第八场论坛：跨国公司的本土化生存(2)

　　新浪财经讯 由“中国企业家”杂志社主办的“2002中国企业领袖年会”于2002年12月20日在北京召开，新浪网为本次论坛的网络支持。以下为第八场论坛实录。

　　李亦非：我们主要想讨论议题就是跨国公司的本土化生存，外国公司在中国即有优势，也有竞争上一些挑战，今天让嘉宾就有关外国公司在中国发展他们的一些本土化生存上所遇到一些机遇和挑战，跟大家分享一下，我想请每位嘉宾先开一个头。

　　谢澄代表韩国最大跨国公司之一，请他讲作为韩国公司在中国发展的一些思考和他们所遇到一些挑战。

　　谢澄：各位下午好！

　　非常高兴有机会跟大家交流，SK可能大家不是特别了解，在韩国位居第三，满街都是我们加油站。SK集团在中国本土化的战略我觉得可能有几个我自己认为是比较有特点的地方，同时也是吸引我加入这个集团最大原因：

　　第一个就是说它是希望建设一个所谓叫中国化的企业，什么叫中国化企业，他特别这么一个口号，取之于中国，用之于中国，由中国人经营，这个看过公司迈出非常大一步，这是他做初步尝试，我也是第一个中国人在管理韩国大集团中国的业务。这个事情在韩国引起很大轰动，但是这是好的一面。

　　另一面我直接的下属目前还都是韩国人，但至少他走出这一步，第二个他觉得中国的战略的设立，是要由中国队伍进行的，所以事实上做一个跨国公司来讲，我们可能结构跟其他公司不太一样，实际上我的直接上司是集团的董事长。也就是中国业务直接由集团最高领导过问的。从决策上给我们很大空间，中国什么叫来自于中国，取之于中国，为中国人服务，希望我们在中国市场的所有策略，都是由中国的团队来进行控制，过一会有机会谈到中国准备在中国开展哪些方面业务，那么所有的战略、计划、项目，完全是由中国的团队制定的，而且我们实际上已经开始集团到目前为止还没有从事过的内容和项目，这至少说明一点，希望建设一个中国本地化企业，也希望成为中国社会经济当中非常积极的分子。

　　当然在我们本地化的过程当中，还有很多很多的挑战，刚才我举到一个例子，实际上走出一大步，把中国的头派了一个中国人来，实际上我们管理层目前还大多都是韩国人，但是我有这么一个理解，什么叫本土化，我觉得最大意义在于全球化，也就是说在美国公司里面，在他的总部，大家不会觉得很奇怪，这个公司里面有各种国籍、民族、宗教背景的雇员，觉得是非常自然一件事情，我觉得首先要实现跨国就是人才队伍的跨国。

　　所以我是这样给我们员工队伍讲，我说我不在乎你们是从哪里来？只要你们所从事的工作，你们是最合适的人选，那么你们就应该从事这样工作，我们也希望通过这样一个理念去发展我们员工的队伍，我先讲到这一点。

　　李亦非：谢总谈到用人方面，其实大家知道跨国公司在中国，最早起用中国高层员工，应该从金融界开始的，刘二飞和宦国苍先生应该是最早先驱者，我也想两位先生谈一谈你们在进入世界级金融界公司以后，在中国市场上所遇到一些问题，例如我想问一下，应该说大的投资银行进入中国从80年代末，到现在为止发展的过程中我相信你们一定是想做大，那么在做大的过程中，首先你觉得你做大了没有，什么就是做大，在你们公司对你的目标是你市场份额要占到公司总额多少就算大，在这个过程中，所遇到一些问题，和你们挑战又是什么？请两位先生跟大家分享一下。

　　刘二飞：我很遗憾，美林公司在中国业务应该还算刚刚起步，虽然已经做很多年了，最主要原因还是市场准入问题，现在还不允许国外投资银行直接进入中国证券市场，在A股市场上进行销售和承销业务。

　　WTO有些条款有些新的说法，外面投资银行还是在积极研究，而且争取拿到市场准入执照，虽然我们在中国开展业务已经将近十几年了，只能说还是在外围，我们做的业务主要帮助中国的公司到海外融资，这样的话中国的公司今天上午讨论过这个题目，中国公司能到海外融资，特别大规模融资，而且到海外能收购资产公司，毕竟还在少数，所以这决定我们业务我们这个市场我们现在不需要国内经营执照这块业务相对少，但是通过十几年运作，培养出一批人才来，我在银行将近20年时间的，中国的企业走到海外融资大概是92年当时邓小平南巡之后才开始对外开放，当时很多银行市场一下从没有到有，发现人才准备不足，进入中国市场最核心就是没有人，没有人即懂投资银行，又懂中国市场，当时没有办法，只好选两种人，一种选对中国市场比较了解人，然后给他们配上一批人，懂得在国际市场上融资人，这些人大部分是老外，他们对中国具体国情不是很了解。当时我几乎唯一一个两面都做过人，所以那一段我也是不太成熟，那时候人家多给点钱我就跑这干一过，那家干一段。

　　所以反映出当时人才准备不足，但是90年代以后经过十年磨炼，大的投资银行，基本人才准备都相当充分了，所以大部分负责中国业务的人，包括主管、副主管，包括做项目的人都是本土化了，聚集这批人才之后，现在开始人才输出，如果这些大的投资银行不到国内经营执照的话，随着国内的投资银行兴起，而且他的专业化水平提高，这些国外投资银行人才开始往回流。

　　最明显的例子就是中金还有中银，这两家银行开始大量招聘人才，而且他们工资水平也跟国际银行基本上接近，特别是全世界全球投资银行在不太景气时候，由于降低成本，很多人员离开投资银行业，就加入到一些国内投资银行里来。

　　实际上国外银行给国内银行起了一个培训作用。我就简单讲到这。

　　宦国苍：我就想我们汇丰大致情况，刚才张先生也说了我们是一个商业银行，投资银行，我们怎么看这个市场呢？我想很多事情我们得考虑就是我们自己的业务，和整个是我们经常要考虑一件事情，也就是我们投资银行业务，要和我商业银行和我的保险盒资产管理联系在一起，有一个比较全面的考虑。

　　第二我们的情况就是说作为亚太地区的业务，我们整个集团大概要占到49%，也就是整个集团盈利在亚太地区占40%左右，香港和中国大陆占30%以上，我三分之一以上业务是香港和中国大陆。这两点是我们考虑一个重点，从管理层角度来看，我们的原来总部是在香港，所以从董事长到副董事长到高层管理层，基本在香港待过十年以上，甚至二十年，所以基本上对亚太地区这一块市场相对来说比较了解，比较承认的。

　　在本土化这个事情上我们考虑几个方面：

　　一方面我的业务要逐步本土化，我们经常有的一句话，汇丰是世界的本地银行，这是我们的一个广告，但是也是我们一个做法，也就是说我的业务为当地的客户来服务。另外一个角度从人的角度来看，的确没有太大的分别，应该说我们的亚洲的业务和中国的业务，亚洲的人占多数，管理层也基本上是这样。其他业务基本上是这样，所以从管理角度和下面操作来说，我们是多元化的。

　　讲到具体的业务来看，我想我们前一段时间讲的比较多的就是WTO之后我们自己的业务在国内究竟怎么做？无非是几个问题：第一个问题营业执照问题，银行这一块现在没有开放，开放一级市场，我也跟国内很多证券公司谈过，根据我们具体情况哪些方面能够合作，哪些不能合作，选择为非两种：

　　第一种找一个国内最大证券公司进行合作，面临风险是什么呢？正因为他是国内比较大的证券公司，我们自己参与、管理会非常有限，而且一开始一级市场只允许33%股份，回过头来说你面临风险什么呢？第一你没有参与管理，第二文化上有可能会有冲突，第三点就是你自己的品牌的风险怎么控制。最近大家也攀登欧洲也好，美国也好，投资银行出的很多事情，作为我们一个集团来说，对自己品牌是比较在意的，所以这是一种选择方法。

　　第二种选择方法我可以找一家刚刚起步拿到营业执照公司，然后股权中方可以占的，但是管理由我们来，从头开始做，这也是一种方法，这也是做得起来一个办法，所以关于这两种方法，实际上我们都没有完全定，没有一个定论，都在看，都在等。

　　回过头来说，如果里面和外面供求关系来看，今天愿意到中国这个市场上真正来进行投资银行业务，证券公司业务合资的外面银行我想不会超过五、六家，但是国内证券公司至少有三、五十家，所以这个情况跟两年前或者一年前情况完全不一样。

　　保险也是这样，你们也知道我们入了平安保险10%，我们怎么考虑呢？保险这个行业在中国有很大发展，总要找一家合作伙伴，经过多方面考虑我们选择平安，商业银行也是我们入上海银行，我们只有9个分行和3个代表处，每年给我一个分行，一个城市一个分行，每一个城市分行每年只批给我们一个支行，这样的话，如果两到三年之后允许我们做人民币业务的话，我们网络是不够的，所以我们从这个角度来说一定会选择比较重要市场，比较好的合作伙伴，我们会相互配合把整个市场做起来。

　　李亦非：刚才谈到在进入本土化过程中有个经常面临的问题，到底合资还是自己单独干，我想今天在座的还有我们毕博公司的，他们给很多大的跨国公司做咨询工作，我们请施先生给我们在这方面谈一谈。

　　施能自：我们帮助很多的国外企业探讨到底用什么形式到中国来落户，当时和大家说，我如果有选择性的我一定独资，我们就算今天做独资，在本地化或者本土化里面碰到很多问题，何况我们和中方合作，这里面如果合资和独资这个角度考虑的话，我和很多国外企业谈，如果做合资的话，只有四个条件必须没办法要做合资的：

　　第一个方面我们本身来说这个市场本身，中方已经有一定客户群，我们希望很快能够拿到，我们希望合可以很快拿到客户。

　　第二就是我们一些技术人才，我们不能够在市场方面马上拿到的，这部分我们可以就要做合资。

　　第三种方式我们本身特别的原料，比如价值链里面像矿产部分一些原料，可能国家现在还有些控制，那没办法，我可能跟供应商一起合作。

　　最后一个就是我们经常没办法，就是法律规定一定要合资的。

　　我这个看法如果从跨国公司在中国投资来说，也可以看到这样现象，过去不可以独资的，逐渐逐渐转为独资。

　　另外本土化生存，我自己理解，不一定是谈到本土化就认为我们管理人员就用中国人，其实我认为所谓本土化有几方面考虑：第一点是从市场角度考虑，过去很多瓜果企业考虑中国市场上只看成一个市场，今天来说我们中国市场还可以分为五、六个，我们必须用当地方式管理和做法，而不是我从一个大的中国，或者中国区可以管，本土化应该考虑怎么样理解当地的特点，我看到西南、华南有不同经济发展过程，他们的要求是不同的，所以我们在本土化上一定要考虑区域化。

　　第二就是后端部分供应，我的物资到底是不是能够本土化，目前跨国公司有他的特点是技术上相对比中国企业领先，但是在采购方面中国有一定优势，本土化一些物质的采购，是不是能够很快的做到，本土化就是到底我们零配件能不能很快本土化，这是过去很多年考虑的，所以第二点本土化就是从生产性企业来说，是在物质上是否猛攻真正本土化，这个引申到昨天张总谈到价格链的问题，怎么引申在中国配套生产，不然竞争优势上可能会脱节。

　　第三个方面人才方面，我认为人才本土化有两个方式，外籍人员是否能够真正落户中国，想的是中国想法而不是用国外想法考虑问题，这个很重要，有些情况下怎么运用这些国外的一些特点，或者是他技术上去考虑，但是我们希望要洋为中用，包括我们生活也好，理解也好，语言也好，我记得我12年前到中国来，当时我下面没有外籍，首先第一个理念我告诉大家，我到这里来不能告诉我你是外方，我是中方，咱们都是中国企业，为这个企业合作，不要给我听到你们外方怎么样子，外方怎么样子，如果这样我请你走，第一点就是外籍人员思想上做法上一定要从本土的角度去考虑。

　　第二点就是我们怎么样培训我们中国本土的或者是真正为中国企业在市场方面能够成长的人在，本土化的情况就是我们怎么培育人才，现在我们看到很多跨国企业，他的重视点不是招聘本土的人才，他更重视培育这些人才，因为一个跨国企业想的是文化很重要，所以我们看到的是本土化生存上要培育人才，使得这个人才方面能够更有效的成长、理解、接受跨国企业文化，在中国发挥能力，今天我们也看到为什么可以生存，我们发觉到每个地区是很不同的，没有当地一个非常强有力的建设，或者是团队的建设，市场是做不好的。

　　所以我认为从人才角度本土化，是不只是一种招聘，更重要是培育，我认为一个因此从企业文化方面考虑，我们很多跨企业过去十几年有成功有失败的，我发现失败企业最大问题是我们跨企业领导高高在上，他不是平等看问题的，在这里面没办法推进企业文化，因为可以这样说，跨国企业本土化，如果领导不是一种想法，就像SK集团，董事长有这个想法，这个咨询上很容易，我非常赞同一个说法，企业没有分国籍，我们绝对不能分，我更重要是咱们是这个企业的人，我怎么样互相互动发挥作用，这个叫本土化，而不是单纯看了黄面孔人就是本土化，这个肯定失败，所以企业文化是一个非常重要的环节。

　　第二整个结构上，刚才所的，我在过去除了管一个企业，我后来到咨询公司以后，我在国外调一些人过来，但是我是这里人管国外人，我按技术去管，我更重视他到底是发挥什么作用？他本身如果不能发挥作用的话，他不能坐这个位置，只有这样跨国公司才能发挥更大作用。

　　但是有一点我们发觉要跨国公司有个特点，或者我们优势是因为我们跨国知识技能，我们洋为中用，我们什么时候引进国外东西，我们有这方面的主导，这是我们一些看法。