第八场论坛：跨国公司的本土化生存(4)

　　新浪财经讯 由“中国企业家”杂志社主办的“2002中国企业领袖年会”于2002年12月20日在北京召开，新浪网为本次论坛的网络支持。以下为第八场论坛实录。

　　张醒生：谢谢各位嘉宾，大家可以看出来，各位嘉宾都代表跨国公司在中国管理层，也代表他们公司代言人，所以他们抓住每一分钟，每一秒，不但介绍理念，还要介绍公司，但是为了使得咱们讨论能够非常互动，能够活跃一些，我现在希望我们把话筒能够转向我们 的观众，请大家随意的提问题。

　　问：我有个问题想问刘二飞先生，本土化生存一定要关注本土化市场，你现在把我当成一个准客户回答我的问题，我给你介绍一下情况，现在中国上市公司再融资一个环境，现在中国的地产发展特别快，有些优秀企业在再融资过程中会遇到这些问题，首先就是要求每年10%的净资产收益率持续多少年，才能够具有资格，即使你具有这个资格，前面已经有很多公司排队，好象再融资环境没法配合上市公司的发展，另外一方面，企业也会考虑到境外上市，这样的遇到什么问题，无论欧洲市场，还是美国市场，对地产这个行业都是一个比较传统的行业，并不太受人欢迎，所以我想目前地产公司发展确实非常好，在这种情况下他希望能够使自己的规模进一步扩大，您对这种情况有什么好的建议？

　　刘二飞：国内A股市场我们没法评论，到国际上上市的话，虽然地产公司上市不是很多，但是还是有的。而且关键还是能不能把你自己故事讲好，你自己本身公司管理层，公司的过去盈利业绩，以及未来盈利增长，我们跟客户谈的时候，我们是负责融资的，实际给企业发展起支撑作用的，我们在跟各个企业老板谈话过程中，他们经常说，我说你五年十年发展目标是什么样子？他经常会说假如我有资金的话，我就会做什么做什么。我会把话反过来说回去，我们的任务就是说假如你资金无限的话，你会做些什么？但是有一个先决条件，你要有过去业绩支撑你未来发展，你能讲出未来发展好的故事，未来能够给投资者信心，未来假定有三位数字增长，有一定规模，管理层有一定治理机制，不仅仅个人赚钱，而且投资者也会赚钱，这个是核心。

　　你这个讲法要有可信对，投资银行愿意帮你去做，首先你历史上做的怎么样，现在做的怎么样，你是不是有一个比较强大管理团队，你是不是有一个公司的文化，我们中国公司有的中国特色很强，盈利也很多，可是他做的方法家庭事情和公司事情混在一块，这样国外投资者不接受，比如你要做一盘菜，外国人要吃法国餐，你一定给他做宫保鸡丁，你可能做得很好，但是他不爱吃。

　　关于上市，你上市规模大，可以找大公司做，规模小可以找一个中小型投资银行帮你做，那都没有问题。

　　境外和境内处理的方法不太一样，中国大多少房地产企业运作模式和香港不太一样，香港特点是他的土地政策，和他土地供求关系有关系，国内一般净资产量不会很大，如果做得很大，像香港企业在国内做房地产，你可以看到香港几大房地产公司在中国运作的话，赚钱的不多，什么原因呢？他做法就是香港做法，首先他拿地贵了，并且把费用全付，而中国企业恰恰相反。所以这个不太一样。

　　中国房地产企业如果要做的话，你要把他看作什么呢？我们处理两个案子上，你要把它看成制造业，土地无非是原料，然后你加工的比较快，你消费比较快。但是这个概念要在香港，为境外投资接受，传统看法认为净资产打折扣，比如现在情况，40%、50%打个折扣就完了，现在面对这样房地产企业就不太一样了，实际上不同情况有不同处理。

　　但是这个处理实际上是需要投资银行，需要研究人员，需要销售人员花很大力气，使得投资者能够接受这个概念，最近还有说法，就是说中国房地产有没有泡沫，观念当中有一个很大问题，房地产一定是地方市场，一定是你当地的市场，任何一个市场上总有一批房子是卖不出去的，你看卖不出去原因是什么？是房子设计不对，土地价格贵了，操作有问题，还是本身的供求关系的问题，所以我想这些问题要非常具体来看。

　　张醒生：我们这位来宾获得一场免费咨询，我希望下面的问题能够谈一些大家关心的问题。

　　问：各位老总在不同公司，有的在金融公司，有的在媒体公司，能否请各位谈一下你们在全球化和本地化体验，比如这么多年你们在跨国公司最大收获是什么，然后你们怎么调整自己在北京的工作和生活？比如你们对你们自己的角色比较认同。

　　这次大会主题要求我们大家都来讲真话，作为跨国公司一个经理人，中国经济发展这么多年以后，有很多感触，其实大家看到的都是活灵光鲜的，穿的很漂亮，出入都是非常豪华，其实我们的辛苦，可能大部分人很难体会，我举个例子，最近我们看到江主席政治报道中提到，在中国新型社会经济力量中，除了国有企业以外，还有新的一些崛起的力量，第一个是中国民营阶级，第二类在跨国公司工作的这些高级管理人员，当然下面还有一些其他，这是首次在政治上为我们这一批人在中国的社会里给了一点地位，给了一点角色，其实我们过去的话，在中国的社会里头是一个另类，大家知道吗？

　　李亦非：我觉得我在美国一段经历以及我们回来任职，最大两个体会：一个我发现中庸之道非常重要，其实我们所处的位置是一个交合点，这个就是我们中庸之道，我发现最后很多事情成功了，都是因为你把他们双方达到综合的一个位置，很多时候，你需要做的工作不是只是去跟很多客户包括你的员工，包括你的政府关系等等这些部门去沟通，更重要的时候实际上是跟你公司内部和高层沟通，第二就是西方文化和中国文化的差异，外国公司很喜欢你要设立和管理期望值，这个期望值非常重要的。这包括周围所有人，甚至包括你的先生，你的员工，你的老板你的下属等等。

　　你如果把期望值定的目标太低，你可能没有满足另外一种期望值，我觉得我一直和各种力量一种平衡，同时也在不断管理别人对我自己的期望值，包括我自己对我自己的期望值。

　　方晓光：我觉得这次会议题目全球化还是刚才那个意思，我觉得全球化实际不是一个有何，比如狼来了，羊来了，我发觉挺有意思，WTO以后中国人害怕，美国人也害怕，中国公司害怕把我们现有一些很成功企业打败，美国也特别紧张，美国工会说中国人要把美国工作抢走，实际上全球化这个东西应该是一个双盈的一个东西，否则中国政府不会痛很决心，所以我觉得从全球化角度来讲，我是这么体会的，我有一种很幸运的成就感，这个成就感不体现我把这个组织做的特别大，但是我有一个成就感，我觉得我能够在这么一个独特位置上，能够想办法整合国际上资源，为中国具有国际性大事情服务，更加意义上讲，我举几个具体例子，盖洛普公司名义很大，从盖洛普博士创建公司到现在，我们就失算过一次。我们利用北京市深奥委委托做北京市民深奥支持率的调查，我们调查94.9%，我就是95%支持率，不会100%，100%反而没人信，这个支持率在当时五个竞争城市当中，远远高于其他四个城市，当时提到这个数据时候，我们评委特别高兴，这不仅仅是中国国内而且是全球华人非常高兴的事情，我们能够用我们体系做一个在中国实施但同时又有全球意义一件事情，我觉得在某种意义上体现全球化双盈东西。

　　第二件事情最近刚刚宣布，不管其他地方怎么样上海房地产看涨，其中有一个重要原因，就是2010年上海世博申办成功，这里头我们有做一件事，盖洛普公司测定有高达90%中国老百姓支持申博的，这也是一个很大支持率，从这个意义上讲，具有独特舆论品牌一个国际公司和他的品牌被我们用来一个对世界对中国有有益的事，大家都不要说狼来了，我们也有一部分失，但知道是得，无论是对哪个国家。关于或者跨国公司的事情我想我讲几个比较了解和我自己处理过的几个例子，这些跨国公司怎么做的？然后可以看到他为什么这么做？

　　第一个例子青岛啤酒大家知道，啤酒这个行业前几年竞争比较厉害，美国最大的百威，95年时候我做他的顾问，在武汉买一个厂，啤酒可以靠自己的品牌打通中国市场，所以他做大量投资，最后到今年为止，他认为这个战略是不成功的，如果在莫斯科你看到同样一家公司，他收购莫斯科最大啤酒厂，道理很简单，这个品牌在莫斯科消费者里面最受欢迎，在中国他没有收购到控股地位，这是一个非常值得考虑的事情，这个产品并不是特别复杂，但是在中国市场花了将近十年时间，这一个例子。

　　第二个例子IBM，IBM和中国一家公司合资，我想舒先生比较了解，这个公司99年上市之后，IBM提出来我跟你合资50%对50%，我希望把我的股份从50%提到70%，如果不同意我在无锡另外开一个厂，我生产我的新的产品，当时中方没有太大谈判余地，接受了这个谈判。也就是说合资独资也好，每一个行业不一样的。

　　第三个房地产，在香港大的房地产公司在中国这个市场上做成功的几乎没有的，我们也看到大的房地产公司跑到中国来跟中国房地产公司合资，有一个很明显例子，万通，高科技企业我们所碰到情况，就像刚才舒先生提到的，在中国很多运作企业，他所做一个事情，在WTO之后把自己合资企业整合起来，其中有财务考虑，也有业务上考虑，我想不同行业不一样，我们可以讲汽车，也可以讲钢铁。

　　但是我这里强调一点，不同行业有不同考虑，而且同一个行业同样企业也会有不同考虑，他根据自己情况来做，你说一定高科技外国人才有竞争能力，这个领域里面不仅占有市场，而且创造一个完全新的概念，为中国投资者比较能够接受，我想这个事情因此从自己行业自己企业市场战略上来看。

　　所以我们这些人，在中国运作，或者在亚洲运作大的跨国银行多的是，哪些能够做好就做好，如果做不好有自己选择，不是一定要在一个银行里做下去，银行机构对个人有选择，个人对银行机构也有选择，我在新加坡、韩国都有我同事，都有我的业务需要我管理，在中国也是一样。我1984年在美国投资银行里做事，我是90年回到香港，前面一段时间说实在的话只是一个打基础阶段，感觉不是很愉快，永远在人家公司来做事，我是在美国、日本、欧洲做过一段时间，这个时候感觉基本上就是说在给人家做事，在学习，所以那个时候有一些酸甜苦辣滋味都有，92年开始做中国，我也做国际个投资银行，我们觉得中国人还是在中国改革开放这个阶段做点事情，这样话有参与感，有个成就感，所以尽管工作比较辛苦，基本上很愉快的这么一件事情，特别通过我们做这些事情，比如我亲自参与中国整个民航业重组，中国电信业重组，中国移动和中国电信上市我都参与了。

　　还有石油天然气中海油和中石化上市我都亲自参与了，虽然我们起的作用还是辅助性作用，但是感觉还是很不错的，因为觉得在做一些事情，怎么样跟总部打交道，我打这么多年交道，我事先跟他们谈好条件，我也觉得投资银行规矩，你叫我做你就给我权利，我按照我的方式管理，我们宗旨就是把客户事情做好，我们只要客户认可，我现在做的主要是中国大的客户，客户认可我你不要我干我到别的地干也一样，美林不让我做我可以去别的地方去做。

　　我尽量寻找即符合中国和国际管理模式经营我这项业务，你不让我干好了，我去别的地方干，一个原则就是为客户提供服务。从前有一个想法，我想在中国做好了，再去亚洲，亚洲做好了之后是不是可以到总部去做，做一段时间以后，我发现一到印度心里就不平衡，总是忘不了中国事，后来人家说你占着茅坑不拉屎，你偏心在中国，想来想去真是这样，所以我觉得我还是想做中国市场，如果美林在中国发展空间有限，我做中国自己的事情，所以中国人的心还是在中国。

　　实际上回归到最后还是想做一点事情，有一种参与感。从我自己经历来讲，也是一个很有意思的一个经历，大学毕业以后，在国内单位工作过一年，时间虽然非常短，但是对国内单位的环境整个情况也曾经有过一点体会。后来又在美国公司工作了12年，其中有4年在美国，有8年在中国，8年当中有2年负责过一个业务部亚太区的业务，然后又在一年半以前进入韩国公司，至少我觉得从我来讲，我自己一直有这么一个，或者说自己给自己强加一个特点，但是我觉得这个特点对于我来说受益非常多的，也就是我永远都有既来之则安之的这么一个愿望，而且会为这个愿望尽我最大的努力，或者说克服客观环境障碍，也就是说我到一个环境之后，我永远要让自己融入这个环境当中，也就是说我不希望我在一个环境当中，始终有一个外来者的感觉，虽然这种感觉是不可能避免的，但是我觉得我只要有这样一种愿望，我觉得很多事情实际上会变得很容易，在美国工作几年，我觉得任何一个人在任何一个位置，他有他的职责，他有他的责任，他有他各方面的感受，但是我觉得他在这个职位上所代表的功能、职责、感受、实际上决定了他的行为。在美国总部时候，从一个工程师开始，后来做到一个管理人员，管六、七个人，那个时候完全我觉得我专注在于我做的事情，我在这个位置上应该所完成的任务，另外有一个概念我非常反对，所谓职业经理人概念，还有一个打工的概念，我永远觉得让我的感觉这两种概念是我在做别人事情，如果你能够让自己觉得你不管哪里做是自己公司，还是别人拥有公司，还是大家拥有的公司，你自己所做的事情是你自己做的事情，你的感觉会好很多。

　　另外在文化很复杂环境，实际上美国公司文化，一个跨国企业文化，和一个韩国集团性企业，非常非常的不一样，这个里头有非常非常多，非常有意思的故事，实际上我刚刚进入SK集团的时候，马上三个星期跟我们集团十几个CEO纷纷见面，他们当时都对我在中国角色都有自己非常明确而且是非常强有力的看法，但实际上我见了19个CEO，几乎他们的想法都是不一样的，回到中国以后，我应该怎么办？事实上我觉得在这个当中，我们自己所保持有关的信念，我们自己经历和能力当中所学到东西，自己认为是很正确的，我觉得一定要坚持。也就是说永远不能够失去自己的特点，第二点这种特点本身你不能去强加于一个环境，我可以告诉你我回到中国以后，第一个星期我韩国下属就我，我们这个地方每一个决定在集团里面要经过8-9个人的批准，要经过8-9个人签字，一般时间是半年到九个月，实际上我说你们现在进行一个什么项目拿来我看一下，最长已经报上一年本也没有消息，这种情况我们怎么去面对，怎么适应它，怎么解决它，这个成为很大一个问题。

　　李亦非：刚才刘二飞说对他来说，只要舞台目前够大，他就愿意待下去，不好他就选择别的地方，他们俩对同一家公司可能完全不同看法，一个更多的是对公司有一种忠诚，我来了就要做下去，只要公司不让我走，刘二飞是不适合就走，你们觉得哪一种是更能够取胜的方法。不管你是怎么样去说你多有能力，可能最后还是以股份说话，所以我想听一听你们的看法？我这些年换了几个公司，一般的时候事先总是要有一些谈判，无论跟董事长，还是跟各个部门的负责人，投资银行业务也熟了，工作业务也熟了，能干和不能干的事情比较清楚，而且他对我工作有那些预期，这个调的过程也需要一个过程，十年以前很痛苦，你要干的事人不干，你打呀，骂人呀，这么多年磨合之后比较容易，你只要按照预定的预期做事情，你不要管我，我也不会违犯法律法规，我也不会违犯国内和国外法律法规，在现在改革开放过程中有很多机会，有很多我们想参与一些大的项目，对我们投资银行来讲主要是把客户服务好，我不是说主张要经常换工作，但是因为你总是要做你喜欢做的事，所以我想好了，我做的方式什么样的，我管理方式什么样的，如果他接受我的方式我字，不接受我到别的地方做去。

　　年青时候经不起诱惑，人家说我给你加一倍公司你到我这来吧，觉得很好就过去，过一段时间又有一家单位说我给你加一倍工资你来吧，然后又过去了，年轻的时候经不起这种诱惑，经常换工作。我不建议所有人像我这么频繁，但是你总是要找到一种自己可以接受的工作方式。我的经验来讲，你跳的太多，我当时有特殊历史环境，我是84年到投资银行工作，92年突然发现中国是一个潜在市场，大家都在招人，这个时候诱惑很大，谁都想找你，花一半时间跟人家谈，说我不想参加你这个公司，或者我想参加你这个公司，这种时候的话，你往往愿意跳，你跳到一个新公司里头要适应新公司情况，这时候你回过头看的时候，我觉得可能如果你不跳你会做得更好。

　　投资银行是相互选择过程，你如果一个心眼跟那干过两天他裁员给你裁了。我并没有承诺，我也不要求任何人承诺，一旦加入这个公司一定要从这个公司退休。我们作为一个领头人，建立一个企业文化，要让这个企业文化有它非常强的凝聚力，让我们能够克服苦难去面对任何环境的这样一种能力的话，我觉得肯定他要保持相当高的一个稳定性，这种稳定性怎么培养，我觉得也许是有各种方法的刺激等等，但是我觉得是一个很综合东西，刚才我讲我希望既来之则安之，我举很简单例子，大家都知道李素丽，他在平反岗位上做出不平凡的业绩来，每个人都很难预料将来会发生什么，但是如果说我愿意全面投入，而且我也希望我所在的团队全面投入，这一段走过以后究竟会发生什么，我觉得并不重要，一个企业的文化，如果说没有这样的凝聚力，没有这样的一个生命力，大家对于这个企业没有一个热爱，我很难想象，他能够发挥出最大的光芒，当然这里面有很多问题，日、韩企业大家都听说过，家庭式的感觉很强，这种家庭式正面是一种凝聚力，是一种亲和力，负面缺乏制度性，系统性的管理，是家里的也是我的，是我的也是家里的，这种情况下容易混淆，但在西方公司，或者美国公司，我自己体系他亲和力方面不如韩国公司，或者亚洲公司，作为一个海外机构，有没有可能把这两者能够融合起来，建立一种真正的所谓跨国性企业文化，把亲和力，把系统的管理，放在一起，我觉得也许这是最理想的文化，那么这个里面我觉得如果我们要求我们员工的队伍，大家都100%，甚至150%去投入，我们作为领头人，如果不投入，你觉得大家会去投入吗？为什么才能投入呢，我觉得这样，我今天做的事情，就是我自己的事情，至于明天我还会不会做这件事情，我也不能预料，谁都没有预料，但是我今天至少能够对得起我今天，我觉得如果按照这种心态去走我们每一步，大家一定不会后悔，即使离开这个公司，到任何一个岗位，你都会对这段经历感到满意。