2002-12-163:37:12□本报记者李富永

　　 陕西步长集团是最早实行职业经理人管理的家族企业之一，在使用职业经理人方面经历过巨大的挫折，也 取得了相当的成功。日前，该公司总经理赵涛在接受记者就“职业经理人与家族企业”这一专题采访时称随着市场竞争的进一 步加剧以及企业规模的不断扩大，以家族式管理成长起来的私营企业，普遍认识到必须以职业经理人来弥补企业的先天不 足。 然而，由于中国的职业经理人阶层尚未成熟，供需市场尚未规范，贸然实行职业经理人制度，对企业所有者而言存在一定的风 险。究竟该怎样做，许多企业踌躇不决。步长集团是一家从事医疗设备研制的私营企业，并在该领域卓有建树。作为最早实行 职业经理人管理的一个家族企业，该公司曾经历过巨大的挫折，但也取得了成功的经验。日前，该公司总经理赵涛畅谈了其中 的经验教训。由于该公司系由赵涛和他的父亲共同来创业，且引进职业经理人系由赵涛主持。因此，总经理赵涛的身份实际上 也是企业所有者。记者：步长集团在发展到一定规模的时候，为什么要请职业经理人？赵涛：步长集团1994年成立，以2 0万元资产起步，最初的时候，我们创业者在公司既是总经理，又是人事部部长，还是销售部部长，发展到1997年以后， 公司做到三四亿元规模的时候，我们感觉企业要进一步发展，很多理念、很多的管理机制需要提高。在这种情况下，我们决定 引进职业经理人。在引进职业经理人的过程中，我们感觉受益非常大：首先，这些职业经理人给公司带来很多新的理念，因为 他们原来供职的企业有七八十年的管理经验，特别是正大集团当时请的陈定博博士，是台湾工商界制度的建设者。我们引进这 样的人，也就把正大这么多年的管理经验引进了企业。但是，引进职业经理人后，我们也发现好多问题，因为每个企业的环境 和背景不一样，职业经理人也有很多与我们想象的不一样的地方，有一些职业经理人盲目地把一些其他公司成功的经验引进来 ，不能结合你本公司的特点，这样就在公司里制造了很多混乱；但也有一些职业经理人能够结合你本公司的特点，进行改造， 逐渐把企业引向良性。在引进职业经理人的过程中，还有一个文化冲突的问题。像我们公司的用人原则是内部提拔和空降引进 相结合，内部有从基础员工培养到副总裁这个级别的人，也有外部的人才到公司很快就升到副总裁的级别，这里就有文化的冲 突，包括老员工对职业经理人的信任与不信任。这个时候，企业的老板就应该考虑怎样让职业经理人安全着陆，怎样在演变的 过程中包容职业经理人一些不切合实际的做法，还要指导他准确定位。到底职业经理人在公司能做多大的事情，是不是请人来 就能把公司做好？这个问题现在还不好回答，但我们感觉可能现在还没有能请到做CEO的职业经理人，我们请的往往只能弥 补某个方面。再就是什么是职业经理人？是不是在其他公司做几天就称为职业经理人，这个概念也很模糊。记者：关于职业经 理人有一对矛盾，一个是激励，一个是制约，这一对矛盾是一个老矛盾，也是一直很难处理的矛盾。而对于企业的影响，也是 一个根本性、关键性的问题，赵总也是实践者，制约和激励问题上怎么才能适度？赵涛：讲到约束，我觉得重要的就是文化的 约束。我们的一个职业经理人，他很注重他的口碑，他希望他离开这个环境，别的老板打电话了解他的时候，会是一个好的评 价。我们碰到的职业经理人一般都是层次比较高的，我们公司认为德才兼备者才能用，有德无才也可以用，但是就怕有才无德 。关键就是要选一个好品德的职业经理人，因为职业经理人的概念太宽了，有好有坏、有高有低，严格来讲，只要在公司工作 的都叫职业经理人，但是怎么选择一个好的职业经理人，这要想好。人是利己的，也正因为人的利己，才会推动社会的发展， 这样的利己是正常的，老板的利益一定和他挂钩，不同层面的人员挂不同的钩。比如说职业经理人，如果利润是透明的，要和 利润挂钩，如果利润不透明，要和预算挂钩。老板的胸怀也是用好职业经理人的一个关键，我负了一个职业经理人，就把所有 的职业经理人都负了，你有这样口碑的时候，他很放心你，他所有的东西都会兑现，而且兑现是目标，这就是激励，同时约束 也要很清楚。我们有很多费用都说好，我采购也有约束，同时我也有不断地反馈，约束又是一套系统，也不是一两句话说完， 有了正向的激励，正向的约束，再选择一个好的人肯定能干好。再就是心理的认可，你和职业经理人达到心照不宣，彼此之间 很信任，这是一切的基础，如果没有这个东西，最好不去做了。到一定的时候他的缺点也都暴露了，你的耐心也没有了，这时 候可能就要散了，所以一定不要认为他不走就是好事情，所以选好职业经理人、用好职业经理人是个系统工程，他不光是职业 经理人自身的问题，公司老板的胸怀、眼界、公司文化至关重要。但是不管怎么样，一定要大胆尝试，公司要成为大企业，必 须要有社会的团队。记者：怎么防范职业经理人流动风险的问题？赵涛：职业经理人追求的是什么，老板要想明白。第一是事 业留人，第二是环境留人，第三才是待遇留人，所以做一个公司的老板，要有不断拓展疆土的野心，不断制造新的舞台，这是 满足职业经理人的重要条件。作为企业老板，你要不断地把舞台做大，而且要分化新的舞台，这是老板第一要做的事情；剩下 的就是环境，环境包括两方面：一个是你的环境怎么让这个人很舒心地去实现自己的价值，另外就是你怎么样制约，这是相对 的。制约是文化制约，其次是制度制约，最伟大的是心灵的征服，就是文化征服；再就是制度，企业本身就有系统化的制度， 所有的事情不是一个人说了算，包括董事会的预算，年初就说清楚，可能是多少，奖励是多少，这是考核要达到的问题，但是 这个东西也是相对的，不要指望一个职业经理人不流走。记者：职业经理人是否是家族企业社会化的标志？赵涛：中国的民营 企业发展到一定的时候，要成为一个持续百年的企业，必然要社会化。社会化有两个标志：第一个标志就是职业经理人，就是 你的管理团队逐渐由创业者推到股东会，这是第一个过程；第二就是公司的股权社会化，必须要有多元化的股东会，在股东会 就有制衡机制，否则在国营企业一股独大是危害，在民营企业也是一种危害；你必须要有一群最好的人来决策，这批人你不能 保证你是最好的，所以有一种系统在社会上找最好的人，这些人就是职业经理人；最后要有保证，这就是股权，股权能够保证 董事会选择最好的经营机制，但是怎么用好，这是非常庞大的系统工程。首先老板心态要调整，你怎么样认可职业经理人，同 时你怎么样创造一个使他发挥才华的舞台。在这个基础之上，再谈如何找到更合适的职业经理人。一个民营企业，只有在这样 的演变中，才能成为社会化的企业，才能成为百年企业。记者：在您的企业里面，假设您选择一个职业经理人，并且签署了一 些责任状，但是做了3个月以后，他一点儿成绩也没有出来，这个人又不干了。这种情况下，给企业造成的损失应该由谁来承 担？赵涛：我们公司没有这样的情况，但是如果出现这个问题，这就是老板的胸怀，我们的原则是宁可你负我，我不负你，就 是你3年走了以后，我给你的比说得多，这就体现你的胸怀，这种吃亏老板就认了，权当眼力不够。(16E1)