第八场论坛：跨国公司的本土化生存(5)

　　新浪财经讯 由“中国企业家”杂志社主办的“2002中国企业领袖年会”于2002年12月20日在北京召开，新浪网为本次论坛的网络支持。以下为第八场论坛实录。

　　问：我问SK的谢澄先生，今天见到你我觉得好象很疲惫的样子，我的问题是在过去17个月里面，你在SK过的好吗？有没有加薪水？有没有烦心事？第二个问题舒奇先生，和康柏合并有没有防止你抽雪嘉的心情。

　　谢澄：我身体非常累，但是我心情非常好，这个里面有各种各样的原因，但是至少我觉得我所从事的这份工作，在一个非常庞大的集团有各种非常复杂关系，本来是家族式的企业，家族里面有很多成员，同时在韩国大家可能了解，大学的学生，中学的同学，军队里面的战友，这些都是非常非常起作用的关系，这些东西我都需要了解，才可能去管理这样一个队伍，但是这是我选择的生活，这是我所选择一部分，我永远不会去为这个事情感到烦恼，连我下属包括我韩国下属，他们都会因为各种各样事情非常非常紧张，谁又讲什么了，谁又说什么？但是我觉得只要我坚持的认为我能够非常一心一意的带领这个团队按照大家一致认为的一个正确的策略去非常非常努力的去实施，那么这些都会安静下来。刚才张总讲了一个酸甜苦辣，也许听我抱怨比较多的是我太太，但是她常常也许给我的是一个反思的机会，反正我可以告诉你，就是说有这么大一个平台，有这么多的机会，然后在这个当中我能扮演这么重要的角色，我已经感激不尽了，所以真的非常感谢。

　　舒奇：我觉得作为一个企业来说，我是中国惠普副总裁，我比较赞同谢总这种观念，我跟二飞也比较熟，像二飞这样如果在我企业里我尽量淘汰他。但是我想对刚才这几个问题，其实惠普文化比较浓厚，在惠普里面工作十几年非常多，刚才这个问题就是说合并以后，我还有没有心情抽雪嘉，可能这是一个个人爱好，我有时候工作非常紧张时候，因为我不抽烟，我抽雪嘉也是我一个朋友害的，所以我有时候工作比较累时候，刚才我想各位嘉宾也都讲过，在企业里工作都会受到不同压力，其实对我们来说工作紧张是一个方面，但是工作上的压力又是一个方面，因为像谢总刚才谈到，怎样带领这个团队，而且像刚才李亦非也讲过跟总部沟通，作为我们管理人员来说这是非常非常重要的，在这样一个大的公司里，我参与过一些我认为有成就的工作，就是因为我们跟总部的沟通，我很成功建立上海惠普软件中心，这个软件中心开展建立时候，可能在整个亚洲建立另外一个中心，但是我花很多力气游说我们亚太管理层，认为中国这么重要，我准备很多资料，同时我带领亚太我们当时总裁到上海去拜访，同时也到北京来，所以我很成功把这个项目引入上海。

　　我觉得合并以后，工作实际上可以说增加了很多，因为合并之后，有很多很多工作，我又是负责合并整合工作，这里面确实有恩多很多甜酸苦辣，但是抽雪嘉还是可以放松我半小时时间，所以我还会继续保持这个习惯。刚才舒奇讲到一个非常关键的字眼，就是游说，我们这些人所执行的一个主要任务就是站在门槛上双向游说，一个是向我们总部，董事会向全球管理机构游说中国重要性，使他把战略的交点聚焦在中国，另一个我们要游说中国的客户，中国的管理层，能够接受我们，所以在这个角度，我们游说过程中受到两边不同观念的冲突，或者碰到这种情况下，我现在要问每位嘉宾，让大家回答一些比较困难的问题，这是我本人亲身在中国市场上看到的，我看看大家怎么回答这个问题。

　　比如我是你一个客户，你向我卖你产品的时候，我说你也是中国人，能把中国卖的便宜点吗？你怎么办？按照国内规律办，回答很简单，我们按照国际惯例办事，符合国际惯例事尽量把服务费用在国际惯例范围之内，压得比较低一点，我发现客户经过这么多年相对很容易接受。

　　李亦非：你们在做投资银行上市时候，最主要碰到矛盾，就是中国公司要求把价格定的高一些，常常你们管理层觉得在美国市场或者全球销售市场可能卖起来很困难，要把价格降低，你们有没有碰到过这种情况，我问一下宦总？

　　宦国苍：虽行就事这一点很重要，第二点想清楚，我卖出的股票只是卖了新股也好，老股也好，只是我股票一部分，第三点上市以后，后期怎么做，以后是不是会回到市场上。

　　李亦非：您本人碰到过这种情况吗？

　　宦国苍：这个谁都碰到过，没有人不碰到过。

　　舒奇：这个非常可以理解，我们跟客户讲这不是跟我们太谈判，投资银行只是中介，是协调投资者和发行商，要找到一个大家都可以接受的价格，不是我们卖，我们不能强迫市场，市场就是市场，在市场可以接受情况下，尽量把价格拉高一点是可以的，这里核心是你跟客户之间信任非常重要，上市短三、五个月，长则两、三年漫长过程，在这个过程中你有充分时间跟他们建立很好关系。上市之后如果大的市场不发生大的波动，起落不超过15%，最好上市之后股价涨10-15%，给投资者有好的空间，核心是客户要对你说的话，如果没有信任他总觉得你骗他，这样一个事情就没法做了。

　　问：我想问一个关于跨国公司用人之道这样一个问题，中国公司到外国公司设立公司以后，有一个关键职位用人问题，刚才谢总也提到，这么高一个职位，直接向董事长汇报，在韩国引起相当大一个波澜，有一个很特殊的例子，像日本企业，在中国控制关键职位基本都是日本人，我们相信这样做有他的道理，因为这设计到很多问题，我的问题是比方像日资企业这种比较特殊的做法，对跨国企业在另外国家发展有利更多，还是事实上阻碍它的发展，这是为什么？

　　舒奇：我不知道你这个问题是不是提的多，我觉得任何一个跨国公司建立涉外机构时候，一般来说都会从总部派，由于他对本公司产品、文化、技术等等各方面非常了解，一般来说起一个所谓过渡的作用，这个时候开始产生本土化过程。我是这样觉得，我总是会强调每一个人在每一个位置上一个角色，我觉得尊重权利等等这些对于开展一项工作所必须的因素，我觉得很多是这么来的，实际上在集团里面，我有一个亲身体会，就是说他有一个口号叫疑人不用，用人不疑，我非常相信一点，我也会彻底贯彻这一点，同时我也会以这个东西要求他，也就是说在一个亚洲公司，不像美国公司有经常对话，也就是说你业绩的管理系统，我要求他们，我说三个月一次，你必须给我返回，我永远不希望让我已经快要摔趴下时候你在拉我，那就晚了，因为你在我身上做很多，所以你也应该为这个投资做出相应努力，这个道理很容易接受，在本土化过程当中，我觉得一个很重要的，也就是说这种所谓的国际化的观念，每个人不仅要成为一个执行者，也要成为一个传播者，我觉得应该成为一个建设者，我觉得这个事情交给我做，我就要做好，我就要告诉你我所有理由，我为什么这样做，最后你能给我说服，这个事情我会按照你的方法去做，但实际上经过这一年半过程，我记得我们董事长一个多星期以前访问中国，一天我把整个中国战略做了讲解，听了以后第二天接受采访时候，当记者问到他时候，他说请讲一下你们在中国发展情况怎么样，他几乎在复述我前天所讲的，我觉得最开始尴尬碰见两个董事长，一个家族董事长，非家族成员，一个控股公司董事长，他是家族成员，但是最后怎么统一他，而不是在这当中左右去迎合，想办法去适应，不可能，有自己的位置并且想办法说服他们，或者说把他们的考虑能够综合起来，我觉得更重要是这样角色，不管公司内部还是公司与我们客户之间。

　　问：您好！我关注的跨国公司大量涌入中国这一方面同时，我觉得硬币可能要看两面，一方面我们看到他们强大竞争实力，另一方面一些公司也面临一些危机，比如两一段时间有一些保险公司，大量彻出中国，还有一些制造业公司，包括张总所在爱立信公司，他在手机制造方面也不是很顺利，我想请毕博施先生分析一下跨国公司他在中国面临这种风险，主要存在于哪几个方面？

　　施能自：今天很多国外公司到中国投资，最大风险有几方面：第一个怎么样优化成本，这个也是代理我们中国企业一个启示，我们民企也好，国企也好，除了我们技术上某些地方落后之后，我们其他地方并不是真正差很远大的，我们能够取胜倒过来说，对跨国公司本土化一个发展，对我们来说，我们能不能在成本上能够更好的整合，更优化。

　　第二方面我们是否能够真正很好维护我们客户，今天我们是在大的一个平台上，我们真正的有这个能力在产品上、在服务上、在整个产业链上我们能够有特殊的方式去做，我们只好更好配合，我们才能取得胜利。我回到刚才那位先生所说的，到底日本公司，他现在目前完全从日本人才管理的话，会不会出现一个问题，在过去十几年，日本公司在中国学很多次，有上有下，很多地方说现在日本学习中国化，他本身也不能够撇除这种信任度，但是很多公司没有突破这种心里障碍。我认为WTO给我们有时间可以学习，跨国企业毕竟到中国来，但是问题是谁学的快，谁学的慢。所以我想应该从这里面考虑，我想这个是可以来针对性的发展，成不成功就在这几个因素上。

　　张醒生：我觉得把这个标题换一下，应该叫挑战与机遇，我们大家都生存的很好，但是生存过程中你要进行调整，昨天有一个人比喻非常好，龟兔赛跑，把中国人比较成龟，把外国人比喻成兔子，为什么今天跨国公司十年前二十年前我们来看跨国公司也在中国，大家看到中国管理层基本上外国人，基本上你们要有英文进行交流的，现在有人说我们这些人是新一代买伴，我不这么认为，在座这些都代表着跨国公司，管理的跨国公司，这时候沼泽地的深和浅我们可能比一般的兔子要聪明一点。

　　谢澄：所有人到这个地方带，基本都是短暂停留，我这样告诉我们的韩国雇员，我也这样告诉我们董事长，你很可能一辈子在中国生活下去，中国的事业就是你接下来的事业，如果你做的不好，或者有什么地方更需要，那个时候你可以到别的地方去，可能去韩国，美国，很难讲，但是你必须今天安安心心在这个地方作为当地一员，同样一个理念，他们存在不是所有位置都占据，谁最合适做什么就做什么，如果他们同时把自己融书当地一个组织，他们心态也是不一样的。

　　舒奇：惠普公司本土人员超过99%，这是有一个过程的。问：我想问下李亦非下来，你作为国际上最大权威公司中国总裁，咱们传媒行业进入WTO以后也要有一个逐渐开放过程，今天有很多都是传媒业记者，您能不能就你们公司在中国的发展战略，或者你们的扩张计划给我们大家介绍一下？

　　李亦非：我们主要以制作内容为主，它不以做传输为主，他在七年以前进入中国市场，在中国比起来像爱立信，像惠普，以及像很多银行相比，他还算一个新来的后生，传媒市场确实是一个高度政策限制行业，今天我们谈很多跨国公司生存，我们公司非常注重本土化，前不久听说中央电视台要在美国落地，这个表明最大一个战略的发展，就是说实际上本土化和国际化一个发展，双向的，可以看得出来这些外国公司在中国频道落地都是以本土化的形势，中央电视台在美国落地，都是英文版的英文节目，中央电视台也在走所谓跨过化。我们本土化主要针对我们客户在哪里，我们观众需求是什么，我们在印度进入时候非常失败，当时他把欧美音乐原封不动照搬，没人看这个节目，后来做了非常大的调节，把主持人全部改成印度人，音乐形态全部由印度人唱，印度人，一下子使这个频道成为最受欢迎的音乐频道。

　　我们公司在全球化发展时候，MTV大家也知道，在全球100多个国家，29个频道，在每个国家频道都不同，所以本土化非常重要的。从中国将来媒体战略发展，我们觉得未来会有非常大的提升，人们满足衣食住行需求之外，就是娱乐，虽然WTO对传媒业开放，尤其对电视行业没有任何改观，平面媒体由独资可以变成独资，外国资金可以进入，但是对电视媒体并没有太多改动，我们相信政策将会不断虽之发生变化。

　　施能自：我用三个心字代表，一个用心，第二爱心，第三个花心，中国市场变化很快，我们要学习新的东西，我认为花心很重要，所以我总结有三个方面考虑。

　　舒奇：一个是提供一流的技术，培养一流的人才，与中国IT市场共同成长。

　　谢澄：我觉得本土化，所谓合资、外资、独资，我觉得任何一种企业形态，都会产生合作，合作只可能在双盈情况下，才可能产生持久的合作关系，我希望我们在中国成长也跟我们合作伙伴一起成长。

　　刘二飞：我觉得在国际公司做事，首先要做自己想做的事，找合适自己的舞台，然后得到合适自己的回报。

　　宦国苍：跨国公司很简单，适者生存，对个人来说我觉得天生我才必有用，自己努力，第三句话曾经沧海难为水，大家回过头来看看，很多请就很容易。

　　方晓光：借WTO东风，从我这个角度来进，用盖洛普公司品牌和产品优势，讲一句大话，为中国的小康社会的建设出一份力。

　　李亦非：首先从个体生活哲学和公司哲学我觉得只有双赢才能真赢，最后再做一份事情，去努一份力，最后希望能够取得成功。

　　张醒生：第一个作为跨国公司本地化生存，我们必须具有全球的眼光，但是要有本地的反映，作为一个跨国公司在中国的管理人员，我们必须考虑到像我们的口号一样，有爱立信以信至远，作为个人做一天和尚撞一天美妙的钟。

　　李亦非：我们感谢各位来宾，感谢我们嘉宾。