2002年11月18日，海南美兰机场股份有限公司H股在香港联交所挂牌交易。国际战略投资者丹麦哥本哈根机场，认购了美兰机场20%的股份，获得两个董事会席位，并将直接参与机场的日常经营管理。国际资本介入内地机场管理，这在国内尚属首次。美兰上市后，将成为海南省第一家境外上市企业，也将成为继北京首都国际机场之后，第二家在香港上市的内地机场。美兰H股挂牌上市标志着美兰机场的现代企业制度改革试点工作取得了重大阶段性成果，企业赢得了新的发展机遇。

　　就在两年前，在中国享有“园林机场”美誉的美兰，还是一家负债率高、经营亏损、体制落后、发展举步维艰的传统国企。2000年8月，以市场为导向、以资本为纽带，海航集团对美兰机场进行重组改制，实现海航航空运输、机场管理上下游产业链联合发展。两年来，美兰一年一大步，年年上台阶，发生了脱胎换骨的变化。

　　——资本结构明显改善。通过增资扩股有效地改善了资本结构，使股本金由6.5亿元增加到13.5亿元，资产负债率由88.3%下降到60%，资本金不足的状况得到了扭转。

　　——综合实力逐步增强。1999年起降架次为48490架次，2001年为53782架次，较1999年增长10.9%；货邮行运输量1999年为5.8万吨，2001年为7.3万吨，增长25.9%；旅客吞吐量1999年为356万人次，2000年436万人次，2001年更是突破500万大关，达508万人次，较1999年增长42.7%，客流量在全国143个通航机场中位列第八。

　　——经济效益成倍增加。2001年，美兰机场在上年减亏为盈88万元的基础上实现利润2560万元，增加29倍。

　　——运行品质稳步跃升。机场安全保障差错率大幅下降，改制前后差错率下降了52%，未发生事故征候以上的安全事故，安全形势良好。1999年美兰机场的旅客满意率为76%，2001年一跃升为87%，航空公司满意率97%，顾客综合满意率达90%以上。

　　——品牌优势初步形成。通过了民航质量认证中心ISO9001质量管理体系认证；荣获2001年“旅客话民航”全国“用户满意机场”称号；被民航中南管理局授予“绿化先进机场”、“文明机场”称号，初步形成“园林式空港”的品牌形象；被海南省政府评为“文明诚信企业”；海南省政府授予“基层优秀党委”称号。

　　美兰机场的跨越式发展，引起了业界及包括投资者在内的社会各界的广泛关注。美兰成功改制及挂牌上市，彻底解决了美兰的生存问题，进一步完善了海航的航空产业链。更为关键的是，为海南社会经济发展注入了新的活力，为国内机场改革下一步发展提供了一个成功的范例，为国有大中型企业摆脱困境探索了新途径，积累了新经验。美兰改制上市的工作成果凝聚了民航、政府各级领导的心血和汗水，改制两年以来的实践有力地证明了民航总局、海南省委省政府在美兰机场实行现代企业制度试点改革的决定是完全正确的，证明了海航的发展思路是成功的。

　　靠市场作抉择美兰海航联姻双赢

　　海口美兰机场于1999年5月25日通航，是按国际4E级标准设计建设的国内干线机场，总投资23.04亿元人民币。美兰机场的建成，大大缓解了海南航空运输的紧张局面，促进了海南地方经济的发展，成为展示海南省形象的重要窗口。

　　随着机场的运营，负债率高、经营亏损、管理落后等深层次的矛盾渐渐凸现出来。由于资本金偏少，机场的建设和经营不得不依靠大量的银行贷款，债务居高不下，造成财务负担过重；机场用于工程建设的18.44亿元人民币的贷款，每月的利息就高达1100万元，用于改善机场设施的资金难以为继；规模效益萎缩，利润增长空间和幅度变小，2000年1至7月，机场亏损2000多万元；管理体制落后，粗放经营，效率低下，经济效益不佳，发展后劲不足，企业发展举步维艰。

　　要使美兰机场走出困境，必须按市场要求来重塑美兰。换言之，就是要建立起一套适应市场经济要求、符合现代企业制度的“美兰机制”。2000年初，民航总局和海南省政府为进一步推进民航企业改革，将美兰机场作为民航系统现代企业制度改革的试点单位。几经研究之后，将美兰机场经营管理和发展的重担交给管理先进、善于国际化资本运营且业绩卓著的海航。这是国内第一家由航空公司控股经营机场的改革案例。美兰机场由此成为中国民航机场管理体制改革的先行者。

　　海航先进的现代企业管理制度、中西合璧的激励机制、以市场为导向的经营理念和科学高效的运作模式，是促使民航总局、海南省政府决定由海航集团重组美兰，进行改制试点的重要因素。

　　重组后的美兰机场通过增资扩股，注册资本金达13.5亿元人民币，股东单位增至6家。其中海航以7.8亿元的出资占注册资本总额的58.1%，成为第一大股东，牵头对美兰机场进行现代企业制度改革。

　　这是一次以市场为导向，以资本为纽带，以现代企业制度为载体，优势互补、资源共享的改革实践。通过改制，美兰机场很快步入了发展的快车道。海航和美兰从各自的迫切需要出发，自愿合作，求同存异，最终实现双方满意的联合。美兰逐步建立完善现代企业制度，获得了进一步发展的后劲，海航抓住经济结构战略性调整的机遇，进行跨行业重组，拓展完善航空上下游产业链，进一步优化生产要素的组合，双方互惠互利，优势互补，实现了“双赢”。

　　转换经营机制创建现代企业制度

　　“美兰机制”的核心内容包括法人代表负责制、自主经营管理权、科学的决策机制、规范化的管理机制、严格的监督制约机制、责权利相统一的分配机制以及“干部能上能下、机构能设能撤、职工能进能出、工资能高能低”的动态调节机制。

　　新组建的美兰机场有限责任公司由海南航空股份有限公司、海航集团有限公司、民航中南管理局等6家股东单位共同出资组建，实现了投资主体多元化，产权结构合理化。长期困扰美兰的政企不分、政资不分的问题得到有效解决，企业法人财产权落到了实处。美兰机场作为法人，真正实现了自主决策、自主经营、自负盈亏。

　　美兰一举改变以往国企的传统机制，严格按照现代企业制度的规范要求，进一步理顺了股东大会、董事会和高级管理人员的委托代理关系，加强了股东大会、董事会与执行层之间相互制衡、职责清晰的管理体制，实行董事会领导下的首席执行官负责制，对高级管理干部实行聘任制，合同期满根据业绩确定是否继续留用，形成了决策、执行、监督之间相互制衡、相互约束、责权分明、各行其职的法人治理结构，有效地实现了责、权、利的统一，充分调动了经营者的积极性，确保了公司资产的有效运营。

　　本着“因事设岗、提高效率”的原则，按照海航的管理模式和组织体系对公司机构进行全面的改革，按工作流程及生产调度、实施、辅助与监控等不同功能对生产单位工作职能进行重组，以达到资源配置的最优化。对非主营机构进行了整合，将原有14个二级机构调整为10个，原有4个二级独立法人机构调整为1个，将部分机构、职能、人员划归海航集团管理，海航集团部分项目划归机场管理，实行集团内部资源优化配置，使机构更加精简，布局更加合理。调整后，理顺了关系，减少了环节，形成了一个层次清晰、责权明确、反馈灵敏、运转高效的组织体系和管理流程。

　　按照现代企业管理的要求制订了一系列的规章制度，实行规范化管理。目前美兰已制定规范化基础管理手册总册1册、业务手册8册、部门手册15册，共24册，约600余万字；制定机场ISO9000手册：质量手册1册、程序文件汇编1册、部门工作手册12册，共14册，约800万字；以ISO9000质量体系认证和ISO14000环境管理体系认证，实施全员、全方位、全过程管理，全面推行时限管理制，规范各种服务工作；全面推行和引进美国GE公司的6个西格玛管理手段，构筑“精益求精”、“品质优先”、“数据理性”的企业文化特质，严防服务漏洞。整章建制工作为美兰顺利改制建立了制度平台，为现代企业正规化管理起到了有法可依的基础性作用。

　　企业生机勃勃建立有效激励机制

　　人是生产力中最关键、最活跃的因素，“美兰机制”的关键是根据市场经济的要求，以优化资源配置为目的，彻底实行责权利的统一，通过委托代理机制建立起严格的责任体系，根据市场要求进行人才配置，建立适应市场经济的企业激励机制与约束机制。

　　为彻底改变以往僵化封闭、人浮于事的状况，美兰参照海航的标准对原有人员结构、工资制度等人事管理的核心内容进行了根本变革，为美兰机场的可持续发展提供丰富的人才储备。

　　一整套严格的竞岗、晋职、晋级制度，使员工在增强紧迫感、危机感的同时，充分激发员工勤奋学习、努力工作、求真务实、无私奉献的精神。现在美兰内部竞争上岗、择优聘用、能者上、平者让、庸者下的用人机制基本形成，一些不思进取、难以胜任岗位要求的中层以上管理干部被解聘，调整到一般工作岗位。针对干部职数比例过高，年龄偏大，文化程度偏低的问题，美兰适时进行调整，原主管级以上干部124人，占员工总数的12%，调整后管理干部共64人，占员工总数的9.2%；原大专以上学历占干部总数68%，调整后大专以上学历48人，占干部总数的75%，干部平均年龄37岁。经过调整，一大批年富力强、业务素质高的管理干部脱颖而出，初步实现了管理干部向年轻化、知识化过渡，达到了提高公司管理干部队伍整体素质的目的。

　　重组以后，美兰建立起灵活、有效的绩效工资制，打破传统的、单一的等级工资界线，套改海航集团工资制度，推行按管理、经营、技术、生产分系列，根据能力定岗位，按层级岗位定标准，依据业绩定工资，向重点岗位倾斜的员工薪酬制度。这一制度拉大了不同岗位之间的收入差距，充分体现了责与利的关联性，有效激发了全体员工的工作热情，提高了工作质量和效率。

　　改制以来，美兰迅速与集团管理制度中的干部考核、员工考核、干部任免、员工招聘、劳动纪律、培训管理等人事管理制度接轨。按照现代人力资源管理的要求，建立起一整套责权明晰、考核严密、奖罚分明的人事劳动制度，明确了岗位责权，细分了岗位规范，实现了工作标准有章可循，奖励、处罚有法可依的管理模式。

　　精神面貌一新企业文化凝聚人心

　　海航在重组过程中采取“两手抓、两手都要硬”的模式，资产业务整合与企业文化培训同步进行，充分发挥企业文化的辐射力和亲和力，借助精神、文化柔性管理的力量凝聚人心，有效地解决了员工思想融合的问题，妥善地处理了改革与稳定的关系，为美兰成功改制提供了可靠的思想保障。

　　本着“多换思想少换人”的原则，对原有员工尽可能做到人尽其才，通过专家授课、领导讲解、交流座谈、参观学习等形式组织了共计1000人次的企业文化培训，着力将海航的优秀文化移植到美兰。海航企业文化内修中国传统文化的精髓，外兼西方先进的管理经验，是有着现代企业制度特色的文化。美兰聘请海航集团董事长陈峰主讲传统文化和海航文化，教育引导员工树立“为社会做点事、为他人做点事、为企业做点事”的理念，追求海航“至诚、至善、至精、至美”的人生境界。集海航企业文化精粹为一体的《中国传统文化导读》、《员工守则》成为每一名员工的必修读本。员工过生日，公司领导送贺卡、鲜花、礼金，每一名员工每年还能得到一张优惠的探亲机票；婚丧嫁娶，部门领导前往看望；子女考上大学或研究生，公司给予奖励。这些举措有效地增强了海航文化的认同感和亲和力，广大员工深刻地认知了海航，转变了思想，看到了希望。

　　在此基础上，公司在全机场开展“整顿工作秩序，告别不文明行为，树立美兰新形象”活动。在一个不长的时期内，从工作、生活环境到每一个员工的精神面貌都发生了根本的改变。员工普遍有了紧迫感和危机意识，主动把重心转移到市场上来，“不尽快适应市场，就要被市场淘汰”的观念渐渐为人们所接受。

　　美兰还从海航聘请一批骨干来美兰任职，海航干部高标准、快节奏的作风，敬业爱岗、恪尽职守的精神，给美兰员工以很大的震撼。

　　美兰成功地移植了海航的优秀企业文化，使美兰员工感受到海航文化的魅力；感受到海航9年创业的艰辛和辉煌；感受到海航与时俱进、开拓创新、无私奉献、求真务实的精神，激发了美兰员工积极投身企业二次创业，实现自我价值的热情。海航先进文化理念的移植嫁接，给美兰吹进了清新的空气，美兰真正融入了海航，真正融入了市场经济的大潮。

　　以市场为导向迅速提升服务品质

　　美兰改制是在线作业，新的领导班子深感，只有以市场为导向，遵循市场规律，提供优质服务，企业才能取得良好的市场回报和经济效益。

　　改制以后，美兰机场直接接受海航集团安委办的监督和管理，始终把飞行、空防安全作为重中之重的任务来抓，把安全当做机场发展的生命线。美兰将安全与工作人员的绩效薪酬晋级真正挂钩，在加强专业队伍建设、技术培训管理及运行保障的同时，加大监督检查与奖惩力度，狠抓规章制度的落实，严格实行考核上岗制度。改制以来，机场安全保障差错率大幅下降了52%，连续第三年实现了航空安全年。

　　改制后新的领导班子确定经营理念就是“主动出击、找米下锅”，经营理念的转变开拓了经营工作崭新的局面。

　　“公平、公正、公开”服务好每一家航空公司是美兰改制的基本原则和工作纪律。美兰机场采取有效措施，为航空公司排忧解难，多次主动召开客户意见征询会，并将客户提出的问题以最快的速度反馈给相关单位。美兰热情主动的服务得到了广大航空公司的充分认可。各地开通海口航线的航空公司由原来的12家增加到17家，400多个航班，而且大型飞机起降次数增加可观。仅增加航班一项，收入就比计划增加了几百万元。改制前，一些航空公司的地面服务工作一直由基地公司代理，改制后的巨变，使这些航空公司毅然将代理业务转由美兰机场公司负责。

　　美兰以创新服务为突破口，走出去，请进来，分批次选送服务员到优秀企业参观学习；开展爱岗敬业和职业道德教育；邀请专业教师进行形体礼仪动作训练等等。目前美兰已完成培训项目121个，共8250人次。在民航总局职业技能鉴定中心组织的安检人员职业技能培训考核中，美兰机场的合格率达到了98.1%。

　　美兰秉承诚心待客的原则，相继推出了晚到行李服务、全天候值机服务、候机楼流动服务、对取消航班旅客跟踪服务、分段登机服务、旅客自选座位服务、机组满意服务等14个精品服务项目，赢得了广泛赞誉。还向社会推出了“六项服务承诺”，先后聘请27名社会各界服务质量监督员，以加强对美兰机场服务质量监督。

　　美兰机场投资600万元安装了旅客离港系统，还在候机楼内增设了无行李柜台、失物招领处、手提行李标准框等设备，改造引导标志、更衣室与残疾人通道，全面规范候机楼内商业铺面，购入大型升降车、行李车、加装观光电梯等设施，使服务设施更加齐全，旅客更加方便舒适。美兰机场投资3000多万元用于改善升级硬件设备，大大提高了机场的现代化设施标准，在民航总局组织的评比中，获得95.725分，由3类航空港晋升到2类，机场收费标准也获准提高。

　　美兰创造性地提出了生态可持续发展理念，先后投资2400多万元，力争把美兰建成中国最美的绿色园林式机场。目前场区可绿化面积绿化率达85%，种植各种观赏植物近200多种。美兰舒适宜人、清新自然、独具热带特色的“中国第一园林机场”的品牌形象初步树立。

　　美兰蓄势待发打造机场管理品牌

　　面对严峻的市场竞争，海航的决策者提出了品牌战略的发展思路——将美兰改制后的体制、文化、管理优势转变成品牌优势，形成品牌效益，提高核心竞争力。

　　从改制开始，美兰制定了高起点的品牌战略，按照清晰的战略蓝图实现发展。战略分为三步：用一至两年的时间，健全完善现代企业制度，完成上市工作，扩大经营规模，初步树立服务、管理、效益一流的国内机场品牌。在此基础上再用三至五年，完成二期开发，不断完善各项服务功能，利用上市板块的资本市场和其他融资方式，适度进行规模扩张，初步形成以美兰为龙头，以产权为纽带的机场企业群，发展成为中国机场概念的上市板块。再用三年左右的时间，打造具有国际先进机场管理水平的品牌企业，进而发展成为专业化管理的机场产业集团。

　　改制之初，美兰开始对不良资产进行剥离，不断注入盈利业务，并由美兰机场有限责任公司(母公司)等几家股东发起成立了海南美兰机场股份有限公司(上市公司)，为推向市场做好了准备。

　　美兰积极促成与有关国际组织的合作，努力提升机场的国际和地区定位。2002年初，海航集团与世界著名的咨询公司美国PA集团签定了项目合作协议，对美兰机场进行总体发展战略规划，将其打造成为区域性枢纽机场。

　　美兰股份公司上市后，引进了哥本哈根机场作为国际战略合作伙伴，双方签订了10年的技术服务合约。哥本哈根机场以市场价配售的方式，获得美兰20%的股权与两个董事会席位，其中一位执行董事主要负责美兰非航空业务的发展,担任商业发展、投资机会、基建、国际推广等方面的顾问。哥本哈根机场是北欧的枢纽机场，2000年客流吞吐量达1840万次，营运利润增长率达40%以上。作为欧洲最大的机场上市公司之一，业绩良好、回报率高，股价表现位居欧洲四大机场上市公司之首，是欧洲机场第一股。它在非航空业务领域的赢利能力举世公认，在基础设施、餐饮及购物服务等方面被IATA评为全球最佳机场。它先后并购英、挪威、墨西哥等国的13家机场，具备丰富的国际机场的投资运营经验和合理高效的盈利模式，2000年其接管的墨西哥机场息税折旧摊销前盈利增长了29%，客流量增加了32%。

　　一直以来，哥本哈根机场对中国航空旅游市场及经济发展都十分关注并充满信心。此次与美兰的合作，同意以市场价进行配售，表明哥本哈根机场对美兰机场的投资价值、发展前景极为看好。双方通过深度合作，以期达到共同拓展中国业务的目的,其意义不亚于当年海航引入国际战略投资。值得注意的是，此次合作不仅是国际资本的注入，还包括国际化的人才、技术以及机场管理经营模式的直接输入。哥本哈根机场作为策略股东，将直接参与美兰的管理，在资金、技术及国际化的管理模式等方面全方位给予美兰强有力的支持，以提升美兰的国际化水平以及国际资本市场的认同度，这在国内机场管理业尚属首次。

　　美兰与国际资本市场的对接，表明海航逐步建立了以海航股份、美兰机场等为主体的多渠道的融资体系，海航将继续保持持续、健康、快速的发展态势。美兰机场将继续走资本经营之道，以打造中国机场管理品牌为目标，不断提高服务质量和保障能力，不断扩大规模。美兰在国内机场管理业的发展和国际化运营方向，为作为美兰基地公司的海航进一步完善其支线网络及走向国际化创造了巨大的发展空间。

　　美兰航空主业的发展，对于进一步打通海南的对外经济通道有着十分积极的作用。美兰还在地面旅游运输业务的整合，热带花卉、农副渔业产品集散交易基地的筹建等非航空业务领域积极谋划，稳步前进。美兰在航空主业及相关领域的拓展，对于直接带动海南旅游业、热带农渔业发展、促进海南经济增长具有重大意义。2002年1月，鉴于美兰机场的发展成果，海南省政府决定委托海航集团运营海南三亚凤凰国际机场，完成对凤凰机场资产的有效整合及优化重组。这一举措有利于海南航空资源进一步有效整合，形成规模经营格局。

　　美兰的发展模式，对于中国机场普遍存在的因资金短缺，技术、管理、赢利模式落后，非航空业务收入份额过低所导致的经营亏损、生存困难等问题，提供了一套可供借鉴输入的模式，这将对中国机场体制改革起到巨大的推动作用。

　　今明两年美兰将投资三四亿元人民币进行二期工程的改扩建建设，包括改造登机桥和泊位，把年吞吐能力从600万人次增加到1500万人次，加大国际航空港申报力度，力争成为国际机场、成为南中国海区域性航空枢纽。通过改建扩建、改造挖潜，提高服务水平和现代化管理水平，美兰机场将以“设施先进、服务周到、管理高效、环境优美”的现代化国际航空港的姿态展现在世人面前。

　　撰文/洪东胡杰

　　海口美兰机场财务状况截至2002年9日，美兰机场公司合并资产总额达41亿元，负债为25.8亿元，净资产为15.2亿元，资产负债率为63%。2002年9月累计实现收入47571万元，实现税后利润9710万元，比去年同期增长160.4%和419.6%，按同比口径计算，分别比去年同期增长8.4%和92.1%。

　　海南美兰机场股份有限公司公司领导简介

　　陈文理

　　张汉安

　　方振安

　　胡文泰

　　刘璐

　　39岁，公司的董事及董事长。毕业于中国民用航空学院，持波音737助理飞机师执照及联邦航空局助理飞机师执照；曾任教于中国国际航空公司培训中心；1991年3月至1998年8月，历任海南航空维修工程部总经理、总裁高级助理及海南航空董事；1998年8月至2002年8月，历任母公司总经理的助理及首席执行官

　　57岁，公司董事及总经理。毕业于陕西省的空军第十六航空学院；1998年8月至2002年8月历任母公司的副总经理，后任执行总裁，自2002年12月起获委任为本公司的总经理；亦任海南美亚实业有限公司(母公司的附属公司)的董事长

　　53岁，公司副总经理。年毕业于华南师范大学。1993年至1996年供职于民航海南管理局；1998年，获委任为母公司副总裁

　　47岁，公司副总经理。毕业于海军后勤学院；1999年12月，担任海南航空附属公司的总经理；2000年8月，获委任为母公司的执行副总裁

　　32岁，公司财务总监和董事。北京航空大学工商管理学硕士；曾任安徽省水利厅建筑安装总公司财务部会计师。1994年至1998年，负责监控海南航空分支公司计划财务部的会计工作，并担任结算中心经理；1998年9月至2002年12月，获委任为母公司的代理财务总监，其后于2002年8月获委任为本公司财务总监

　　海口美兰机场生产经营情况

　　2001年机场完成旅客吞吐量507.8万人次，起降架次完成53786架次，货邮行吞吐量完成73613吨。2001年三项指标在全国143个通航机场的排名分别为8、10和13。

　　与1996年相比，旅客吞吐量、起降架次、货邮行吞吐量分别以11.5%，11.4%，13%的速度增长。

　　截止2002年9月，美兰机场旅客吞吐量、起降架次、货邮行吞吐量分别比去年同期增长6.8%、10.3%和2.7%。

　　截止2002年美兰机场出发的航线为226条，其中：国内航线217条，地区航线2条，国际航线7条。

　　截止2002年与海口通航的城市为63个，其中国内城市56个，国际城市5个，地区城市2个。

　　海口美兰机场直达国内外通航城市一览

　　国内

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　　国际、地区

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