ 观察人士认为，跨国公司一直感到合资企业的束缚太多，例如经营理念无法充分执行、国际规则得不到遵守等等，中国加入WTO后，某些行业的投资比例没有政策限制，所以跨国公司在中国的首选投资模式是独资也在情理之中。 经过多年打拼，跨国企业对中国宏观政策、市场和业务运营环境已相当熟悉，以前因不熟悉中国市场而交的学费和机会成本正进入兑现期和收获期，这正好与中国加入WTO打了个时间差。同时，入世后中国在很多政策层面的限制都有放松，跨国公司将由原来的被动适应转变成主动的战略规划，不是简单地凭技术或资金去追求一时之利，而是依据中国这个最活跃的经济体从整体上构思战略规划。可以说，以上这些正是松下(中国)的写照。 对于为什么选择独资，张仲文还提到了文化背景的冲突。如今，这位松下(中国)元老已懂得如何去协调中日双方由于不同文化背景而引起的冲突，他告诉记者，松下(中国)不像其他日本公司那样每年在年末举办忘年会，而是按中国传统，在农历新年前夕举办联欢会。而对于自己在独资公司是否会面临角色转变，张仲文很自信地说：“应该不会有。” 制造重组 张仲文说，松下(中国)的重组蓝图，是将各事业部原来在中国投资的49家合资和独资企业竖向串在一起，整合到松下海外事业部之下。同时，实施统一采购，并将组建统一的营销机构平台，以期实现资源共享。 1987年，松下在国内设立第一家合资公司——北京松下彩色显像管有限公司。迄今为止，松下在中国的投资额达7.5亿美元，投资领域包括从显像管、压缩机等家电核心部件到空调、冰箱等家电产品以及DVD、通信等电子产品。松下在中国的49家企业拥有约3万名员工，成为在中国屈指可数的跨国企业集团之一。 张仲文说，松下(中国)在整合中国业务的时候会遵循“集中化”、“现地化”和“协业化(合作化)”的原则，重组的方针是“相对集中，发挥整体品牌优势”，同时，还要尊重各公司的“自主经营”。显然，“一刀切”的收购是不现实的，因为49家企业中有2／3是合资公司，涉及的中方利益主体数量更多。 目前，松下进行的重组和整合重点首先放在制造和研发方面，这方面，松下(中国)表现出明确的独资或控股意向。在中国制造业兴起的背景下，独资或控股的制造型企业将更主动地利用当地的零部件供应商。据称，仅此一项，空调生产成本就可以降低13%。 同时，松下电器已经开始正式以中国为轴心，重新构筑全球生产体制。去年3月，松下关闭了在美国的空调压缩机工厂，并移交给中国。松下还计划把华录·松下电子信息有限公司建设成为世界最大的DVD整机、零部件制造企业。 今年7月份，北京长城松下精工空调设备公司宣布由合资变独资，该公司前身由松下电器、松下精工、北京建工集团设备安装工程公司三家合资，中方占有49%的股份，产品以大型中央空调为主。松下精工香港国际制造公司买下了建工集团持有的全部股份，新公司更名为北京松下精工公司。而松下在华南的另一家企业——广州松下·万宝空调器有限公司，也在去年5月份正式改名为广州松下空调器有限公司，虽然目前中外方的股权还未有变化，但据说中方股东已不参与经营。 今年或以后是否会把彩电生产全部转移到中国呢？拥有员工1000余人的山东松下已成为松下在世界上的第五大彩电生产基地。11月初，松下透露将购买松下合资企业中方20%的股份(目前泰山电器与济南高新区各有20%的股份)，以80%的控股方身份主导新生产基地项目，目前已在高新区辟出三四百亩黄金地块。由此，山东松下有望成为松下在世界上的第一大彩电生产基地。 渠道改造 制造和研发之后，松下(中国)业务重组的重点将转移到销售、服务贸易和物流领域。 松下(中国)公司成立后，逐渐在核心城市成立分公司或办事处，有意承担松下旗下各类消费类产品、尤其是电器的销售。但由于历史原因造成的利益主体不一致，迄今为止各合资公司仍然使用自己的销售队伍。如松下空调，2001年总销量40万台，其中松下(中国)公司的销量大约6万台，只占15%。于是，渠道共享成为当务之急。 松下总部也提出要在各部门与其市场间建立更直接的联系，简化集团内公司之间的交易并在全球统一平台上减少库存和物流费用。张仲文认为，营销渠道决定了制造业的增长速度，对于跨国公司尤其如此。 由于跨国公司与国内企业的比较弱势正是渠道，何况目前商业流通领域在政策上对外商还有限制，松下除了首选独资外，还会采用与有实力的中国公司合作的模式。今年4月9日，松下与TCL在渠道上联手，协议规定TCL可在中国使用Panasonic和National品牌销售TCL电器产品，而松下则利用TCL在中国庞大的销售网出售松下产品，即是此类合作的一个尝试。
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