当老板和高级职业经理人之间的本质区别是什么？这是一个好问题。你可以说当老板比职业经理人难得多，100个优秀的职业经理人，可能才出一个优秀的老板；一个白手起家的优秀老板，其中的原委也不仅仅是因为老板是金字塔顶的那个人。

　　我个人以为，职业经理人和老板的最大差别是“逻辑”与“智慧”之别，当然后者的智慧是指开创性的智慧。逻辑是理性的，对与职业经理人来说，这个词再合适也不过了，把 老板交给的工作，有条不紊，按照职业逻辑，根据老板给的薪水，尽可能不办砸了，把事情办好办对即可。实事求是地说，当职业经理人相对容易一些。

　　相形之下，当老板就难得多，特别是作为新的知识型创业老板更是难上加难，那就需要智慧了，而且是开创性的智慧。开创性的智慧是很罕见的，因为当一个只有很少钱的人想创业当老板，他就不可能模仿跟随别人，因为跟随别人永远不可能得到超额利润，完成资本的原始积累。他必须要独具慧眼，在某一个人所未知的崭新领域挖掘金矿，因此，他必须有高人一等的远见卓识，他常常要扮演着启蒙人、拓荒者和征服者的三重角色。

　　第二是要善于和资本博弈。资本一旦嗅到金钱的血腥，它们马上就会扑过来了。公平地说，拓荒者如果想把事业做大，也必定要招兵买马，那就需要资本的支持。那么创业者和投资人的结合势在必然，而双方对主导权的博弈也行将展开，具有智慧的创业者会选择聪明的资本，比如长期的战略投资人，两者在一起共赢，最后把事业做大，皆大欢喜；而智慧不足的创业者则很可能被投机者所钻营，套牢，一旦投机者的短期套现的目的因为政策限制或者股市低靡而被扼制，投机者常常对创业者涸泽而渔，甚至开掉，拿创业者泄愤。

　　第三是善于融合创业团队的智慧。怎样使创业团队能够保持连续不断的创业激情，同时创业元老又能可进可退，得到他应该得到的收益，这是一个非常难题，如果做不到这一点，很可能一开始一个似乎完美的团队，当既得利益一旦出现，利益争夺开始并加剧，甚至分崩离析，若要预防至此，就需要有基于公平、公正原则之上的高明制度设计的智慧。

　　这是每一个创业型的老板都会面对的问题，现在看一看8位中国21世纪最前沿新锐老板是怎么做的。锋芒毕露的张后启给公众以独行铁人的形象：一身蓝西服，一个公文包，不停地从一座城市飞到另一座城市，不是游说企业家，就是和员工讨论问题，语言咄咄逼人，风格直接犀利。如果需要，他还可以喝上一斤两斤白酒不醉。要知道，这样的创业状态，张已经保持了五六年。

　　2002年3月的一个晚上，当本年度中国IT界最重大的事件之一——联想入主汉普已成定局之后，与老朋友在酒吧中，张心情松弛，喝了很多很多瓶的喜力，话很多，失语也多，一吐心中的郁闷。他说，这一段时间真是心神俱疲，主要的困扰来自内部。为此，春节期间，一个人在丽江闭关了10天。在我看来，张后启辞别财政部，1996年创立汉普，一开始就选择了挑战性极高的创业之路——IT管理服务。它几乎是一个不可完成的任务，因为张和他的汉普对面的风车是IBM、是国际五大。同时这也是管理难度最高的行业之一，管理咨询师们都是高级人才，常常都很有主见和个性，让他们心悦诚服是一件非常困难的事情。这是高科技创业型企业老板的两大内忧外患。

　　好在张起步很早，只有3.1万元的张后启想创业当大老板，他就不可能模仿跟随别人，张是独具慧眼的，他实际在中国IT管理服务业，扮演着启蒙人、拓荒者和征服者的三重角色。

　　张选择了主动出击，锋芒毕露，寸土必争，他拼命地去抢时间，用时间的速率换取空间的成长。就像电脑游戏中人在桥上奔跑，而桥在身后不断断裂，真是生死时速。他赢得了时间，赢得了两次关键的成功，一是2001年初从亚洲物流融资3000多万港币；二是2002年3月从联想融得5500万港币和100来人的管理咨询队伍，当然代价是被联想控股。在不断冲刺中，张的身价已经数以千万计。

　　100个优秀的职业经理人中，可能才出一个白手起家的优秀老板。因为老板是行动的决策源头，责任的最后承担，是那个高处不胜寒的人。你有这种心理准备吗？