重新定位：定位所在

　　这是检验商业人士头脑的时刻。阿尔文·托夫勒曾写过一本著名的书《未来冲击》。书的主旨是，持续加速发展的变化会给人们带来冲击性的影响。时间证明了他的预言的准确性。但是他没有提到快速的变化对企业的影响。这种影响也是具有破坏性的。美国一些最大、最成功的公司都曾遭到变化的挑战，甚至被变化打败。例如通用汽车公司、IBM公司、西尔 斯公司、西屋电气公司、数字设备公司、王安电脑公司，以及柯达公司等等不胜枚举。

　　●看不到变化

　　公司倘若失去市场方向，很快就会遭到报应。今天，丧失市场定位的危险尤为严重。下面是其中四条主要的原因：1.技术的快速发展；2.消费者态度快速的、不可预料的改变；3.全球经济的竞争加剧；4.美国公司内部产品拓展管理人员竞争的加剧(员工的竞争对公司发展有利)；现在更应注重“重新定位”而不是“定位”。(1994年，“重新定位”这个词在美国商业刊物上出现了5155次)。

　　●通用汽车公司的悲哀史

　　我们来看一下通用汽车公司的困境。1921年，小阿尔弗雷德·P·斯隆就任后，发现七种汽车品牌都在中档市场进行竞争。这些车平均售价在1200美元左右。他非常明智地取其中两种品牌，把剩下的品牌重新定位在不同的价位:雪佛莱＄450-＄600旁蒂克＄600-＄900奥兹莫比尔＄900-＄1200别克＄1200-＄1700卡迪拉克＄1700-＄2500

　　他获得了巨大的成功，多年来这五种品牌使通用汽车公司的市场份额增加到近50%。

　　然而，通用汽车公司不能永远靠阿尔弗雷德支撑下去。阿尔弗雷德死后，那些会计师们进行了接管。没有了阿尔弗雷德，那五种品牌又重新涌入了中档市场，每种品牌都丧失了焦点或定位。

　　他们以各种方式又回到了1921年前的模式。现在它们的市场价位如下：斯特恩＄9995-＄12895雪佛莱＄7295-＄67543旁蒂克＄9904-＄26479奥兹莫比尔＄13510-＄31370别克＄13734-＄31864卡迪拉克＄32990-＄45330除了斯特恩和卡迪拉克，其余的都是中档价位，企图迎合每个人的各种口味。通用汽车公司使所有的高价位车售价相似，还企图使这些车的外型也相似。(一个不错的省钱的主意。)这就毫不奇怪通用汽车公司近十年来丧失了11%的市场份额。也难怪董事会开始反抗，撤掉了最高管理层。通用汽车公司下一步该怎么办？它应该对所有的品牌进行重新定位。(通用汽车公司需要斯隆先生，他现在在哪儿呢？)当此书将要出版时，出现了一位新的营销能手，容·泽瑞拉，他任职通用汽车公司后，开始重新审视这些品牌。他将面临公司内部的上述政策，他最好能随时保持警惕。

　　●回到起点

　　在几乎所有商业刊物上，你都能找到某某公司“回到起点”的字样。西尔斯公司剥离了奥斯达特保险公司(Allstate Insurance Company)，出售了西尔斯塔(Sears Tower)，分散了所有的财政服务附属机构，还关闭了产品目录操作。结果1994年零售额比1993年增加了30%。

　　施乐公司曾一度定位于普通纸复印机。后来它决定推出计算机，却遭到了毁灭性的打击。现在，施乐公司重新定位于“文档公司”。

　　米德公司(Mead Corporation)放弃已经很成功的Lexis/Nexis业务，把公司重新定位于纸类生产商。

　　魁克公司(Quaker Oats)、通用制造公司(General Mills)和宝洁公司又把精力集中到它们的核心品牌上。万宝路(Marlboro)牌香烟又回到了真正万宝路世界。(它已经意识到，真正的牛仔不会抽带有薄荷醇或介质的香烟)。柯达公司重新定位于胶片，廉价甩卖库存的大量非摄像产品。

　　许多这样的公司遇到的问题并不在于他们的计划书，而在于他们的潜在顾客。消费者希望公司能在狭窄的领域里生产专一产品，特别是公司已经开拓出自己的市场，并受到消费者的认可的时候。同样，公司一旦进行产品线延伸，消费者就会产生疑心。

　　通常，消费者的疑心都是有道理的，因为各种新产品很少能像最初的老产品一样优秀，因为老产品经过多年的打磨已经很完美了。产品线的延伸不仅浪费了金钱，还使原有产品的市场占有率下降。幸运的是，施乐公司有足够的财政和管理资源，能够纠正它的错误。它以巨大的代价回到起点，重新定位于普通纸复印机，并成功地赢回了市场份额。

　　●避免损失惨重

　　各家公司不应该总是为产品线的延伸付出代价。他们应该接触市场，拥有重新定位的勇气，以免使公司的产品、形象和收入受到惨重的打击。

　　重新定位仅仅是集中到一个观念，甚至是一个词上，而这个观念或词应该能够使消费者在头脑中形成关于公司的概念。如果顾客头脑里对某品牌形成了鲜明的印象，此公司就拥有了巨大的优势。使某一种成功的观念被一个大型群体所接受，以及把共用一种商标名的50种产品或服务观念推销给50个不同群体，二者相比前者更有效。

　　我们再来看一下两家日本汽车制造商的尝试和经历的磨难。五十铃(Isuzu)汽车公司曾丧失了焦点，结果1992年亏损超过4亿美元。后来他们鼓足勇气重新定位。现在他们赢利丰厚，产品供不应求。

　　Subaru汽车公司的作法正好相反。他们被“人云亦云”的精神影响，把焦点从粗犷的四轮驱动车转移开，开发了一系列新产品。他们甚至在广告中称“汽车就是汽车”。从此Subaru就陷入了痛苦地挣扎。

　　为了避免同样的错误，公司必须经常对顾客做调查，向顾客提出问题，让顾客说出他们对公司产品或服务的看法。如果顾客同公司的看法不一致，公司就遇到麻烦了。

　　曾有调查让消费者说出对富豪汽车(Volvo)的印象，他们的回答是“安全性”。这也是富豪汽车管理层的想法。富豪汽车第一个提供了侧面气囊这个新的安全特征，巩固了它的安全观念。可是，消费者头脑中却很难描述出雪佛莱汽车的特征。

　　●思路放窄，不要胡思乱想

　　要随时注意技术和产品的革新。预测未来市场的最佳方法是观察小公司。IBM公司应该在20世纪80年代早期注意苹果公司和坦地公司(Tandy)的举动。假如当初它这样做了，就会明白个人计算机很快就会占据计算机市场的大量份额。

　　公司管理人员不能分散公司的焦点。通常总是最有创造力的人喜欢胡思乱想，考虑新产品，或对现有产品进行新的改造。但是，这些想法必须同消费者的观念和公司的成功记录保持一致，否则肯定会使公司丧失焦点和在顾客头脑中的位置。富豪汽车公司要生产跑车并不难，可那样会在瞬间把它“安全性”的焦点打散。

　　●市场变化之时

　　消费者的态度发生变化时，或者技术的发展使现有产品落后时，或者产品偏离了消费者头脑中稳固观念时，公司必须进行重新定位。

　　美国人对红肉态度的改变就是个例子。1986年，牛肉的消费量为每人74磅，到1990年下降到每人64磅。同一时期，鸡肉的消费量从每人44磅上升到49磅。

　　猪肉生产商注意到了美国人态度的变化，于是把猪肉重新定位在“另一种白肉”。(如果你打不赢对方，就加入他们。)

　　现在，计算机市场的“专利”软件转向“开放”软件。IBM公司曾以专利软件赢得名声和金钱，但它现在必须重新定位，以迎合消费者态度的变化。可IBM恰恰没有这样做，它推出了“专利”OS/2软件，对抗微软的“开放”视窗软件。

　　公司要做出一个决策非常困难。但是如果不在合适的时间做出正确的决策，公司将来会蒙受巨大的损失。

　　在今天充满竞争的市场中，公司不仅要紧跟时代步伐，还要对自己的竞争对手有充分的了解。在迈入新世纪之时，公司管理人员必须勇气十足，能够做出像施乐、富豪、莲花这些公司所做的决策。否则的话，公司就会自食恶果。

　　以下章节中的案例能够帮助你更好地了解重新定位的过程及其方法。

　　给产品类别命名

　　这个标题可能让你有些吃惊。可是我们确实用了多年的时间研究人们销售的到底是什么商品。换句话说，我们想给产品类别命名。

　　不管是大公司还是小公司，都发现用合适的词描述他们的产品并不容易，尤其是新的产品类别和新技术。

　　他们有时用一些含混的词进行说明，而这种作法从一开始就注定了他们的败局。

　　我们在大脑里对一种产品进行定位，是从“产品是什么”开始的。大脑把产品按照类别分类并储存。因此，如果你把一种含义模糊的产品介绍给消费者的时候，消费者的大脑几乎无法接受它。

　　●什么是PDA？

　　苹果公司推出了一种新产品，叫做“牛顿”，并称这种产品是一种“PDA”，结果引出了一些麻烦。

　　他们最大的定位问题是不知道销售的到底是什么产品。

　　他们在第一批印刷广告中说“‘牛顿’是什么？”电视广告也问道：“‘牛顿’是什么？‘牛顿’在哪儿？谁是‘牛顿’？”

　　不幸的是，苹果公司却没能回答这些问题，以致用户在使用他们的产品时感到不知所措。

　　“PDA”的意思是“个人数字助理”，它并不是一种产品类别，也绝不可能成为产品类别(“该死讨厌的缩写”这几个词的缩写也是“PDA”)。,/p>

　　产品类别并不是由公司创造的，而是由用户创造的。至今为止，用户还没有把PDA变成一种产品类别。你不能强迫消费者。消费者可以听你的话，也可以不听。如果他们不听，你只好放弃眼前的名字，另寻新名。

　　●分析你已经拥有的

　　要确定你销售的产品类别，第一步必须明确说出你已经有什么了，让顾客或用户理解并记住。

　　比如，“牛顿信息板”实际上包含三种产品，即计算机、通信机和电子管理器。这一种装置有三种产品的功效，给这种多功能装置进行定位确实很困难。

　　其他公司也常常遇到这样的问题。他们总是在说明中把产品的所有功能都包括进去，结果产品的说明越来越复杂，而消费者就更难在他们的大脑里对这种产品进行归类了。

　　●有时需要牺牲

　　解决“牛顿”问题的方法是做出牺牲。(任何成功战略的实质通常都包括牺牲)。

　　这不是说苹果公司必须放弃“牛顿”的一些功能。产品本身不需要进行改变，要改变的是产品定位。对“牛顿”的定位要集中强调一种功能才行。那么是哪种功能呢？

　　不应该是计算机功能。如果把“牛顿”定位成笔输入式计算机，其实是落后了。上一代人可能知道笔输入式计算机的优势，而新一代年轻人不知道。许多年轻人更愿意用键盘，而不愿意用笔输入。也不应该是通信功能。(没有话筒。)另外，传真功能也有局限性，只有在基础构造到位时才能发挥作用。现在只剩下管理器功能可以作为“牛顿”的定位目标了。如果你问问“牛顿”现在的用户为什么使用这种设备，他们会说：“因为它有管理器的功能。”,/p>

　　看来，“牛顿”作为管理设备在用户中颇受欢迎。

　　●寻找对手

　　每种产品都要有竞争对手。而“牛顿”作为一种“PDA”并没有对手。不仅如此，它也不属于任何类别，也没有市场。

　　可是，作为一种“管理器”，“牛顿”就有很多竞争者，特别是夏普公司。

　　电子管理器的市场广阔。1994年电子管理器的销售量超过1000万台，而个人数字助理只销售出12万台。夏普的管理器占了60%。

　　●细分产品类别

　　通常来说，创造出一个新的产品类别名称并不是最佳方案，最好应该对现有的产品类别进行细分。这种方法能轻易并迅速地占领消费者的大脑。(天腾公司(Tandem)的“容错型计算机”就是这样的例子，还有奥维尔·瑞登贝克公司的“美食家爆米花”。)

　　很明显，苹果公司的最佳选择是把“牛顿”重新定位成“高级管理器”。

　　我们在《营销战》一书中把这种定位称做“高价位侧翼战”。

　　实际上，“牛顿”的高价位有利于建立起这种定位模式。这就是现有产品类别的高价位细分市场。蒙特布兰克牌(Montblanc)钢笔，劳力士牌(Rolex)手表，和奔驰汽车(Mercedes-Benz)都是这样的例子。

　　另外，“牛顿”采用笔输入方式，而不是键盘输入，这更能说明它比传统的管理器有了更多的改进。

　　定位中的六种陷阱

　　我们合著《定位》之后的约15年里，我发现在许多种情况下，甚至连布局最周密的计划都会有错误。因此，我想利用这个机会来阐述一下定位战略发展和维护过程中出现的一些错误。

　　下面讲述许多失败项目中最主要的六种定位陷阱。

　　1.明显因素

　　多数定位观念都是十分明显的。实际上，我们常说定位过程就是寻找明显特征的过程。对公司内部很明显的观念对消费者和顾客的大脑来说也很明显。

　　可口可乐的定位很明显，即“正宗”。他们的这个观念使其他可乐都像是对可口可乐的模仿。他们可以把这个观念永远贯彻下去。实际上，“永远的可口可乐”只不过他们的希望而已。超市里可乐的销售情况，一半时间都是百事可乐获胜。

　　可是，为什么可口可乐不断地偏离这种明显的战略呢？因为他们的营销头脑认为，明显的观念太简单了。这种想法对他们来说真不幸。另外，明显的观念在公司里存在时间太久，没有丝毫新鲜感了，成了陈旧之物。

　　毕马威会计师事务所很清楚他们的全球领先者地位，只是从没把它当成一种定位战略，因为它太明显了，被视若无睹。

　　莲花公司也很清楚他们的组件观念。《商业周刊》上就说得很清楚。我们帮他们挑明了这一点，并告诉他们如何利用这个观念。

　　卡弗公司手里握着“冰淇淋蛋糕店”的战略，却不清楚这就是他们的定位战略，因为它太明显了。

　　许多定位观念都是一些基本常识。问题在于公司并不太信任这些常识，他们相信的是那些复杂的市场调查。不要害怕接受明显的观念。

　　2.未来因素

　　许多有效的定位观念总是沦陷于未来。

　　换句话说，公司能看到某战略近期的价值，却不敢确定这种战略是否在未来同样具有价值。公司希望有一种观念能适应未来的计划，尽管这些计划尚未明确。

　　一次，施乐公司的技术管理人员聚集在一起，挤了满满一屋子。我做了一个报告，内容是关于激光复印的巨大前景，提出“激光复印术”将替代“静电复印术”。

　　我的发言结束后，几个高级工程师站了起来，声称激光复印的观念太陈旧了，他们研究激光复印已经很多年了。他们还说，他们需要的观念既要包括现在，又要包括未来。我客气地问他们未来的方向是什么，他们骄傲地宣布：“是离子沉积。”

　　我只能说：“我们今天还得做‘激光复印术’，你准备好了以后再来做‘离子复印术’吧。”(我的话丝毫不起作用，他们以为我是个聪明的笨蛋)

　　你的首要任务是找出今天的成功之处。如果你这样做了，你成功的机会就会大大增加，就能为明天的事业储备资金。

　　我常听到一种说法：“我不想陷入死角，我想让我未来的选择面大大地敞开。”相信我吧，如果你不能“陷入”消费者的大脑，你未来的选择面就会很窄。

　　3.做作因素

　　不要矫柔造作，要实话实说。最痛苦的事莫过于看到一家公司千辛万苦制定出战略，做出简单的定位方案，却把它交给那些“创新性”的人，让他们进行做作的加工。

　　实际上，强有力的观念通常都是大白话，直来直去，毫不忸怩作态。

　　大众汽车的“考虑小型车”直截了当。

　　富豪汽车的“安全驾驶”简明扼要。

　　位于市场第二的著名的阿维斯(Avis )租车公司曾一度被称为“创新性的突破”，现在它拿出了一份商业计划：“阿维斯是市场第二的租车公司。为什么呢？因为我们更努力。”目前，赫兹(Hertz)租车公司也制定了一份计划：“租车业中有我们赫兹公司，但我们不是全部。”这句话同样直截了当。这就是实话实说。有一次我们帮一家银行制定战略，我发现他们是业内小型企业管理贷款的领先者。这种类型的贷款许多都贷给了在美国做生意的移民。这些人都来美国追寻他们的“美国梦”。于是，我们建议他们的定位战略应该简单明了，定位成“美国梦之乡”。银行很喜欢这个想法，把它交给一个代理机构加工落实。我再看到它时，它变成了“我们经营你的美国梦。”又在装腔作势。

　　4.准英雄因素

　　那些想成为英雄的人对于定位战略是个大麻烦。特别是在大公司里，总有些人想方设法吸引首席执行官的注意力。

　　有些人不先考虑他们的决定对公司的影响，却先考虑对自身的影响。他们总是在想，“我这个计划能不能让我显得很出色？我能不能得到荣誉？如果失败了，我的形象会不会很差？”

　　我认为，这种态度会导致“由内向外的思维方式”。这种情况下，决议的制定是以公司内部为基础的。可是，定位思维要想成功，必须“由外向内”。换句话说，你的决定必须以外部为基础，以市场为基础。

　　管理方面的专家彼得·德拉克曾写道：“我做的是什么生意呢？要回答这个问题，必须从外部来看，从消费者和市场的角度来看。”

　　那些想成为英雄的人很主观，而优秀的营销员是客观的。主观决定通常都很糟，因为这些决定通常都是主观愿望，缺少现实性。下面给出一些方法，让你能够鉴别出那些“准”英雄，同时给出一些建议，让你能够在他们插手你的项目之前躲开他们。

　　这些准英雄一般分为两种类型。

　　新射手

　　有时，新上任的首席执行官或部门主管就是这种准英雄。于是，他或她上任之前做出的任何决策都会变得可疑。不知道有多少定位项目都被他们否定掉了，原因不过是他或她想有自己的解决方式，好让自己“显得出色”。

　　你向他们提出你的项目之后，他们总会问你一些问题，从这些问题上你最容易看出来他们是哪种类型的人。如果他们问你“你研究过了吗？”或者“你分析过其他方案了吗？”你的项目很可能要倒霉了。

　　要想避开这种陷阱，你就不要大肆宣扬你的主张。实际上，我建议你故意装出对你的主张毫不热衷的样子，告诉对方，上一任领导对你的方案不感兴趣。这样，你就给了这位新射手一个机会，让他重用别人置之不理的方案。

　　爬高者

　　你正在为你的方案日夜奋战，忽然某天，某位上级主管把一份战略方案扔到你的办公室里，你碰上的就是一位想爬高职位的人。

　　这很可能就是一位准英雄，总想干点备受瞩目的事，好得到最高的职位，所以才会向你馈赠一份“了不起的方案”。可是，他提供的方案属于“由内向外”的思维方式，很可能很差劲。因此，你必须提防这种“馈赠”。这就像是冒烟的手榴弹，会在你面前爆炸。

　　你要在他们做出任何破坏性的事情之前卸掉他们的武器。一种方法是，让局外人对他们的战略进行评估，你自己就可以远离危险之地了。(只需下层主管否决，这些爬高者就会很沮丧)

　　美国一家最大的包装公司曾请我们帮他们解决战略问题，我们就遇到了类似的情况。我们分析研究后提出了建议方案。在这期间，我们否决了一位高层主管的方案。后来他再也没重新提过。

　　不幸的是，这件事的结局并不是皆大欢喜。公司的商标经理把我们的建议制成了录像带，发给了公司员工。这一作法很可能让那位爬高者感到很难堪，因为他的观点竟以这种公开的方式被否决。

　　后来这位爬高者就销声匿迹了。录像带就在他眼前爆炸了。

　　5.数字因素

　　如果你以数字为生，你也会为数字而死。

　　近来，华尔街常常成为营销的敌人。华尔街注重短期的赢利，结果各家公司慌忙想方设法显示出自己销售和利润的增长态势，结果却给自己造成了重大的伤害。,/p>

　　定位是一个长期的过程，而不是短期的，它需要时间和资金。如果你不把这些情况考虑在内就无法成功。,/p>

　　我参加过美国一家著名的药品公司的分公司的一次会议，期间就经历了这方面最典型的一个例子。

　　我的任务是用几天的时间参加他们营销人员的小组会议，为他们明年的营销计划出谋划策，问一些愚蠢却很明显的问题。,p> 一位优秀的年轻人站了起来，提出他把销售增长率提高15%的目标。他一口气地接着谈到激烈的新竞争的到来。

　　我打断了他，盘问他在这种激烈竞争的环境下具体应该如何提高销售率。他的回答包括产品线的延伸，新的口味，还有一些产品改进。,/p>

　　我接着问他这些方案的具体情况，他承认说他的销售增长数字并不现实，可他却说是他的老板的老板让他把那个数字放到他的计划中的。(我开始嗅到了华尔街的气味)由于我制造的这些是非，三周后，我接到了“老板的老板”打来的电话。他想出席一次类似的会议。与会者还是原来那些人，只不过这次大老板把我拉到一边，悄悄地向我解释所有这些都是他的老板，就是公司首席执行官的主意。(现在我知道了，就是华尔街)

　　市场营销是现实性的活动。你不能让别人认为你应该赢利的数字影响你的决定。销售年年上升并不现实。有时，把严峻的竞争抛在一边，原地踏步甚至也是一种重大胜利。

　　无休止地进行产品变化，一味地追求销售量，只顾着堆积货架，却把平衡能力转移到拥有货架的零售商那里。(想想普通超市里拥挤的货架。产品种类太多了，你甚至找不到你想买的东西)

　　一味地进行产品线的延伸来追求更大的数字，这样做只会破坏品牌观念，把机会让给专一品牌的竞争者。啤酒产品种类繁多，有常规啤酒、淡啤、生啤、干啤和冰啤。难怪只有小啤酒厂才会赢利。你只要合理进行定位，合理实施你的项目，数字自己就会增长，但是你必须有耐心。

　　6.改进因素

　　产品的频繁改进很容易导致混乱。

　　在我的商业生涯中，我从没见过有哪个营销员接受新任务后，左右看看，说“这儿一切都挺好，我们什么都别碰。”

　　情况恰恰相反。所有热血营销员都想插手改善眼前的状况，提高自己的业绩，对他们来说，原地踏步的感觉很不好。

　　如果公司的各个办公室都挤满了营销员，他们肯定会对产品改个没完没了，这样他们才不会感到无聊。

　　Prell洗发水公司有人说：“嘿，我们为什么不在绿Prell产品线上增添蓝Prell呢？”这种说法完全忽视了消费者的观念，在消费者的头脑里，Prell洗发水就是绿Prell，其他都不是。

　　糟糕的主意：

　　百事可乐公司有人说：“嘿，我们为什么不利用新时代对纯净的渴望，推出一种澄清透明的百事可乐？我们可以把它叫做‘水晶’百事可乐。”这种想法同样忽视了消费者的观念，消费者认为只有只有棕色的可乐才有可乐的味道。

　　糟糕的主意：麦当劳内部有人说：“嘿，我们应该利用比萨饼的趋势，在菜单里增加‘麦香比萨’”。这当然也忽视了消费者的观念，消费者认为汉堡包企业制作比萨饼肯定不在行。

　　糟糕的主意：安霍则公司有人说：“嘿，我们为什么不增加干啤和冰啤呢？”他同样忽视了消费者的观念，消费者认为啤酒通常是湿的，并且也不是冰的。

　　糟糕的主意：定位必须符合消费者头脑中的观念，而不能同这种观念背道而驰。公司内部人员所认为的“改进”只会在消费者大脑中制造混乱。在定位过程中，你的品牌一旦提升到一个高度，你的口号应该是“稳步向前”。