主持人：下面我们请汉普公司的白立新博士演讲，如何整合民航信息资源，优化企业管理，全面提高企业效率和竞争力，这是民航重组后摆在民航企业管理者面前的一个重要问题。白立新博士将针对航空集团整合管理模式做演讲。

　　白立新：尊敬杨副局长，大家好。我介绍的内容包括四个部分。我给大家介绍第一部分是航空公司整合管理模式，我们对他基本的理解。在这快我们给大家介绍一下集团公司管 理的办法和模型。我们分析了国内32家大型的公司，在这里我们有一些体会到的跟大家介绍。第二就是对航空管理模式的建议，第三就是管理模式运行需要哪些配套的系统。第四就是保障的措施。在路上我们发现一个餐馆，也可以成为集团。跟航空集团是一个性质的吗？我们说不一样。我分成16类的集团。我先跟大家说明一下。

　　企业集团的分类

　　我们下述的分子公司业务之间存在什么样的关联，有四类，一个是业务完全处于统一的业务系统。比如微软系统，不管是办公软件等等都处于不同价值链的业务群。下属公司的子公司，虽然处于同一个产业，但处于不同的服务。所以这两类我们成为共享业务的系统。第三是共享系统，我们是进行多元化的投资，比如我投资金融，同时我们也要投资房地产，这两家可能有一些技能方向的共享。另外一种模式就是业务完全独立，我完全作为投资的公司管理下属企业。也许是旅游、也许是房地产，彼此的关联非常的小。我们从业务关联度来看的。第二方面是集团公司对下属企业管理的力度，一个是运营的管理。包括微软集团虽然这么大，但实行是非常精细化的全面管理。第二方面是战略控制式的管理，总公司只提供人事和财务方面指导性的信息，对关键的业务活动包括产品的研发和关键业务的主管给予直接上的参与，是对下属企业非常紧密的管理模式。美国的通用公司和中国的联想集团都是采用这个模式。另外就是战略的设计。第四种类型是投资型的，只看好自己的投资回报率。我们把集团模式分成了16类，每一类管理的策略和流程和人力资源的配制是完全不同的，横坐标从左到右，从孤立的业务系统到共享业务技能和系统，然后共享同一个价值链。纵坐标也是总下到上逐渐的控制。比如巨人集团，他做房地产、药品等等不同的产业，他实行是细致化的管理，导致了管理上的漏洞，你没有好的管理体系，而向管理多个企业的话，就会导致巨人集团10几年的问题。虽然戴尔和波音产业非常的广泛，但就做的非常好。我们说是处于跨行业的投资，投资金融、房地产、机场，这个投资往往是因为机场的扩展，兼并南方某一个机场，对这个资源进行整合是实行战略控制层面。虽然是跨行业的，但是他实行是紧密式的管理。那么我们再看像中英国际和联想集团，他们是属于在同一个行业的多元化，联想做电脑、服务做手机，也是实行非常严密的战略控制的方面。所以其实一个企业集团采取什么模式？一方面取决于我下述子公司业务的关联，也取决集团公司的管理策略。是跟我们领导习惯、总集团的文化等等相关的。没有称为最好的管理模式，只有最适合的管理模式。我们刚才看了16类的集团公司，集团公司不同的模式从发展趋势上来说，逐步会落到中间的区域，大集团经过战略平衡之后会落到中间的区域，但仍然有企业会落到四个角，但大部分都是在中间区域。当我们处于同样的产业，进行产业的多元化，进行跨行业的多元化，受业务增长驱动我们会从右往左推移，另外我们加强企业协同业务的时候，会从左往右推。同样我们为了加强我们的管理控制力度，我们不仅仅满足投资性的管理，我们要进行运营性管理的话，会有一种力量推动我们从下往上走。接下来我们看比较典型的案例，第一个是微软公司，是处于运营者的状态，在同一个软件系统，在微软完全关注软件的时候，处于同一个业务系统的同业状态，现在微软也在想下转移，因为他投资到的通讯等等其他的产品。我们再看一下通用电气，在产业多元化战略控制的系统，在全球范围内进行严密的控制。当他投入像NBC这样的传媒，也在从上往下推移。包括联想也是一样，他现在已经投资的新的软件、硬件、手机等等，正在向战略角色转变。包括神州数码等等一些公司已经走到了左下角的位置。但大多数都是在往对角线的方式演变。SYZ集团，在中国已经有了很多1、20家分支机构，现在整合成为一家集团公司，从业务的角度来讲是同一个业务系统的，是完全相同的业务，只是分布在不同的地区。他应该实行对同一个业务系统进行战略控制和运营管理的模式。但目前他处于左靠中间的位置，但这个位置一定要改变，否则坐在这个位置非常的难受。要么向上走，要么就向右走。为了帮助大家理解，我们阐述一下这些不同的管理模式怎么改变管理的理念。

　　另外我们刚才谈到的不稳定的公司，由于他处于不稳定的状态，他对子公司运营状况缺乏有效的监控。甚至彼此之间会竞争起来，打起来。有些地方进行价值战，集团管理很难有效的运用资源，缺少统一的指标体系进行统一的核算。统一的角度实行你整个的优势。接下来我们看一下联想，联想现在也处于过渡的状态，从联想电脑，到联想集团，到联想控股，也是过渡的状态。就联想集团来讲，是在向一个战略控制者的角色转变。联想集团通过收购和合并控制一些子公司，执行集团的战略和决策。联想集团通过委派董事等方式进行对下属企业的管理。

　　航空作为特定的行业需要我们集中的管理和控制，而我们原来又是分散很多的航空公司，如果整合在一起，我们应该借鉴这样一个管理模式。我们看一下通用电气，他是最典型的战略控制者的姿态。他最早是战略照明设备的，随着发展成为了12种产业的母公司。包括公共关系、业务的发展等等系统，虽然跨了很多的行业，但他实现了统一管理。对于通用电气公司而言，通过三次层次的管理，实现了母公司和下属公司的产业架构。通过内部审计检查绩效，从而任命管理者。对战略控制者的企业集团而言，最重要就是财务控制。通用集团在财务方面体现这样一些特点，集团的多元化和财务的管理，他建立庞大的高素质的内部审计队伍，包括集团整个的审计和控制。使得集团资金得到最大效益的利用。另外也建了服务共享的支持中心，这种财务控制的模式给我们很多的启示。绝不能忽视经营管理权限的分散，我们称为是换位的问题。可能整个集团做的非常好，但由于各公司由于一些目的隐瞒自己的业绩，或者做一些改变。通用电气百年来健康发展的经验告诉我们，每一个企业安全高度的发展都要有财务预警系统。

　　我们也看到，大多数公司处于整个中间的位置，我们也专门分析了战略控制者的角色，我们再讲航空集团可选的模式不仅仅一种。由于集团公司不同资源的状况，领导的风格以及每个公司不同策略的状况，都会选择不同的模式。最有可能选择是在同一个共享业务系统，在同一个产业进行多元化发展，进行战略控制的方式。像中英国际、联想集团高度的战略控制的模式。也不排除其他的选择，可能我对下属企业我会给他们更多的放权，给更多的自主权，但我会派出优秀的管理团队。在每一个管理团队当中对人才的要求不一样，取决集团公司资源状况。我们整体分为三个层面，一个是战略层面，第二是管理层次，包括信息管理、人力资源管理、航空安全管理等等。第三是运营层。比如航空公司包括我结算、旅客的服务、后勤服务等等。比如我们现在有三个航空公司整合在一起，形成新的产业集团。今天要做最重要的问题就是在战略、管理、运营层面进行整合。从战略而言对其他任何公司都要重要，第二方面是对整个管理的体系，如何建立高效率的管理体系，并且控制我们整个管理的费用和管理的成本，在经营方面如何来增加我们的收入，控制我们经营的成本，以及尽量提升我们的增值性。这有非常简单形象化的说明，比方说左边是我们现有的航空公司，同样也有三层的模型，右边也有一个航空公司，我们要进行整合。首先我会想到对管理进行整合，多个事业部管理模式的整合。对战略控制者整合之后，财务扮演什么角色？我们看到左上角对战略控制有不同的要求，首先从财务的角度进行战略的控制，第一进行管理的整合，接下来是对业务进行整合。管理的整合和业务的整合同样都非常的重要，但资金有效的情况下，我们必须关注在最重要的方面。比如航空公司有不同的结算体系、结算的队伍，怎么把结算整合在一起。有不同客户服务的队伍，如何进行一个整合？一个是管理层面的，还有就是业务方面的整合。我们称之为合并同类项。今天很冒昧跟大家谈一些关于航空集团公司的建议。

　　第一综合管理应该有四个方面的重要，第一战略的设计，对于每个航空集团来讲，在航空公司成功的要素，刚才IBM专家介绍过了，但对中国成功要素有哪些呢？以及确定我们集团公司发展的愿景和目标，确定我们的核心业务。第二是战略控制，对下属分公司应该提供直接的战略支持。一方面我们说对下属的企业，应该形成战略业务的单元，可是每一个战略业务的单元比较依存整个集团战略的控制。所以非常重要的是建立系统化的战略检查制度。这几个字说起来非常容易，但帮助中国100多家国有企业我们发现，这点恰恰是我们最薄弱的一点。我们战略的方向变成了一句话贴在了墙上，或者一个公司老总在报告当中几句的口号，但没有落实行动的计划。所以第一方面要进行战略的设计，我相信战略是不同的，取决他未来发展的愿景和目标。对于我们航空公司整合而言，对下属分子公司如何培养未来的领导人，未来的管理者，未来高层的领导者，然后建立责、权、力考试的方式。通过预算、计划、风险、资金控制对下属公司进行严密的控制。这是管理方面进行的整合。

　　从业务方面的整合，下述企业应该从战略的实体，应该制定自己的经营策略进行独立的运营。同时公司应该考虑合理战略的聚焦和多元化。以及我们主营业务的具体的实施计划和时间表。同时根据我们整个集团，比如我们这个航空公司投资性质有多强，或者我应该购买一些辅业增加我们的收益。我们非常担心是说，国内已经进行大型的整合，我们应该避免一个误区，一个是表面上进行了整合，但实际上还是非常的散乱。最后我们不得不依靠行政手段，领导指挥一个企业的时候其实已经把政企的钩挂了起来，我们没有在市场上建立新的技术。一方面我们强调是我应该把下属的企业管的过死，没有灵活性，所以集中和分散永远是矛盾。但幸运的是由于信息化的手段这个矛盾得到了很好的解决，一开始我们对下属企业信息必须进行控制，但没有信息化的手段只能控制到看到的人，只要没有到我手里的单据就不能控制。如果要对下属企业进行集中的话，一抓就死，一放就乱。现在有了信息化手段，你可以放权给你的下属企业，有了信息化的手段你可以对远在天边的企业进行管理。他可以集中平衡，选择最佳管理模式的机会。集团的管理模式没有最佳的实践，最重要不是管理部门的简单调整，因为把几个部门合并起来，加几个部门，减几个部门，并不解决问题，只是一个形势。为了只管理模式有效的工作，需要一些配制系统，包括业务流程的系统、绩效考核的系统等等。我们应该从这六个要素来看，我们比较容易被组织架构的表面的东西所迷惑，我画一个心的组织架构企业就改变了，完全不是这样的。六个要素是：业务模式、组织的架构、业务的流程、岗位体系、绩效考核体系、激励体系。成功的企业都是相似的，成功的企业都是把这六个要素整合的非常好。业务模式和整合架构确定我整个公司战略的布局。我确定企业战略的目标，我母公司、子公司战略目标、战略设计，实际上是形成我们战略的布局。光有战略布局不够，我们看到三个要素，我们业务模式、业务流程、绩效考核是形成我们整个业务的平台，是企业管理一个金三角，最关键的三个要素。我们业务模式、业务流程、绩效考核，没有业务流程你战略就根本没有道路去实现，没有绩效考核就没有动力。业务流程确定目标、路线，绩效系统提供发动机，业务的平台。第三方向是人员的平台，一个岗位的体系、组织的架构，实际上是建立人员的平台。我们在整合我们业务的同时，一定不能忽略是我们人员管理的平台。我们岗位体系从何而来？从我们业务流程而来，并不是直接从管理的架构，管理的架构图更应该是延伸出业务流程和岗位的体系。从另外一方面我们还可以再看，业务流程和岗位体系是我们最技术的环节，做信息化是最基础的环节。如果业务流程没有建好的话，所有都是建在沙滩上的楼宇。绩效考核和激励机制是发展企业的动力。六个要素构建了企业的整体，我们现在建一个新的企业集团的时候，六个要素任何一个都忽略不得。从人员整合的角度、从企业的发展角度等等，都可以看出来我们在哪些方面好，哪些方面有欠缺。同时还需要责权力平衡的机制，这是一个经济的规律，如何一个人违反了，都会受到责罚。中国有一家公司由于没有遵守这个规律，得到了两个惩罚，他有两个子公司，一个子公司说你既然给我这么多钱，你给我多少钱我给你做多少的事情，这对总公司来讲是意味着玩忽职守，放弃自己的责任。另外企业的领导人很敬业，说我愿意承担这样的责任，但毕竟对我的收益不公平，我就通过一些谋求一些灰色的收入达成平衡，这对于公司来说也是不愿意看到的情况。不管我们采用什么样的管理模式和业务流程，责权力一定是要先建设好的东西。下属公司通过流程的情况、通过服务市场的情况等等四个方面进行评价，完全的评价下属的企业。评价所有都是手段，我们主要是要达到责权力的机制，进行绩效管理的循环。所有企业，只要能把这个循环走好，基本上他的业绩就是八九不离十了。我们要建一个实实在在的计划，第三你要支持这个计划，分配你的资源，做好你的预算，而不是玩一些预算数字上的游戏。是为了帮助我们业务部门发现他的问题，改进他的业务问题。这是简单的循环，但没有几个企业很好的走这个循环。我们需要采取建立比较好的绩效考核指标，但绩效考核指标只占绩效管理的10%。

　　为了配合整个管理模式的建设，我们同时要信息化建设。我们说信息化的成动要有这么一些因素，第一大家要想好信息化的愿景和信息化。有几个关键的要素，业务的目标应该跟信息化的目标整合起来。第三，业务系统和业务流程要整合起来，第四，信息化系统内部要进行整合。我们组织人员能力方面进行整合。我们信息系统这条线上进行整合，这是关键的几个成功要素。围绕几个成功要素我们要做大量的培训，我们在客户方面一年之内做了100场的培训，不仅仅是软件的培训。一开始开的一半的时候大家就走掉了，抽烟去了。但逐步逐步转变之后，讲了50场之后，就没有人愿意走了，甚至有些不是来参加会议的人，都想了解什么是信息化。我们现在想我要一个财务系统，我要一个任何我想要的系统，你把他石头搬过来之后，不一定意味着墙，他意味着更大的漏洞。我们对IT一定要花力气进行规划，想想我们的业务，想想我们的系统，然后去实施，实施根本不是最重要的问题。我们有很多优秀的公司，像IBM等等公司，实施根本不是问题。前五年信息化存在比较多问题的话，现在大家已经有很多的经验了。技术环境根本不是问题，重要是前期有一个规划、教育还有一个持续的改进，不知道航空公司怎么样，我是第一次到航空系统来跟大家做交流，我们看到很多的企业花一年、两年时间选型，选一个ERP系统，选一个财务系统，也许他真正选了一个软件，但选型的目的是选择软件或者系统，而是教育的过程。根据我们的经验，你把最优秀的三个最优秀的软件公司和三个最优秀的顾问公司放在那儿，你闭着眼睛摸到任何一个都不会错误的。一定要有领导的支持。

　　企业不是数控机床，并不意味着我们把好的软件拿来之后，就变成一个好的新的系统。我们要考虑人的要素。这也是国内一个大的企业，他进行战略的重组，进行变革进行信息化的建设。通过战略具体化让大家具有共识，管理变革的时候，根据关键的供应商管理、技术管理等等，在保障方面采取了这样一些措施。使大家真正了解到为什么要做管理的变革，第二，做好沟通的机制。第三加强变革的领导，第四选择适当的工具，第五，选好国企改革的工具和伙伴。在信息化方面，十年前有一个口号叫一把手工程，什么是一把手工程？计划生育是不是一把手要关注的工程？一把手工程太多了。我做一个家公司，我说请最好请你们领导来参与这个计划，他们跟我说我们领导没有时间啊，我说一年60个小时能不能抽出来？他说可以啊。我说你60个小时，分散在这一年当中，一次只占1、2个小时，他就会有时间了。所以说信息化非常需要领导的支持。谢谢大家！