第三场论坛嘉宾回答提问

　　新浪财经讯 由“中国企业家”杂志社主办的“2002中国企业领袖年会”于2002年12月20日在北京召开，新浪网为本次论坛的网络支持。

　　《中国企业家》2002中国企业领袖年会，是中国领袖级企业家在全球化整合进程中探索自己群体个性、在企业界道德危机下探寻自己与社会关系的一次高层论坛。拒绝空洞，摈弃虚荣，这将是一次富有反思精神和前瞻思维的论坛。300位企业领袖的智慧交融，可能给中 国企业界与世界与社会的和谐共生，带来长久的影响。

　　以下为发言全文：

　　主持人：现在开始提问。

　　提问：我想提一个挑战性的问题。TCL现在现在走跨国式之路现在还不太明显，但是海尔的跨国式之路应该说很明显，请各位嘉宾评价一下海尔的跨国式公司之路。

　　曾强：如果海尔能够公布财务报表的话，可以说的比较清一点。昨天上海有一条消息，张瑞敏和纽约的人寿保险在开业，我非常同意刘二飞的观点，一个企业做大了，在中国最容易犯的一个错误，就是本来你是吃了一个冰淇淋，送冰淇淋搞一个送冰淇淋的自行车厂，烤鸭好吃就要搞一个烤鸭厂，这就是中国企业的毛病，想做的大而全。而外国的企业是做的精而深，中国的企业是这儿五十米那儿三十米，因为中国的企业还没有形成一个竞争的特别严酷的环境，必须要从医院、托儿所，我认为海尔今后犯的错误，很可能是战线太长，中国的主战场可能会受到同行竞争，或者是国外竞争的压力，而顾此失彼，战线一长，家电的行业走到国际化，本身就是很艰苦的过程，这一点我非常佩服张瑞敏。但是如果把一个行业突然转向保险，下一步做其他的东西，我认为不是它的核心竞争力，而且一旦阵线太长的话，如果海尔没有张瑞敏怎么办？

　　王冉：总的来说，其实原则无数人谈了无数次，就是要专注，一个人不能同时做好一百件事。在中国由于各个行业都处在发展的初期，所以确实存在着一些在西方的发达市场里所不再存在的特殊的产业机会。这样的话，对于象海尔这样的公司，包括联想、TCL等，他们就有可能抓住这个特殊的机会，以一种合理的方式，来进入这个市场。所谓合理的方式，在我看来，其实很重要的一条，就是利用跨国产业巨头的产业经验，所以我觉得海尔将来在人寿，具体来说，能不能成功，取决于海尔把自己看做股东还是把自己看做人寿保险真正的玩家。如果把自己看做股东，行使好股东的职能，从董事会的角度介入，就有可能是非常成功的投资。但是如果认为自己了解中国，中国有这么多资源，将来以我为主来做纽约人寿保险公司的话，结局我想一定是很惨淡的。

　　刘二飞：海尔的问题，比TCL涉及到的问题要广一些，TCL涉及到的是跨国化的经营，而海尔还涉及到跨行业的经营。一个是跨行业经营，一个是跨国经营，我澄清一下我刚才的观点，我是非常赞同中国的公司国际化的，但是要量力而行，循序渐进，先搞好自己的品牌，先搞来料加工，把自己的东西卖出去，从卖别人的品牌到卖自己的品牌，在自己的品牌站住了脚之后，然后再考虑是不是在人家的市场里搞收购，或者是向相关的产品进行拓展，也可以在欧洲或者是美国设立总部。我想海尔也存在着类似的问题，因为海尔这个公司，跟中国很多公司一样不透明，因为它不是上市公司，不透明的话，它说的很好，我们也不知道它真正的经营情况、财务状况是怎样的。如果我们看到了财务报表，是一家上市公司的话，我们就会有结论性的东西，今天没有办法说结论，只能从原则上讲。我们只听说他要到美国设厂，没有任何的道理，美国没有关税，劳动力成本又非常的高，我认为不值。运输费加制造费，美国的成本是高还是低，我想中国生产加上各种费用，还是比在美国当地制造、设厂还是成本要低。

　　跨行业经营的问题，一般来说，按照国际上所谓的普遍真理来说，最好是集中在核心竞争力上，不要跨行业经营，除了GE，这是一个例外，而且现在大家对GE的经营模式也有质疑了。美国大部分的跨行业经营大部分都失败了，比如说八十年代初的时候美联航，一般人出去旅游，都购买机票，都要定酒店，而且旅游跟做飞机都是联系起来的，所以它想搞一个综合性的旅游、航空集团，收购了很多酒店和旅游公司，结果发现航空和旅游、酒店完全是两码事，非常接近，但是是完全两码事，不得以全部卖掉了。

　　美国八十年代，当时最大的零售商，他说老百姓在我这里购买百货，我也可以搞金融，于是收购了现在摩根斯丹里合并的天会，就把美国的一家证券公司收购了，在百货商店里卖证券。结果完全是失败的，不得以分拆出去上市。所以国际上的跨行业经营，大部分是失败的。我刚才在下面跟一位先生交流，地上都是钱为什么不拣呢，我们还是要拣的，综合一下王冉和曾强的观点，实际上跨行业经营，什么时候是成功的，成功就是一块处女市场，没有开发的市场，全世界跨行业经营的公司是摩更风，是全世界最大的电信公司，原来做跟国防有关的电子产品，八十年代末九十年代初期，移动市场突然兴起了，谁都没有做过移动电话，他就想凭什么我不能进，开始在英国本土市场做，然后逐步壮大，今天成为世界上最大的移动电话运营商。上个星期，他们的董事长辞职了，是干的好辞职还是因为干的坏辞职，现在还没有定论。

　　还有一个例子，上个星期我在中央台跟谁做了一场辩论，就是娃哈哈的老总，他就从食品、饮料进入童装，什么时候该跨行业经营，他就举了一个例子，康师傅方便面进入饮料，当时我购买了康师傅，我在中国找上市公司，我找了很久，当时我在高盛，让我去找中国最好的消费品公司，进行上市，我找了很久没有找到，除了青岛啤酒之外，终于找到了康师傅方便面。上市不是我们来做的，上市的时候是二块多钱，开始进入饼干等，股票降到四毛多钱，今天他的饮料和饼干又成功了，股票又升回来了，已经快十年了。娃哈哈的老总就说你要记住，你的例子正好说明我的想法，康师傅是跨行业经营的典范。但是要记住这里面也有随机性和运气的因素，你不可能每次都有运气。

　　还有象陈总这个保险行业，保险刚刚放开的时候，出现了平安和太平洋，这些人都没有搞过保险，我想陈总本身也没有搞过行业，也跨行业经营成功了，你要介绍一下是运气的因素多还是经营的因素多一些。

　　主持人：我说一句，因为我也做过研究，现在又在经营企业，有时候我们坐在台上论理论时，老板可能不是想的，有时候想法是很简单的，不是那么复杂的。比如说海尔为什么投资保险，其实我很清楚，我们是同行，我要了解，我要打听海尔，打听纽约人寿，其实很简单，纽约人寿告诉我，其实这个执照是很值钱的，投进来就可以赚钱，他就是当股东。但是现在在社会上，大家就会有很多说法说出来，它就是一个很简单的道理，这个牌照值钱。我们刚发了一个新的牌照，在上海生命保险还没有开张，现在就一定要找一个外资来开张，还没有开张只拿着执照，外资进来的价格，你猜一猜溢价是多少钱？3.3块钱。我做过拍卖，我现在做保险又能够做好，也有机会的原因，当然越往后走，应该一直专业化，昨天就讲到刘永好，如果想做短期目标的话，就在饲料的原料里加水，如果想做长久的话，肯定不会这样做了。

　　李昆耀：韩国三星最大的股东是三星人寿保险，韩国的马路上都是三星盖的房子，也是韩国最大的房地产商。经过房地产的运作，累积了很多资本，投资在电子事业的发展上。也许这是张瑞敏的一个思路，但是我感觉在国内的机会还是很多，企业家最大的困难，可能就是怎样选择合适的战略组合。要排除诱惑、拒绝诱惑，达到自己的专业经营能力。现在海尔经营人寿保险，最关键能不能寻找到陈总这样的职业经理人，找到就是成功，关键还是在团队上。

　　提问：因为台上很多嘉宾，大家都是朋友，我是来自唐龙国际传媒的刘兴东。今天听了半天没有提到一个话题，因为可能现在跨国企业进来也好，或者是中国的企业出去也好，大家都在讨论生产、流通、科研方面的，象韩国刚才那位先生也讲了，韩国冲击东南亚的产品，最大的现象就是韩国政府在十年前对韩国文化产业的投资，韩流现象是产品进入东南亚的先兆。十六大也很好，说文化产业进入了新的投资的阶段，所以我觉得大家关注这个问题，现在的企业家，不管是进入中国的，或者是中国要走出去的，对于本土文化，或者是国际文化的研究，一定要摆到董事长的议程上。象TCL，我们看到他两个月前花了二千万，在东南亚做了一个高尔夫球杯的赞助，国际版权是怎样构成的，我们看到所有的产品里，象看到SK、三星等很多企业，包括爱立信，进入本土文化，或者是研究本土文化，会有很多推广费用的支出，这方面中国的企业非常非常的缺乏。前两天我去参加玉溪的中国财经论坛，政府现在搞城市品牌也是一样的，乱投钱，五千万、六千万的投，但是不知道自己传统的产品和产业，跟文化品牌之间怎样结合。比如说云南，我们看到烟草的行业非常发达，但是我们看一看三星也好，万宝路也好，所有的产品跟体育品牌连接非常广阔，我们中国没有，我们天天喊天外有天，但是没有把文化含量增加起来。我认为中国企业和城市的管理，应该是先把当地的资源如何和文化相结合。爱立信是在全球非常有名的机构，我想问一下张总，在全球你们进入每一个本土之后，跟本土的文化产业及品牌如何结合，培养爱立信在当地的亲和力？

　　张醒生：跨国企业，象爱立信这样，我们都是尽可能的排除某一种具体文化对公司整体文化的影响，所以我们的口号是全球性思维本地反应。也就是说市场营销，或者是产品推广，都要站在全球的角度进行。但是一谈到本地思维的时候，就必须回到公司的主体文化。爱立信的文化，经过一百多年的发展，现在可以说跟瑞典没有什么直接的关系，爱立信公司文化的三个支柱可以说放之四海皆准。企业的价值观，第一个是专业进取，我们不敢做跨行业之外的事，专注做自己的事情。招人的时候，团队建设和人力资源建设，都是围绕我们的专业来做的，绝对不敢招太多的律师来帮我运转公司，也不敢招什么演员来进行演讲，都是专业。第二，在140多个国家设置分支机构，民族不同、种族不同，国家不同，所以我们第二个口号是尊爱至诚，不论你是中国人、瑞典人、美国人，在爱立信中国公司里，四千个人里有28个国籍的人，在我所管理的公司里，大部分是中国人，当然还有法国人、英国人、美国人、瑞典人，当然不能说爱立信中国公司是在中国，就必须按照中国来，我们必须遵循一个共同的标准。第三就是要锲而不舍，我们在进入全球各个市场的时候，也有各个金融障碍，所以你要相信自己的能力，要相信自己的优势，做好每一件事，大家在这里可以看到任何瑞典的文化吗？没有，在这里就是爱立信自己公司的文化。

　　比如说爱立信名字的翻译，在英文就是很简单了，就是爱立信一个老头的名字。但是如果把爱立信直接用到中国，可以说很多人发不出这个音来，我在北欧上大学的时候，我去查四十年代的科教书，那时爱立信翻译为“爱立可信”，到了八十年代进入中国的时候，我们就翻译了一个非常中国化的名字，叫爱立信，但是在台湾，不是叫爱立信，而是叫“宜立信”。这就有一个对文化的理解了。不知道是否回答了你的问题？

　　主持人：今天这三个小时，我本来认为可以谈的非常宽广，但是并没有达到我预期的目标，但是我认为收获还是很大，总结起来李东生和李昆耀这样两个跨国化的案例，一个就是刚刚走了跨国化，把生产基地拿出去，一个是跨国化的过程中，遇到了强大的思想和文化的融合。今天大家也有非常好的观点。刚才曾强谈的非常短，但是有一个非常深刻的观点，真正在全球经济一体化，在信息革命特别是英特网出来之后，我们认为新经济的调整下，跨国化还是不是我们传统想象中的跨国化，我们为了一个理想去德国收购一个彩电工厂，我们质疑海尔在美国，甚至是做一个冰箱厂是不是值得，现在有很充足的理由说，由于运输费在那儿生产，比在中国运输出去要便宜，其实这还是站不住脚的，在美国劳动纠纷带来的成本可能会更大等。所以可能中国作为一个世界制造业的中心，你的贸易和服务，你的订单的配送，你的生产基地可能在中国还是更廉价的。曾强的观点，还在引发我的思考，是不是新的思维，中国式的跨国公司之路，是不是完全跟传统、历史上的跨国公司之路不可能呢？我觉得还是有可能的。

　　最后每个人说一句精采的话，对我们今天这个主题，对公司跨国化过程，或者你的感悟或者体会总结一下。哪怕是一个总结或者是期望、教训、收获等等。

　　李罗力：中国企业的跨国化道路刚刚开始，还是很漫长的过程，我们希望每一个人包括企业家，包括金融家，包括理论研究者，都能够在这个过程中成熟。

　　曾强：什么叫中国？成为世界制造业的中心国家，成为世界资源整合的中心枢纽，成为世界未来科技的中心。

　　李昆耀：虽然中国各种机会和市场都是被全世界看好的地方，但是跨国化的经营，应该量力而为、顺势而行。

　　张醒生：不要为跨国化而跨国化。

　　王冉：先做优秀企业，再做跨国企业，没有本土市场就不可能有全球市场。

　　刘二飞：我非常赞同中国公司国际化，当然这是一个大的方向，而且中国公司越国际化，我们美林公司赚钱越多。

　　主持人：感谢各位嘉宾，感谢各位台下嘉宾的参与，今天上午的论坛就到这里，再次感谢大家。