第三场论坛：中国式的跨国公司之路

　　新浪财经讯 由“中国企业家”杂志社主办的“2002中国企业领袖年会”于2002年12月20日在北京召开，新浪网为本次论坛的网络支持。

　　《中国企业家》2002中国企业领袖年会，是中国领袖级企业家在全球化整合进程中探索自己群体个性、在企业界道德危机下探寻自己与社会关系的一次高层论坛。拒绝空洞，摈弃虚荣，这将是一次富有反思精神和前瞻思维的论坛。300位企业领袖的智慧交融，可能给中 国企业界与世界与社会的和谐共生，带来长久的影响。

　　以下为发言全文：

　　经过20年发展，中国是否可以考虑自己的跨国公司战略？作为文化深厚、国内市场庞大的后发展国家，中国有可能形成自己独特的跨国公司模式吗？

　　论坛主持：陈东升泰康人寿保险股份有限公司董事长

　　主持人：今天台上的嘉宾大家都看到了，大家经常可以在报纸电视上看到，是我国著名的企业家、理论家以及投资银行家。所以我们今天上午大概三个小时，讨论中国企业如何跨国化，应该说这是一个很大的题目，也是一个很现实的题目。但是有人说这个题目是不是早了一些，但是我说这是每一个中国企业家心中的梦想，大家都希望中国走向国际和世界，这实际上是中国的企业家。

　　我清楚的记得最早的时候是国家跨国化的行为，由外贸来行使跨国化的行为，随着二十年的改革开放，特别是我们已经在制造业方面，已经冒出了非常多的世界级的企业，象TCL，已经在跨国化方面做到相当的程度。我们的嘉宾还有来自香港、台湾以及投资银行、研究机构的，我相信今天的讨论将会是全方位、多层面的。

　　什么叫跨国公司，联合国跨国公司委员会有一个专门的定义，在座很多人可能很多人已经是跨国公司的老板了，这个定义是非常低的，跨国公司就是在两个国家从事服务和生产事业的机构，在两个国家有服务性质或者是生产性质的机构，这就是跨国公司，这个定义是很低的。从这个意义来讲，最早的跨国公司是东印度公司，大家都知道，这是在1660年的时候。但是随着工业革命、二战以及经济全球化，应该说跨国公司经历了很多次改组的浪潮。昨天龙部长讲了一个定义，今天全球经济一体化的核心，是以高科技为龙头，以跨国公司为载体的一个世界性产业结构的调整。

　　我有一个看法，今天的跨国公司是什么概念，今天的全球化核心是什么，是跨国公司在全球范围内进行生产资源的配置，但是这种配置分为几个层次，一个是全球范围内的配置，主要是在欧洲和美国的跨国公司，还有一个是在区域性资源配置，这种跨国公司我认为主要是在日本、韩国、台湾地区。还有象在中国出现的跨国公司，主要是在本地区进行资源配置，把我们的产品，把我们的服务销售往世界，配置你服务和产品的销售，肯定要有跨国化的过程。今天这么多的嘉宾在这里，我们有一个小的游戏规则，大家每个人做一个准备，每个人最多两分钟的时间做一个自我介绍，把你对跨国公司的理解跟大家说一下，然后我们分层次的讲一下中国跨国公司以及世界跨国公司，从理论到实践进行阐述。

　　李罗力：很高兴在这里跟大家见面，我是综合开发研究院(中国深圳)秘书长，我叫李罗力。今天我主要是来学习，因为跨国公司是一个很新的课题，特别是对中国企业的跨国经营，确实是一个全新的课题。我们作为一个研究机构，我们非常关注这个问题，但是确实我们不是搞企业的，没有这方面的实践经验，这个问题只是从理论上讲，最近这几年，也发表了很多这方面的研究文章，我们也看到了一些。

　　曾强：我是实华开公司的。跨国公司主要是做文化，从我们公司来讲，从月薪一百万人民币付给英国的爵士，一直到义乌的农民，这个价值链怎么管理。李昆耀：我是从台湾过来的，我们的企业也是从台湾长出来的，在目前我们在苏州有七千个人，在台湾有三千个人，在马来西亚我们还有1700个人，散布在世界各地我们有二十六七个地方有研发机构等。十几年前我们刚成立时，就象李总说的，在跨国公司做供应链的管理，我们研发和制造，把产品交给他们。在墨西哥我们有二百个人的工厂，基本上是这样的一个管理。

　　五年前我们开始做自己品牌的销售，那时候还是跟人合一个品牌，现在是完全自己独立的品牌了。欧美这两年来经济不景气，大家的心情非常沉闷，看到一个新的东西，接受度很高，很有帮助，这两年来，我们的品牌在欧洲、亚太地区等，势头还不错。我们的感觉是这样的，作为一个跨国企业，最主要是怎样善用世界各地不同的资源，进行组合，增强自己战略的优势。在这里最大的困难还是文化的移植，怎样把我公司的企业文化移植到相关的点里，今天有这个机会跟大家进行讨论。谢谢。

　　张醒生：本来是来听观众的，临时抓差反而坐到台上，好在我本人在跨国公司工作了十几年，本来想听听在座的嘉宾谈跨国公司的理念，或者是中国式跨国公司之路。现在我只好抛砖引玉，谈自己一点看法。张醒生，来自爱立信中国有限公司。我非常同意主持人刚才说的一个定义，跨国公司不是在一个国家，一定要跨出去。但是我还不完全同意主持人说的书面的定义，我认为跨国公司的基本定义是在全球的范围内，进行资源的最佳整合，在全球的范围内进行了文化的融合，这就造成了现在大家都谈到的国家之间的竞争在于经济，而经济的操纵力在于跨国公司。如果一个公司有太明显的单一国家的民族属性，或者是单一国家的文化属性，这家公司只能称之为某个国家的某个公司，这时候它的跨国性特征将不再那么明显。

　　我举一个例子来说，比如说我工作的爱立信公司，起源于瑞典，但是在我们公司里，绝不是公司的文化、语言是瑞典式的，而是融合的文化，企业的价值观也是经过了一百多年的磨炼，提炼出一个被全球147个国家，我们所设有分支机构的地方共同接受的文化。所以在这里，没有任何的一个国家的文化是主导的文化，在这里只有公司的文化，所以公司文化抹杀了一切民族的属性和地域的属性，走到这一步的时候，才是真正的跨国公司了。关于跨国公司的资源配置，我一会儿还会跟嘉宾进行探讨。

　　总体来说，我认为初始化你要走出去。前一段时间，我接受了一个采访，有一个记者问我一个话题，我觉得今天可以跟大家拿出来共享。说十六之后有没有必要在跨国公司或者是合资企业里建立党组织，我说这个必要性不是很大，第一虽然在中国，但是这是跨国公司，如果说中国在跨国公司内设立了党组织，那这些跨国公司所参加的不同党派，都要在中国的境内设党组织，怎么办？所以说在跨国公司内的政治属性也要淡漠。这是后面的人提醒我说这么一句话。

　　李东生：今天我们所探讨的话题，也是我们公司这几年一直在摸索的。我是TCL集团股份有限公司总裁李东生。以我们公司的业务机构来看，我们是符合跨国公司定义的，但是从实际的内涵来看，很客观的讲，我们并不认为我们公司已经真正具备了一个跨国公司那样的竞争力，我们正在建立这个竞争力的过程中。目前以我们企业的销售额，国外的销售比例已经达到了30%左右，我估计今年在11亿美金左右。

　　在海外的机构也超过了30家，但是我为什么说我们没有真正建立起跨国公司的竞争力呢？细分我们公司出口产品的结构，我相信我所讲的情况有一定的代表性，很多中国的企业可能都有类似。在我们产品的出口结构里，真正自己品牌的比例不到30%，超过70%还是扮演供应链制造商的角色。在大部分的地区，我们真正对市场的掌控力还没有建立起来，还是在探索的阶段。这个命题对中国企业来说，未来要建立一批有竞争力的跨国公司，有很多问题值得我们探讨。我想借这个会议的机会，能够跟各位同行多交流多学习。谢谢！

　　张文中：我叫张文中，是物美商业集团的董事长。我所从业的领域，跟各位有所不同，今天在台上更多是金融、IT，以及一些研究专业。物美是从事连锁超市经营，现在有200多家商场，也是国内比较主要的连锁经营企业。倒退三十年，不存在连锁经营的问题，而且当时的连锁经营都是地区性的，甚至是小规模的，但是在过去的三十年内有了很大的变化，今天开的会议是中国企业领袖年会，往往代表的是必须有规模成长比较好的企业，现在在全世界500强中，连锁经营的企业达到50家，达到10%。

　　在美国前五十家企业里，当然我讲的是销售额，现在连锁经营企业占到了20%，中国的连锁经营只是刚刚开始，现在在中国的500大企业里，今年刚评选出来的，连锁经营企业占到5%。世界500强中的连锁经营企业，其实也不都是跨国经营的。我初步研究的结果，大概有一半是跨国经营的，还有一半干脆没有跨出国门。我所讲的没有跨出国门，对欧洲国家来说没有跨出欧洲，象爱立信公司，就讲瑞典文化的话，生存都可能很难办了，因为欧洲确实是比较小的范围。还有一半，干脆是在国家或者是一个经济体内，总体来说，这个行业发生了翻天覆地的变化，可以跨国经营，也可以搞大规模，也可以做很多过去所不敢想、不敢做的事情。

　　还有一个重要的特征，如果说到连锁经营行业，和其他各位的行业不同的地方，就是这些企业跨国经营所占的份额，和IT企业、金融企业比起来，占的份额也是比较低的。作为一个行业的代表，介绍这么一点情况，供大家参考，谢谢大家。

　　王冉：大家好，我是易凯资本有限公司的首席执行官，主要做的一个业务实际上就是涉及跨国兼并收购的财务顾问。关于跨国公司，我主要有四句话简单的概括一下，第一句话是跨国公司首先是好公司的游戏，第二句话是跨国公司是好的本土公司的游戏，第三句话是跨国公司是好的本土公司长大了以后的游戏，第四句话跨国公司是好的本土公司长大了以后通过并购来实现的游戏。一个企业成为跨国公司漫漫的征程当中，实际上分为不同的阶段，在初级阶段，跨国公司更多是结果，不是原因，随着企业不断的壮大，最后真正成长为在世界舞台上能够独霸天下的跨国企业的时候，那个时候的跨国公司更多是原因，而不是结果。我先说这么多，谢谢！

　　刘二飞：我是美林公司的。正好这个题目我比较熟，因为美林公司本身是一个跨国公司，而且我们在美国的客户基本上都是跨国公司，我们也在帮助我们国内的公司跨国化。我们做的事情，大部分很难具体讲，但是唯一一个比较明显的例子，就是海油最近上市，二年之后在国际上收购一系列的举动，我们美林公司是帮助海油公司做财务顾问，在国外连续收购了三块资产，大概有十几亿美金。我完全同意王冉刚刚说的观点，中国的企业要跨国化经营，要量力而行，很容易出现问题。研究国外的跨国公司从本土化到跨国化的过程，往往是有一个运行的轨迹，刚开始都是从产品出口开始，把自己的产品卖到别人的市场中去，我们国家的公司，大部分的企业都是以出口外向型，以这个意义来说，就是跨国公司的话，我们中国已经有很多跨国公司了。

　　下一个层次，跨国公司开始在人家的市场里设厂、设分支机构，这些都是比较初步的跨国化，然后是建立总部，比如说美国公司建立亚洲总部等等，最高一层次的跨国化，我想张醒生所在的企业就是这样的，爱立信是瑞典的企业，但是公司的文化，瑞典的销售额不到整个销售额的5%，这个意义来说，公司的国家属性已经不强了。我记得杰克·威尔逊来到广州，在白天鹅的宾馆往外看，看到遍地都是建筑的吊车和工地，大发感慨，他说我是没有这么大的权利，如果我有权利的话，我把GE的总部搬到中国来，因为中国的市场大。如果把GE的总部搬到上海来，在跨国化的路程上，就画上了一个完整的句号。我想中国的经济有一天会这么发达，美国的跨国公司会把自己的总部搬到中国来。

　　主持人：今天我本来想先理论后实践，但是我今天想换一个方式，先请李东生先生，特别是TCL是代表民族工业，是一个后起之秀，做的非常优秀。还有李昆耀先生，明基在台湾做的非常好。这二位企业家从他们的理想实践，到跨国化的过程中取得哪些成就遇到哪些困难，典型的案例讲了之后，我们再请大家展开一系列的讨论，从理论到实践，什么是跨国公司，如何跨国化，在跨国化的过程中遇到哪些问题、挫折、教训，甚至我们还在研究美国式的跨国公司、日本式的跨国公司，台湾、韩国、香港、大陆等各种各样的跨国公司，以及下面在座希望成为的跨国公司，今天的时间是充足的，我希望把这个专题论的比较透，也比较有层次，而不是漫无边际的，大家都有所收获。

　　李东生：我先简单介绍一下我们公司做国际经营的过程。促使我们下这个决心直接动因，是97年的东南亚金融风暴。在这之前，我们有一部分的出口，但是基本上都是代工性质的，所谓OEM这样的加工生产。那一年的东南亚金融风暴，对我们公司的出口影响非常大。98年我们的出口是负增长，99年大概也就是在这个基础上持平。影响很大的原因，当时我们感觉，就是因为我们太过受制于海外市场的变化，我们在国外基本上没有国际经营的能力，基本上都是代工的角色，在外部环境发生变化时，我们受到的影响是最大的。那年的人民币不贬值，相对周边地区的制造成本就比中国有优势，就有一部分的定单要转出去，我们自己完全不能阻挡这个过程。

　　经过这次之后，我们就下决心要推进国际业务的经营。刚才说跨国公司是有竞争力的企业玩的游戏，这是很有道理的，早年很多中国公司在实力不强的时候，就急着跑出去，这样的投资项目，几乎没有成功的。这两年我在国内做了一些并购，我们发现被我们并购的企业，虽然很小但是已经是跨国公司了，跑到欧洲、非洲办工厂，基本上输的一塌糊涂。当年我们评估自己，觉得力量也不是很足，但是我们觉得必须走出这一步，在发展中慢慢改善和提高。所以直接促成我们下这个决心的，是因为东南亚金融风暴对我们的一个教训，觉得公司要保持海外业务的长期持续的发展，必须要建立国际经营的能力。

　　这几年我们总结自己在海外的经营，有一个体会跟大家分享一下，所谓扬长避短、避实就虚、不图虚名、见利见效，在做国际业务时，一定要把自己的优势尽可能的发挥出来，你的优势在那里，一定要抓住，一定要在你最有机会的区域，先去突破，因为你自己本身的力量不是很强，你就不能把战线拉的太长。一讲国际化，怎么形容，好象我也不知道怎么说，好象是很了不得的事情，实际上这是公司业务自然的延伸，从我们自己的产业链来说，中国已经成为全球消费制造链的一个中心，我们公司的角色就要求你必须在全球产业发展的格局中寻找机会。所以所谓国际化，必须跟自身产业的长远发展结合起来，国际化的战略必须要给公司带来效益，而不是带来虚名，说自己在海外开了多少公司，有多少业绩在报纸上宣传，这是没有意义的。

　　主持人：最早是国家外贸公司，其实现在很多外贸公司还是很强的跨国公司，因为最早是国家的行为，慢慢就扎下根来。第二就是蒙国人，说我自己在海外有多少公司，有多少员工等。现在真正是到了内在冲动，我认为是真正的跨国公司的过程，您应该是算是第三波真正实现跨国公司的过程。

　　李东生：我们还在努力的过程中。根据这个思路，我们首先选定的区域是东南亚，但是考虑东南亚有一个华人的经济圈，比较靠近我们主要的生产基地，比较便于得到支持。在东南亚，我们又首先选择了越南，为什么选择越南？越南的政治体制跟我们差不多，我们跑到那里去，对他那一套东西，我们似曾相识，整个政府办事的规则和程序，就象我们八十年代改革开放初期一样，所以心态很平和。他们想讲什么话，我们都很清楚。

　　我们先选择了一个区域，自己开企业，这是第一个点，98年定下来，99年开始启动。我们相对于日本公司、韩国公司有优势，我们做的也很辛苦，我讲的是开工厂。贸易这一块相对是比较简单的，我们当时收购了一家工厂，通过兼并，比自己建新厂来得快。兼并收购当时的一家香港公司，他也做不下去了，我们以比较低的代价进入，我们经过18个月完成，而且这个团队是我们在当时国内各个机构里抽调比较优秀的员工组成的一个团队，因为这一役是我们海外战略的第一战，我们是抱着必胜的信念去做的，因为我们觉得这一战的胜败对我们后续的影响很大。现在看来我们第一步的策略基本上是成功的。

　　现在我们在越南彩电市场上占有44%，仅次于索尼。越南成功之后，很快我们把业务推广到菲律宾、印尼、马来西亚、香港等等，在整个东南亚地区的大部分国家，我们已经进入了，现在还有泰国、缅甸我们还没有进入。而且在东南亚这一块，形成了互动的效应，也推广了自己的品牌。国际经营的概念一定是自己品牌产品的销售，这才是国际经营，所以东南亚这一役，到目前我们是比较成功的。

　　另外我讲一个失败的案例，在印度，曾经有媒体报道我们在印度很成功，确实那段时间我们很成功，但是很坦率讲，今年的印度市场下的很快，原因是我们的合作伙伴没有选好，我们选择了一个合作伙伴，省了很大的力气，一开始就可以启动，而且我还占51%，控股。但是这个合作伙伴的诚信度不是很好，而且经济实力不强，由于他其他业务的失败，使得整个的企业濒临破产，是别人告他破产，没有这样的经营能力，就拖累了整个合资企业，就垮了。而且当时我们也没有经验，签的合同是专有的，在印度市场只跟他合作，当然他也说只和我一家合作，当时是想这种互相紧密的合作关系，更容易使合作成功，大家会努力的为未来做更多的投入，这个概念没有错，但是万一他不行了，就会拖累你。现在要在印度市场重新部署的话，一系列的法律问题，就要花很多的功夫。现在印度市场对我们很接受，但是由于这样的限制，他不同意我们还不能做，按照这种道理，在这种情况下是他的责任，他不同意，他说我可以给你做，但是你部分给我很大利益的补偿，而且这个要求非常的不合理。所以这个事情就拖下来了。

　　在国际经营的过程中，选择合作伙伴是非常重要的。当然也有一些成功的案例，越南我们是搞独资的，在菲律宾我们也是搞合作，但是合作伙伴非常好，就成功了。这个体会很重要，在国际战略过程中，如果你需要选择合作伙伴的话，一定要非常的谨慎，否则对你项目的成败，影响是非常之大的。

　　今年我们开始有一定的积累之后，我们开始把关注点集中在比较发达国家的市场，现在日本、欧洲、美国、北美这三家市场，我们认为日本市场的机会不大，欧洲市场和美国市场我们今后是要进入的，今年我们收购了德国的一家公司，是我们进入欧洲市场的一个战略投资。我们在成熟的市场想换一种做法，就不是重新推自己的品牌了，而是收购当地的企业和品牌了，在这个基础上进行经营，这样的话，我们觉得可能可以快一些，而且比较容易用当地的文化、观念去发展当地的业务和客户，所以这一次收购的话，我们整个团队也是加入到我们公司来的，而且我们也在加强这个团队。

　　这一次收购，在欧洲市场上也引起了业界比较大的关注，施耐德的总部是在德国的巴法里亚州，这是德国经济最发达的一个州，我们是中国在当地办的第一家制造企业，也是比较有规模的。当时我去看这家企业的时候，我就感觉到西方企业和东方企业文化差异还是比较大的。我先说好的。当时这家工厂已经停产三个月，但是当时我去看的时候井井有条，就象在昨天还在生产，虽然公司已经破产了，但是管理人员和生产人员管理的还是很好。他们那种思维方法和我们的差异比较大，这对我们来说也是一个挑战，而且比较固执，你要改变他们的一些想法，是非常困难的，很简单这个企业做到已经破产了，说明你那套东西，有很多是不行的，就要改。但是他还是认为他那套东西没有什么不行的，可能这是德国的观念，德国的企业表现的比较典型，这家企业今后能否整合成功，很大程度是能否融合双方企业文化的优势，如果你强行的把东方文化拿到那里去，我想也是不行的。尽管这样，我们定了一个决定，CEO一定要在当地请，我们当配角，提供支持。我们派了财务总监、人力资源总监，人力资源和行政这一块，我们一定要参与，因为涉及到对他们绩效的考评，信息一定要是比较直接沟通的，同时我们在营造、制造、产品设计方面，都设立了几个支持小组。这一战，也是我们在发达国家的第一战，我们也是抱着必胜的信念。每一个投资，我们自己的底线，风险一定要是你自己能够承受的，换句话说，在国际战略中的一个投资项目，如果是失败了，这个失败是你能够经受得起的。因为在这个阶段，中国企业做海外扩张，你要保证项目成功，这个把握性和胜算，我觉得可能最多也就是达到70%。这种情况下，你一定要对风险度有所把握，不要因为一个项目，把企业拖到非常困难的境地。

　　第三，国际战略要成功的话，人也是非常重要的，现在对我们来说，最大的困难就是经过那么多年的努力，我们这支国际经营的队伍还是显得比较弱，现在我们和韩国企业、日本企业在中国的主管一交流的话，他们都说我在这个公司干了十多二十年了，我在美国、欧洲干过，而我们的人就只是在中国干过，刚刚去外国的时候，语言还不太通，象我们派到德国的人，只会讲英语，德语还不太好，而德国的工作人员可能英语又不是太好，所以沟通还是有一定的问题。

　　李昆耀：明基走的路，事实上比TCL李总走的还要辛苦。我们成立第一天开始，跟联想的思路可能是完全颠倒的，联想是所谓的贸工技，先做贸易，然后做分销，然后进入制造和技术。台湾很不幸，市场这么小，2300万人口，根本没有什么市场。所以一开始，我们就定了技工贸的路，完全靠自己把产品研发出来，自己有一个很大的工厂，然后通过公司的通道，把这个平台建设起来。

　　在这个过程中，成为一个跨国公司，最主要是实力、各种资源的累积，资本的累积、人才资源的累积，还有管理能力的累积。经过这样的一个运作，我们大概从差不多12年前，我们先到马来西亚设厂，七年前到苏州设厂，完成了三个矩点的分布。大概是五六年前，我们到墨西哥设厂，分布了这四个工厂。到一个阶段累积到一定的资源之后，我们决定做自己品牌的营销，先从贴牌走到自有品牌，这才真正变成一个跨国企业。我们开始是做电脑的外设，去年开始我们全部换成了自己的品牌，为完成跨国公司做一个准备。

　　在这个过程中，有几个挑战。第一是人才，人才的国际化程度是非常困难的，我想我们的情况要比李总好，我们公司负责做品牌的队伍，有的人在荷兰做过八年，有在欧洲、美国做过十几年的，平均公司第一层的领导人，在国外生活的经验，不管是求学还是工作，平均大概有超过三年，我想这个队伍的国际化程度比较够，但是了解当地的文化还是有一段距离。所以人才国际化的困难，我们一直想要解决，我们有一个办法，在台湾有很多人在小孩子非常小的时候，就送到国外念书了，十几岁就在美国念中学，甚至还有念小学。我们公司有一位是在十多岁，从台湾移民到阿根廷，阿根廷长大讲西班牙文，然后到美国念研究所，我们找过来，请他帮我们管理拉丁美洲的市场。

　　主持人：你这句话一讲，李东生先生的眼睛就亮了起来。

　　李昆耀：这些人在美国地区或者是欧洲地区有一个状况，过去的留学生到美国去，大部分是在做研发工作，很少有人做营销的工作。这主要还是语言的问题，因为到大学毕业之后，到美国去，语言再怎么练也超不过小孩时就在美国念书的人。我们就尽量应用这样的人，也希望通过这样的人，让他们融入我们的文化中，带动公司的进步。人才是这样累积的。但是其实最困难的就是怎样让在当地聘用的人了解我们的企业文化，在当地我们要找当地的雇员，比如说我们在德国我们找德国人当总经理，西班牙、意大利、俄罗斯等等，都是当地国籍的人管理，只有通过这样的安排，才能掌握当地消费文化。但是怎样跟总部的企业文化融合，这是非常困难的，好处是我们从十多年的经验里，我们有很多跟我们以前的合作伙伴，比如说在客户里寻找，这也是可以的，比如说以前是我们的客户，现在变成我们的合作伙伴或者是雇员，现在人才尽量是这样做的。

　　第二点，成长的扩张，我们以前使用过兼并的手法，李总的经验，十五年前我们就在使用了，所谓技工贸的路线，我们在美国和欧洲，曾经购并过三家公司，目的是为了取得技术和取得他们对当地渠道的了解，能够帮我们开发当地的市场，可是在美国失败率很高。美国的技术人员都是看股票的期权，母公司的股票对他的吸引力降低，都希望在纳斯达克能够上市。所以整个这样的安排，就变成在美国兼并一个企业，失败率非常的高。其实我的感觉，象这种国外的扩张，成功率不会到70%。我们了解初期都是在50%以下。这可能跟台湾的市场太小，没有办法支持培养出一个很大的营销队伍有关系，所以我想当初这种可能有点太好高骛远，资源还没有累积到一定程度时容易失败。

　　当然，以明基现在来做，我认为基础好很多，我们已经累积相当多的资源，过去很多有过失败经验的人，也在公司里，我常常跟我们的同仁说，要复制一个人的成功非常困难，但是要避免同样的失败很容易，从失败的例子里学习是比较容易的。成功要学习的话，因为有太多的东西书上、文字的东西很难表达，无形的东西太多了，但是失败的东西基本上都是血淋淋的，容易看到。所以有失败经验的人是公司的财富，避免发生同样的错误，成功率就提高了。兼并这种做法，我们目前并不怎么考虑，通过内部企业文化的扩张，比较有机会能够掌握跨国化的进程。

　　第三，谈到文化融合的问题，在文化的融合上我们也花了很大的功夫，怎样让在一起工作的人，工作的方式、模式，培养起工作的默契，很多时候不能靠公司的流程来规范，很多时候要靠工作的默契。这种文化的融合，公司也是发动了很多人力资源的课程，也请了很多人力资源的顾问。我们还想办法安排苏州或者是台北职员相互交流，能够互相的了解，跟总部的人比较熟一些。同时我们安排一些欧美的职员到大陆或者是台湾上班，经过这样的交流，大家彼此能够交流很强的人际网络，单靠硬梆梆的制度是解决不了的，所以这种人际网络的建立也是花了很大的精神。我们发现大家成长都很快，无形中会增强对公司的认同，会产生更多工作的效率。

　　我们在国外找人，其实碰到的最大困难就是优秀人才，我到德国去的话，现在一流的德国人，我觉得我们还找不到，因为我们的实力还不够，知名度还没有完全的打开，所以我们在当地没有办法取得最佳的资源配置。我想经过一段时间公司的成长，公司的知名度吸引到有理想的当地的人才，这都是需要一段内部的成长过程和磨合。我们曾经想过在外面找一些在大公司做过的人，但是其实进到公司里很容易阵亡，因为他想用过去那一套在这里继续做，但是还是有文化协调的问题，而且资源跟现在也不一样了，所以产生了很多期望的误差或者是不对称，没有办法解决这个困难。优秀人才的取得，还是需要长期的运作，所以我们尽可能从供应商或者是工作伙伴里寻找，其实是比较容易有机会的。

　　最好的团队要经过磨合，也要量力而为，不能太莽撞，但是我觉得在欧洲兼并一个企业成功率还要高一些，比美国来说。真的是这样，因为欧洲人据我们的了解，很多文化跟中国人很相似，我们注重长期的关系，而且朋友的关系、亲情的关系，都跟我们有类似，其实很容易变成长期的合作伙伴。欧洲人也比较没有那么多赚钱的概念，他们没有，他们就是薪水，追求生活和工作的平衡。我们去年做兼并，成功率比美国高很多，美国是有太高流动的国家。

　　欧洲我们在意大利把一个公司的团队全部兼并过来，这个团队非常的踏实，对意大利特殊生意的经营形态也了解，意大利做生意的方式，很多时候是要靠个人的人际关系导向。

　　主持人：是不是比中国人还要讲人际关系？

　　李昆耀：还要严重，见了人大家互相亲来亲去的，很多肢体动作(笑)。做事情可能有一点点散漫，意大利的生活习惯和工作方式，跟我们差别还是比较大的。他们对中国的文化还是比较认同的，我们兼并过来之后，现在做的非常好，将近十年主要的干部还是在那儿发挥很大的作用。象在美国，大概是十几年前，十四五年前曾经购并过一个美国的技术公司，目的是想提供技术，美国人的技术考虑是这样的，他希望公司能够在很快的时间把产品开发出来，上市成功就去挂牌，就准备找下一个工作了。很多人都是这样的心态，当初我们可能考虑的太天真了，买下公司并不见得买下技术，这个困难是很高的。经过几次的尝试，几乎都是在这个地方很难解决，另外一个困难，美国很多一流的人才，过去不愿意为东方国家的公司工作，乃至于台湾、大陆的企业，为我们工作，他就会想为什么不替一个欧洲的公司工作呢？所以这种文化背景，是这种优越感存在，我们也可以假设，有一个来自于越南的跨国企业在这里，假设有的话，有多少中国人愿意去越南这家公司工作呢？这种文化的优势，有时候会影响员工的选择。

　　最近中国的整体实力改善很多，事情有所改观，为未来中国发展的空间，我相信都有所拓展。

　　主持人：我老觉得美国人只要公司给他钱就行了。

　　李昆耀：他们会考虑这几年的合约到了之后，能够保障多久，是很现实的。其实对我们来说，我们也不能完全靠物质来留住这些人，没有文化，就不可能是很坚强的团队。现在我们尽量在公司里推行，不是说产品是在哪里生产的，而是由明基生产的，大家在这个公司的品牌下工作，就产生了无国籍的概念了。走向这样一个无国籍的概念，让大家在这个共同的平台和理想下，在企业的文化下，大家追求共同的最大利益。但是我想这条路很长，以上是我的一些见解，谢谢！

　　主持人：刚才二位企业家现身说法，也有成功的经验，也有失败的教训。结合前面两位的例子，大家说一说自己的想法。

　　刘二飞：我说实在的，对李东生先生的跨国经营表示出很大的担心，失败的可能性远远大于成功。我觉得李昆耀先生说的，吸取了很多经验教训，探索出一条路，但是不见得适合所有中国的企业，因为台湾的企业本土市场很小，小地区的概念，本土市场很小，所以必须要早早国际化，尽管国际化的成功率很低，还是要走一条很艰辛的国际化道路。中国这么大的市场，全世界的公司都在往中国涌，我们往外面跑，人家的公司已经在世界上打下一片天地，在自己国家没有机会往中国跑，我们自己的公司往外跑，没有特别的原因是没有道理的。这是第一点。

　　况且在家电行业里，中国的家电行业，现在只是当年春秋的时代，战国的时代还没有到。谁赢谁输还很难说，这个时候要集中精力，把中国的战场站住，说不上秦始皇统一中国，起码是三足鼎立，然后你再往外跑，现在着急往外跑，发现国内竞争一激烈，战线拉的太长，就会出现问题。我觉得去东南亚，越南还好，因为越南有自己的关税壁垒，到那儿设厂，中国全世界的生产基地，为什么到那儿生产，除非有特殊的原因，原来打别人的品牌，现在用自己的品牌，占领国际市场之后，再考虑国际化的问题。到印度的市场，一个公司最大的资源就是CEO的时间，而且是最重要的资源之一，肯定要在印度花时间、花精力，就把你的精力从应当花的战场上，分散出去了。

　　况且印度还好，再往欧洲去，你进入欧洲第一是打自己的品牌，现在你收购别人的公司，怎么可能比人家管的更好，这么敬业的员工，已经倒闭了还在看着这些设备，尽管这么敬业的员工都倒闭了的工厂，你怎么可能不让它倒闭呢？李总刚才说到他们绝对不搞公司兼并，除非公司搞大了，这是经验和教训。我觉得中国的企业，特别是一些民营企业，还有一些国企，没有意识到这一点，叫他不要出去，他一定要觉得出去看一看，我相信大部分人会碰的头破血流。我相信李总不会这样。

　　主持人：李总刚才说了有风险的底线。

　　刘二飞：在目前的国内市场情况下，还是各据一方，很多跨国公司象南韩的跨国公司出去之后，发现后院起火之后，就会回缩，很便宜的价格把国外的企业就给卖掉了。象国内主要的竞争对手，无论是长虹、海尔，向你发动全面进攻的时候怎么办？所以我认为中国绝大部分的公司都没有到海外兼并收购的时机，还不成熟，首先要打自己的品牌，因为我们已经上了一个台阶了，原来是给人家贴牌，是给人家生产，中国是全世界的生产基地，我们为什么到外国去生产？我认为没有完全的道理，而且还是打国外人的品牌，更没有道理。

　　我说的是实话，我非常希望TCL成功。

　　李东生：首先我非常感谢美林证券刘二飞先生。确实，坦率来讲，您提出的问题，在我们公司经营管理委员会，在决策的时候，基本上大家都考虑过这个问题。我想说一下我们是怎么想的。中国企业走出去的时机，确实还没有到我们能够走出去的阶段，从实力来说。现在我们出去要和索尼、松下、LG、三星这样的公司竞争我们是风险很大，实力不足。但是从另外一个角度来说，如果等到自己的实力到那一步再出去的话，时机也就没有了。这一点我在今年，专门请教了几个大的国外公司的主管，他们的看法不约而同，他们认为国际化可以帮助公司成长和提高竞争力。当然您所讲的是非常有道理的，但是我们基本上在公司经营管理体制上设置比较好，规避这种风险，国内这块业务，并不会因为海外业务的成败受到影响，大家的目标责任是很清晰的。

　　关于整合德国失败品牌有一个背景，欧盟没有对中国产业链的产品还是有反倾销的，如果没有这一条，我们是不会做这个投资决定的。当时很坦率来讲，第一次讨论，基本上是通不过的，原因也是刚才您所讲的那几个风险以及利益评估，我们认为风险过大。另外在讨论的时候，环境已经变了，对方已经破产了，有一个风险我们已经规避了，就是所有原来历史的东西，我们不用承担了。当时我们并购这个项目的时候，这一点是很清楚的。

　　主持人：您花了多少钱？

　　李东生：820万的欧元。是从破产官的手中买的，很多陷井没有了。这时我们考虑欧盟反倾销的问题不能短时间解决，所以我们作出了这个决定。做这个项目，确实刘先生说的很对，风险很大。品牌我们不是用对方的，我们收购这个企业的时候，这820万当中，有300万的品牌和商誉，就是原来它所开发的技术和所有无形资产，在整个收购的过程中折价是300万欧元。这里有一个小的插曲，当时有一个国外的公司要收购它的品牌和商誉，出价比我们高，将近500万欧元。当时这个破产官没有卖给这家公司的原因是，因为买了之后就不再经营这个工厂，而我们是准备经营这家工厂，它没有反倾销的问题，它是土耳其的一家公司，我们有反倾销的问题，必须要在当地完成组装，所以我们就有可能机会雇佣到当地的一些人，所以破产官就决定把这个公司打包820万卖给我们。当然我非常谢谢刘先生，我们会非常谨慎的评估进行尝试的。

　　张醒生：我想贡献一点意见。从TCL的收购之路，或者是扩张之路，我们不要简单的就看他单独的一个行为，要从一个企业的战略角度来出发看这个问题。如果TCL已经设置了一个企业长远发展战略，比如说我昨天听李总讲，将在2010年产值要达到1500亿人民币，企业设置的远景，就是要成为一个跨国公司。早早晚晚他也要走出这一步，在走这一步的过程中，迟早要交学费的，今天的学费和明天学费的交法可能不一样，今天是820万的学费，明天可能是要交1600万，所以如果要实现自己战略的话，可能要实现一些战术上的资源配备。如果公司的战略已经制定了，就必然要走这一步的，何时走和怎么走，只是战术上的问题，什么时候收购谁，这要看战术的搭配了。

　　在这个角度来说，李总这次兼并和收购赶上一个时机，二年前820欧元是拿不下来的，所有的经济都在最高点，恰恰在去年，世界的经济进入了一个股市低潮、破产等低潮期，有一个比较优惠的价格，拣到了一个机会。我倒不担心TCL的产品，因为在中国市场这么激烈的竞争情况下，打出来到现在，我倒是觉得文化的融合觉得更加重要了。我本人非常荣幸到TCL参观过，TCL的文化我也有所体会，而且它的生产方式、生产流程的管理，我也有所体会，和欧洲是完全不一样的。

　　我举一个最简单的例子，我去李总手机生产线上参观，因为我对爱立信的手机生产线非常熟悉了，现在爱立信和李总的TCL不是竞争对手，是战略合作伙伴。我们的一条生产线大概一二个人三四个人，其他都是机器手，都是自动的流程。我到TCL的生产线上，我进去看了以后，我首先第一感官是震惊，全是人，一条生产线大概一百多人，我看员工的动作都是军训出来的，咔咔咔，非常到位。我就仔细研究这个问题，如果放在爱立信就死定了。为什么TCL的手机转型很快呢，因为人改变动作很容易，今天放在这里，说今天改了，元件放在这里，立刻就可以调整。但是我的计算机生产线，一台机器人几百万美金的投资，要维护这个机器人的工程师都是顶尖的，又是几百万的人工，又要改变这个程序，又是一个公司工厂全部流程的改变。后来我觉得竞争力在这里，中国企业的竞争力就在人力资源的极致尽美，但是这种模式能不能移植到德国那家公司呢？就非常的难，要放一百多个德国人在那里，不可想象。所以在这里就出现了一个怎么把我们现在的制造优势，和你在德国的这种优势进行融合的问题了，所以这时的融合比其他更重要了。

　　刘二飞：中国人有一句话俗话，没有学会走之前就不要跑了。明基这位老总是没有学会走之前就跑了，跑了就摔了跟头，一看摔伤了说以后学会走再跑了，现在已经走好了，跑起来就比较谨慎了。所以我认为两位李总可以互相交流一下，怎么摔的跟头，有一些特别值得借鉴的经验。

　　主持人：现在茶歇休息二十分钟。

　　第三场论坛：中国式的跨国公司之路（续）