2002-12-189:13:45封面主题本报记者陈雪根

　　 □在一间咖啡屋里，郭钧第一次对我这个媒体人透露了他关于万科、关于华润、关于中体奥园、关于职业 经理人的看法□郭钧把他对职业经理人的认识归结为“青年心态、职业心态、价值心态”三个阶段，并把这些看作是应该让年 轻的职业经理人分享的经验在北京金融街的周末，郭钧正对着我罗列业界对他这次“转会”的种种说法，同时第一次向媒 体透 露了他关于职业经理人生涯和前途的最新看法。“华润请我去华远”———成为完全的职业经理人至今外界对郭钧去华远仍有 种种猜测，一种比较流行的说法是为了将华远、万科整合到华润、打造中国的地产航母，但事实上这种看法并不准确，至于此 举出于谁的决定更是众说纷纭。郭钧说，当时华润确实想加大房地产投资，打造全国性地产品牌，但华远有两个问题：一是它 只是在北京发展，平台局限性太大；二是自身面临很多困难。对此，任志强在他新出版的书中已有交代，基本符合华远当时的 情况。由于香港小股东投诉，华远董事会中的大股东希望加强公司管理从而改进公司业绩，就找到了郭钧，这其中也可能找过 其他人，双方接触了有半年时间。王石曾经承认，华润先找了郭钧，后来华润征求王石意见时，王石不仅同意，又极力推荐了 郭钧。郭钧澄清，华润集团投资万科绝不是为了解决华远的问题。因此，不存在谁“吃”谁的问题。王石积极促成把万科约1 5％的股权卖给华润集团，不是为了把万科并入华润置地去当他们的董事长，而是对万科发展更有利。华润集团拥有万科15 ％的股权，尽管成了万科单一股东中股份最大的一个，但仍追求投资收益，只进行投资管理，这也就是为什么华润集团收购万 科后，万科依然是万科，王石依然在万科的原因所在。但任志强不同，华润置地是华远房地产的大股东，约占70％的股权， 而华润集团又控制着华润置地50％的股权，与华润对万科的投资行为不同，华润置地承担着华润集团在内地进行房地产扩张 的任务，肯定要对华远进行全面的管理，双方合作意义不大了。除非华远集团愿作配角，而任志强不可能这样做。至于华润和 王石为什么看好他，郭钧认为，与他在万科的经历有关，与万科和华润的合作没有决定关系。他说，万科在天津的地位和业务 范围同华远很相象。1996年前后，万科1／4的总资产在天津，经营范围涵盖酒店、商场、写字楼、住宅，甚至足球俱乐 部，又是合资公司，管理上相对独立。今天经过转型，天津万科成为以住宅为主业的企业，当时万科只有在天津进入了主流品 牌行列，这其中的成功与失败都是我亲身体验过来的。华润请我去不光要解决华远的项目销售问题，更要解决华远的企业转型 问题，当时的万科像我这样既有市场化经验、又有管理经验的人并不多。郭钧说，现在很多人都知道万科在倡导职业经理人， 其实天津万科是最早的“试验田”。但万科的职业经理人实际上只是万科的“子弟兵”，华润和华远给了我实现职业经理人愿 望的机会，对我的人生有十分重要的意义。“我为什么要离开华润”———追求职业经理人的价值这两年，郭钧先在华远后在 华润置地做了不少事，有人说他运气好，有人说原来的领导班子打下了一个好的基础，郭钧占了便宜。“在公司发生那么大的 变动中，对公司损害最小，不仅保证其正常运转，而且还能抓住市场机遇，一定与谁扮演总经理这个角色有关。正是在这个过 程中，我把自己定位于职业经理人，远离公司内部的人事和利益纷争，实现了项目销售和企业转型两大任务。”郭钧是这么说 的。郭钧完成了上述两大任务，初步建立起了华润置地品牌，并使它以综合业务发展商的身份跻身北京主流发展商的行列，但 郭钧认为，华润置地的地产运行模式还正在调整和摸索。在郭钧的心目中，华润置地在北京应该以满足客户需求为目标，做一 个能够为客户提供全面解决方案的发展商，目前在很多方面还不完善，但这是华润置地今后的发展问题了。郭钧为何要辞职？ 郭钧本人的解释是：可能为了规避市场风险，华润置地将原来在北京房地产市场做最大的策略改为向全国投资，这样北京的地 位自然就降低了；华润置地的核心团队基本上是华润的自有人才，我作为一个市场化的人才，与华润建立对自己有深刻文化认 同感的管理队伍之间是有冲突的，我要么离开，要么成为“子弟兵”，如我选择后者，那就等于又回到了万科。与许多职业经 理人“跳槽”不同，郭钧有一个习惯，去天津、去华润、包括这次去中体上任，几乎都不带自己的“团队”，为此，不少人为 他没有通过安插自己的人把企业牢牢控制在自己手中表示惋惜。郭钧说，这种想法只有在人与企业关系不明晰的地方比如国有 企业才会发生，在商业社会，总经理只能做他份内的事，无论如何也不可能把企业变成自己人控制的企业。这与他所推崇的文 官制度以及对社会有所贡献的愿望是不相符的。每次工作变动，外界反应是一回事，郭钧本人也会经历一段不平静的心理历程 ，郭钧把他对职业经理人的认识归结为“青年心态、职业心态、价值心态”三个阶段，并把这些看作是应该让年轻的职业经理 人分享的经验。这三种心态刚好与他在万科、在华润、在中体三个时期相对应。所谓青年心态就是可以不计个人利益、荣辱， 一心一意把事情做成，证明自己，实现自我，这种心态在刚到华润时还有；到了华润后，职业心态成为主导，以致于固执地认 为，持股就不是职业经理人，职业经理应该是社会资源，只有流动才能体现出自身价值，这时的职业经理基本上等于诊治企业 病的医生；经过这两年，郭钧认为他对职业经理的看法发生了很大的转变。郭钧说，流动和市场价格只是职业经理人的外在属 性，创造一个产品或一种商业模式，通过商业运作创造商业价值，实现社会价值，从而得到社会的承认和奖赏，而资本性资产 奖励是社会对一个职业经理人最好的回报。过去，“干部”是社会中非常重要的职业角色，而在商业社会，职业经理人才是最 重要的角色，这才是商业社会应有的先进文化。据郭钧透露，他在万科尽管也当过董事，但没有期权。他离开华润后，他所拥 有的华润置地期权将按照香港上市公司的惯例来处理。这次到中体奥园管理公司，也享受中体按照公司内部关于股权激励的规 定给予的待遇。“同中体奥园签了三年合同”———个人价值与行业发展相结合郭钧刚到中体奥园上任不久，已对自己所要做 的工作有了一个纲领性的想法。郭钧说，奥林匹克花园管理公司的目标是要实现品牌输出、管理输出相结合，但要达到这一目 标，必须具备两个条件：一是奥园品牌下确实有丰富而深刻的资源，特别是要有先进的理念和技术资源；二是应建立起一套投 资人关系体制，包括投资人与职业经理人之间的关系体制、项目控制体制等，从而实现投资人利益、品牌增值、职业经理发展 三者最大的结合，这样，奥园品牌才可能成为非常有创造性的品牌，成为一个不同于一般商业及一般房地产公司的品牌。外界 盛传中体选择郭钧是要让郭钧掌控奥园项目，郭钧明确表示即使是奥园管理公司独家投资的项目也不会亲自到一线去操作。业 内认为，郭钧的强项是项目操作而非管理，但郭钧不这么看，他说，我一贯推崇以管理出效益，而且从来不把自己定位为操盘 手，可能做项目太成功，才给外界留下这样的印象。其实，郭钧在万科后期，实际已在主要行使管理责任，近两年做的都是管 理工作，因此，已积累了相当的管理经验，反而对做项目直接管理已失去兴趣。奥林匹克花园品牌的开放性是吸引郭钧的一个 主要原因，据他透露，他同中体奥园签定了三年期的合同，在这三年里，实现品牌、管理输出的过程，也是个人发展与行业发 展、社会进步相联系的过程：个人可以创造价值，郭钧的计划是在三年左右，使奥园品牌的住宅在全国的销售可以达到50亿 到100亿；通过输出品牌、管理、团队以及先进的居住文化，推动行业发展；奥林匹克理念是最简单、纯粹、健康向上的国 际语言，结合房地产项目发展，可以使更多的人共享奥林匹克的文化资源，提供更理想的人居环境。郭钧说，三年的合同期， 要实现两个目标，一是建立起完善的品牌管理体制，二是从奥林匹克花园50-100亿的销售收入中获得品牌价值。为此， 他将花半年左右的时间通过访问各地的奥园项目，征求各方面意见，初步建立起这样一个体制，然后使之发挥效益。如能实现 上述目标，管理人员的持股即使比例不变，也会有更大的价值实现。中体奥园管理公司由金业集团和中体产业投资5000万 元建立，目前已增资到了一个亿，中体产业是绝对大股东，而华新目前并没有参与品牌管理公司，但作为第一代及重要的投资 者之一，应该得到尊重和扩大合作。对下一步中体奥园是否会排除金业、成为中体独资的企业，郭钧表示，那不是他要考虑的 问题，但他个人认为，奥园不仅在项目上要对投资人开放，在管理公司股东层面也应该开放。以前奥园对项目几乎没有什么管 理支持，项目基本上依靠自己的团队在管理运作，未来，将会有更多的管理输出及人才的推荐、建议，包括选拔、培训。当然 ，奥园管理公司到底应该怎么做，怎样才算做得成功，唯一标准是所有的奥园项目都能获得更大的成功。管理模式并无定式， 只要有利于品牌提升、有利于投资人利益、有利于职业团队发展，都是正确的管理模式。郭钧坦陈，他现在并没有什么灵丹妙 药，但通过大家的努力，有那么多人喜欢、热爱这个品牌，一定可以做得更好，他会把自己的经验和智慧献给奥林匹克花园在 全国推广、发展的事业。(18I1)