曹建伟

　　这个把控1400多家连锁店的中国最大零售公司，增长很快，但是，它有更大的“胃口”，并制订了周密的商业方法。

　　有请联华出场竞技！

　　零售公司们终于憋不住了，它们在中国“角斗”正酣。

　　已有28家店铺的法国家乐福计划在年内再开10家店；美国的沃尔玛计划年内再开8家店；德国的麦德龙获准在上海再开8家店；法国的欧尚计划2年内开17家店；荷兰的万客隆获准开27家店；香港的华润超市也计划4年内再开300家店……当然，这些店都将开在中国！

　　这些消息，对于联华超市股份有限公司(以下称联华)的董事长兼CEO王宗南来说，多少有些沉重。王所领导的联华，已经第三次成为中国收入最多的连锁公司，去年营收140亿元人民币，净利润近9000万元，拥有1400多家各类连锁店，并在全国雇佣了1.9万名员工……这个中国第一家连锁超市公司，成立于1991年4月，前5年一直亏损，1996年王宗南由上海黄浦区副区长官位调任联华总经理，并着手调整，公司开始稳定增长：1999年营收73亿元时，它挤掉了多次“连冠”的上海第一百货公司，一举跃上中国零售业榜首；次年它成为中国唯一收入过百亿元的零售公司。

　　眼下，这些成绩成为联华参与“角斗”的实力积累。虽然联华随着中国连锁零售业一起走过了10年，积累可观，然而，随着家乐福、沃尔玛、麦德龙、万客隆等一批批外资零售大佬鱼贯而入，国内的连锁零售公司(苏果超市、物美商城、京客隆等)也以超过100%的速度增长，联华面临的战场已今非昔比。就在不久前，沃尔玛公司在深圳设立了全球采购总部，其台湾的分公司则可能关闭，同时沃尔玛还与中信集团在上海成立了一个庞大的合资公司。家乐福甚至关闭了多家在香港的店铺，重心全部转移到中国大陆。王宗南应该清楚，中国零售业厮杀般的惨斗已经压抑不住了，尤其在中国零售业3年“WTO保护期”之后，他唯能带着他的公司(甚至被认为是中国零售业抵抗“外侵”的希望)冲进“角斗场”，而对手们当然不会那么轻易放过联华！

　　一些人士流露出悲观情绪。一份仍在流传的麦肯锡报告说：未来3至5年，中国零售业60%的市场将被3到5家跨国零售巨头掌控！一些分析家认为，“140亿元人民币(约17亿美元)的联华和2100亿美元的沃尔玛相距太远！中国零售公司仍需要保护。”别忘了，沃尔玛已经是全球营收最大的公司！

　　当然，联华也在倾力布局。自2000年起，它加快了在全国开店的速度(计划每年开1000家店)、展开积极的收购、筹划建立更多更先进的配送中心和采购基地、花“大价钱”进入大卖场业态、购置了更多先进的信息技术……王宗南计划再用5年，使公司年收入600亿元人民币，开6000家店，随后站稳脚跟，他把这个突围过程叫做“边跑步边学走”。

　　另外的事实是，联华只是中国连锁零售业的典型代表，与它面临同样处境并且同样要奋力迎战的中国零售公司还有很多。它们接下来的“表现”，将是中国零售业在国际商业竞争环境中生存实验的景象。

　　联华的雄心也不小！王宗南和联华的众多管理人员，几乎都读过关于沃尔玛公司(Wal-Mart)的创始人萨姆·沃尔顿(Sam Walton)的书籍，有人甚至将之奉为商业圣经。47岁的王宗南曾在接受美国《财富》杂志采访时说：“我们希望成为中国的沃尔玛。”

　　所幸，联华和中国零售业正全力以赴！

　　跑步习走

　　我们必须边跑步边学走路！

　　王宗南喜欢这样解释他为什么带着联华跑这么快：1995年，这个连锁公司仅有41家普通超市，并且累计亏损了500多万元。现在它已有1400多家连锁店(包括超市、便利店、大卖场)，净利润约9000万元。上海市平均每4平方公里就有一家联华连锁店，而且公司已经把店开到了80多个城市。

　　1991年4月，上海内外联综合商社投资1200万元(一个店铺、两部卡车和一些流动资金)，成立联华超市商业公司，前5年一直亏损。1996年初王宗南接任总经理时，公司有41家超市。着力调整后，王宗南开始扩张这个公司，当年底增加到108家店，赢利600万元，还与法国家乐福公司在上海合资成立联家超市有限公司，次年公司改制，引入新股东，并四次增资扩股。

　　1997年后，联华开始走出上海，向江浙两省拓展，先后组建了25个合资公司，收购重组了华东三地100多家超市。由于看好浙江省的日用商品价格低廉而且种类丰富，居民平均消费能力相对较高，联华加大了在该地的收购步伐。2000年初，联华控股了浙江省第二大超市连锁公司“万家福”。今年7月，它又出资2.1亿元增资控股浙江华商集团，从而控制了浙江最大的超市公司“家友”。购并使联华迅速控制了浙江254家超市和便利店。“收购已经动用了我们4亿多元人民币。”联华财务总监徐苓苓说。

　　联华的急切扩张自有理由：连锁超市需要规模，家乐福在中国开到20家店的时候才开始赢利；WTO的零售业保护期行将结束，外资零售公司正步步紧逼，截止到去年，中国已经有300多家外资连锁店，而且正在不断申请开设新店，比如荷兰的万客隆再建27家新店的申请已获政府批准。国内的零售商也在崛起，已经有300多家超市的深圳华润超市有限公司将投入5亿元于5年内再开300家店，使年销售额达到500亿元；华联超市(沪市600825)也走出了上海，在江、浙、京、鲁、豫、赣等10多个省市开了连锁店，并计划到2003年将门店数增至3000家。

　　这进一步迫使联华扩张的脚步不敢稍有停歇。联华于今年把便利店以直营和加盟的形式扩张到了北京，并通过旗下专营大卖场的世纪联华有限公司加紧扩张“大卖场”。公司在华东、华南、华北、东北设立了四个区管理总部，计划在东北、华北、华南、华东各省的大中城市开设新店。

　　王宗南显然要让联华在规模上占先。他希望，他的公司能在2008年前投入60亿元，把店面由现在的1400家增加到6000家(平均每天要开3家店！)，年销售额600亿元，并且保持1%的稳定净利润率。

　　当然，联华并不是盲目扩张，它谨慎地选择了扩张的方法，公司每扩张到一个地方，都会根据当地特点制定相应方案。今年6月，公司把店开到了海口，同时还组建了海南联华商品配销中心，不但为海南联华超市进行商品配送，还负责为其他地方的联华超市采购适销对路的海南土特产，特别是海南反季节瓜菜和热带水果。在把便利店扩张到北京时，考虑了北京温差大，采用了16小时营业，而不是上海的24小时。

　　但仍有一些业内人士对联华的扩张手段提出质疑，认为联华过于追求数量和营业额，而没有把主要精力放在成本控制和保证利润方面，属于粗放式的发展。联华去年发起的“加盟联华，7万元做个小老板”的便利店加盟方法也与联华本身强调的现代管理手段相违背：每家店每年收取几千元的加盟金，对于联华而言，管理成本太高。但是，王宗南曾说他是一个谨慎的人。眼下的情况是，没有别的更好办法解决快速发展的问题。

　　也许的确如此。沃尔玛公司创始之初，其创始人萨姆·沃尔顿拿着抵押房产的资金宣称“想赶紧开一打儿商店”时，他的太太差点儿从椅子上掉下来，她觉得刚开张时3个店就够多了。今天，这个公司已经有4500多家商店，去年收入近2200亿美元，成为全球最大的公司！它几乎每个月都在开店，在进入墨西哥市场时曾一口气购并了95家商店。也许在王宗南看来，联华的扩张力度还远远不够。

　　憾事之一是，出沪晚了一大步！

　　繁殖业态

　　联华的另一憾事是：做大卖场晚了一大步！

　　选择合适的业态对一家连锁公司至关重要，好比是选择和别人较量的平台和战场。当然，国内的连锁零售公司并不需要继续像美国零售商那样去发明什么新的零售业态，只需要选择适合自己的。但做好这一点就已经很难了。

　　1997年底，联华以直营或加盟等方式在上海开设24小时营业便利店，现在已经拥有600多家便利店，去年营业收入9亿多元。1998年，联华由普通的食品超市延伸出了另一个业态，即生鲜食品加强型超市。作为上海最早经营生鲜产品的超市，这种超市里70%的商品是生鲜食品。“超市里卖的鸡蛋，都打上生产日期，超过7天就打折！”联华总经理良威说。这种新鲜的业态一度使联华在上海大受欢迎，并在生鲜食品经营方面培养了自己的特色。2000年9月，联华在浦东开设第一家大卖场，并在次年成立了专门经营大卖场的公司世纪联华股份有限公司。该公司总经理张琳琳说，大卖场是今后联华投资的主要方向。如今，世纪联华已经在上海、江苏、山东、安徽、广州等地开了10多家大卖场。

　　除了以普通超市、食品加强型超市、便利店、大卖场为主要业态之外，联华也在积极介入专业连锁店业务，这包括与复星集团合资的联华复星连锁药店，以及联华电子商务网站，而友谊股份旗下还有社区购物中心连锁店业态，这些都可能给联华带来尝试新业态的机会。

　　多元化的业态有助于联华在不同区域适应不同的消费人群，但同时却使统一采购和配送更加复杂了。而且不同的业态管理起来差别也很大，这对联华的信息系统、管理流程以及供应链的能力都会有压力。尤其是分散在城市各角落的规模很小的便利店，虽然维持了大量的顾客，但是却有营业额小、配送范围太大、集中管理的成本高等一些问题。大卖场虽然出货量较大，配送相对简单，但是采购和商品管理却很复杂，而且许多顾客只去“合他们胃口”的大卖场，这对经验不足或品牌不够大的公司来说不是一件好事情。“我们的大卖场还处在投入期！”张琳琳说。

　　但是，激烈的竞争迫使许多零售公司希望通过业态多元化来分散经营风险。同在上海起家的华联超市公司的业态也已经拓展到了食品超市、标准超市、便利店、大卖场等。外资超市大多在中国只开大卖场，并且由于知名度高、价格适宜、环境和服务西化而生意火爆。最近，沃尔玛公司正尝试在中国开设24小时服务的购物中心，并且可以用信用卡支付。

　　也有外资零售商在中国迅速繁殖更适合市场的新业态。已经在中国有20多家门店的美国普尔斯玛特价格会员商店(Price-mart，1997年在北京开第一家店)，现在已经在中国有三个业态，即价格会员店(Price club)、24小时便利店和大卖场(由诺玛特N-MART经营)。“北京到处都在修路，施工使得我们的会员没办法开车来购物，我们必须开一些非会员商店，或者允许没有会员卡的顾客来会员店购物。”普尔斯玛特石景山店的一个员工告诉记者。

　　当然，竞争不仅仅局限于业态的选择，还在于在这个平台上能做什么事情。

　　不久前，沃尔玛公司在休斯顿的5家商场尝试二手车的经销：不用走出商场，除了二手汽车，顾客还可以存取款、理发、买杂货、买新服饰、汽油，还有大量沃尔玛品牌的日用品。这些看似额外的业务为每家商店提供了不小的收入。现在，沃尔玛公司又开始在它的购物中心里以199美元的低价销售几款安装新版Linux操作系统的PC。沃尔玛公司正在它的流通平台上，无所不干！

　　国内连锁零售商其实早已开始尝试类似的经营方法。联华在1997就开始找OEM厂商生产自己品牌的日用产品(他们认为自己知道哪些产品最好卖)，包括纸杯、食用油、大米等。华联超市则推出了收缴电费的服务，还与中国移动公司合作，在超市里开辟“移动通信展销厅”……

　　对联华来说，眼下更关键的任务是把这些业态和服务扩张到全国各地！

　　开闸融资

　　无论是“跑步习走”的扩张，还是“繁殖业态”的延伸，联华都必须有足够的资金。打通融资渠道早就是王宗南的心头要事。

　　即便是“大佬”也难免此困，毕竟零售业的融资向来就很拘谨，贷款机构通常不太喜欢把钱借给利润率极低的零售业。沃尔玛公司在早期扩张时，常常被资金短缺所困扰。为了借到100万美元，萨姆得开着自己的单引擎双座飞机不知疲倦地到处与银行家们苦口婆心地恳谈。1970年，纵然他的太太(同是公司股东)坚决反对公司公开上市，他还是迫于资金压力将公司在纽约联合交易所挂牌。同时他还为了得到250万美元贷款，而被迫出售给债权人45000股上市公司原始股。

　　同样，王宗南自从来到联华，就一直没有停止过筹措资金的努力。1997年，为解决公司扩张资金严重不足，联华由友谊集团全资子公司改为有限责任公司，引入上海实业、日本三菱等股东，融资(股本金)1.2亿元；1999年再次增资扩股到3亿元；2000年进行第三次增资至4亿元，同时友谊集团将所持股份转移给上市公司友谊股份(600825)，这样联华就可以利用大股东友谊股份进行资本市场融资。去年10月，公司改为股份有限公司，股东为友谊股份(51%)、上海实业(31.7%)、日本三菱(10.10%)、香港王新兴投资公司(4.23%)和上海立鼎投资公司(2.94%)。

　　但是，大股东友谊股份的融资能力显然无法满足这个快速增长的公司的需求，联华早就制订了在国内A股和香港主板上市的计划。据联华财务总监徐苓苓说，联华在A股上市的辅导期快要结束，上市保荐人是国泰君安证券公司，但她没有透露何时上市以及在香港上市的计划。

　　虽然王宗南曾说联华现在没有现金压力，但是他却对媒体公开表示过希望联华尽快上市。联华目前的注册资本是4.15亿元人民币，净资产为5.6亿元人民币。眼下，公司的流动资金来源大多是银行短期贷款和供应商资金占用。公司在努力将其负债率控制在安全范围内。“我们把负债率控制在70%以下(沃尔玛公司的负债率在60%左右)，银行给我们的授信额度有10亿元，我们才用了1个亿。”徐苓苓说。

　　问题是，联华眼下的目标不是保持公司正常运营，而是要快速扩张(当然包括收购)，这需要大笔现金，扩张以后，营运资金也要增加。因此，资金瓶颈是联华眼下最大的难题，而零售公司过于依靠银行贷款和供应商资金，很容易出现财务危机，一旦现金流量不足，就可能面临被讨债的压力。

　　徐苓苓也说，眼下联华没有现金压力。“但是我们花钱比较谨慎，任何大额投资都要经过投资管理委员会，王宗南是管理委员会的负责人！”徐说。无论如何，联华的融资计划很快就会实现，而且政府相关部门也表示会积极支持。

　　技术补修

　　拿到充足的资金，王宗南也不能保证联华就可以把沃尔玛这样的对手比下去。

　　技术成为他不得不逾越的一道坎！和中国的许多连锁零售公司一样，联华急需提升现代零售技术，这主要是信息系统。技术对于纯利极低而要靠规模化取胜的连锁零售业来说太重要了！

　　沃尔玛公司就是靠研究这些非常实用的技术迅速挫败所有对手，长成了世界上最大的公司，以至于许多零售公司都把它称为零售技术的“教父”。早在上个世纪80年代中期，萨姆为沃尔玛公司购买了当时美国最大的私人卫星通信系统，全美国沃尔玛连锁店的员工都可以通过店里的电视看到他在阿肯色州本顿威尔市的演说。他还给负责运送货物的卡车都装了卫星定位仪(GPS)，随时可掌握其行踪。

　　沃尔玛公司早就实施了JIT(Just in time)及时配货系统，并采用激光制导自动化系统，来自工厂卡车的货物，在配送点被当场分拆并被重新打包，装上另外一些卡车；这些配备了卫星定位系统(GPS)的卡车再将货物运往商店，中间几乎没有停顿。所有的大型供应商都与沃尔玛公司的系统连接起来，沃尔玛与他们共享销售规划，沃尔玛使用条形码信息通过配货中心就可以安排发货和跟踪货物，商店同时收到信息：什么商品在哪辆卡车上，什么时候到达。公司还使用计算机对资金流动、银行事务、工作时间和人工成本进行监控。

　　当然，这些技术从来都不是花哨的摆设，其目的就是为了那个“永远比对手快！永远比对手成本低！”的沃尔玛信条。信息系统让沃尔玛公司的采购和配送都保持了高效和低成本。

　　王宗南和他的联华在快速奔跑的同时，必须紧张补修这门课！

　　联华从1996年就开始尝试单个商品的信息化管理，通过把POS机与总部的MIS系统(管理信息系统)连接，总部的控制室可以定期看到一些门店里销售量比较大的商品销售状况；条形码在商品中普及后，公司随后把这套系统扩展到整个门店里所有的商品管理；接下来的1997年，公司开始尝试把财务管理纳入该系统，撤销了门店独立财务功能，划归区域管理，在各个区域实施了会计电算化，总部就可以定期看到各区域的财务数据。现在公司正加快把门店铺到全国各地，而且业态也越来越多元化，公司必须建设一套整体的管理信息系统，把采购、配送、销售、财务和商品管理整个流程的各个环节都纳入进来。目前，联华已经在引入流程的标准化管理，将28个流程和400多项管理制度的全部数据整合录入总部的信息系统，借此可以对全国不同业态的1400多家连锁店进行统一的专业化管理。曾在IBM公司工作过的联华CIO陈爽说，去年联华实施了K3集团财务系统，并建设了配送中心系统。系统正进入第三阶段开发，这阶段需要把所有的数据纳入整个流程管理系统，并且要让所有的流程管理模块以及全国的门店系统与总部联网，并与财务相互连接。“这次会比较复杂！”陈爽说。

　　公司每年都招收一大批大学生，并且常常组织中层以上管理人员学习供应链技术。“我们已经为信息系统投入了1亿多元。”陈爽说。

　　信息系统正在帮助这个公司尝试对商品和财务结算进行精细的管理。公司投资5000万元建设的生鲜加工配送中心，已经可以接收大部分门店发出的要货指令(包括要货时间、地点、数量等)，配送中心的计算机系统自动接收，配送中心根据信息安排生产次序。

　　但是信息系统仍有许多不足，这主要是因为联华向全国的扩张要求它提升管理半径和数据库的复杂程度，而目前国内连锁零售公司的信息系统还不能满足各地门店个性化经营的管理要求。“我们要尽快在全国推行统一的信息系统管理标准！现在还不能得到实时的销售信息。”陈爽说。叶文斌认为，仅车辆控制(跟踪或降低空载率)这一块，国内零售公司和发达国家还有很远距离。由于和供应商无法进行EDI(电子数据交换)系统连接，且一些供应商送货周期不稳定、库存信息准确度不够以及订货流程还不够成熟，国内零售公司尚无法进行自动补货。“即使你的自动补货系统再好，供应商也不一定能做到！”陈爽说，系统最终还是要靠人执行，如果流程和管理还不能完全适应系统，就需要人工干预。国内的连锁零售公司都不同程度地面临这种问题。

　　国内零售公司也在努力缩小差距。叶文斌说，联华已经开始研究地理信息系统(GIS)，以优化运输路线。国内的华联超市也早在2000年就和美国NCR公司合作商业自动化解决方案项目。

　　问题是，差距仍在拉大。沃尔玛公司在10月份宣布与IBM公司合作，将其数千家全球供货商纳入以互联网为基础的标准化体系中，帮助沃尔玛进一步削减支出。新系统将改变沃尔玛与供货商之间包括采购订单、发票和出货通知等数据的交换方式，并将之纳入符合行业标准的互联网系统。沃尔玛的CIO Kevin Turner透露，沃尔玛正在和麻省理工学院合作开发基于无线频率识别技术的(Radio frequency identification)“便宜的芯片”，成本只有几美分，这些“便宜的芯片”将会替代条码，它们会自动告诉系统自己的当前位置——是在货架还是仓库，而不需人工介入，“这样我们就能实现智能驱动的供应链”。而巨型的业务模拟软件也在定制之中，沃尔玛希望借助这样的工具对历史数据进行分析，预测未来的销售高峰，以便做好相应的准备。作为一家零售企业，沃尔玛的研发触角一直延伸到IT巨头的研发实验室，以便能够及早发现能为自己带来竞争优势的关键技术。

　　同时，沃尔玛鼓励其供货商大量运用互联网系统(有时候甚至是强迫的)。很明显，沃尔玛最终会建立一套属于自己专利的零售业信息系统标准，并向全球推广。再比如，日本普通零售业的货车使用比率是1∶1.5，我国很多公司连1∶0.5都达不到。许多专家都认为，中国零售业技术应用整体上有很大欠缺，这不是哪一家公司单独的问题。

　　所幸，包括沃尔玛在内的大多外资零售公司在中国的技术应用都不是完整的。比如采购技术，由于供应商和零售商之间无法联网和进行数据交换，仍需人工作业。采购中心最热闹的时候，往往像乱哄哄的医院，到处是拿着发票排队等号的供应商。另外，这些公司大多没有在中国建立配送中心，因为采用现代技术的配送中心代价高昂(1亿美元的配送中心只能支持100家沃尔玛店)，必须见规模才能见效益，而这些公司在中国现有的店铺数量显然远远不够。只有回到跨国公司的群居环境中，它们的技术才是完整的，这显然影响了它们的竞争实力。

　　趁这个机会，想认真搞零售的中国公司必须研究那些枯燥的技术，像早期的交叉作业CD(Cross-Docking)、电子数据交换EDI(Electronic Data Exchange)、统一产品码UPC(Universal Product Code)、快速反应系统QRS(Quick Response System )，以及现在基于SCM(供应链管理)的所有新技术。

　　4年前，物美连锁集团总经理张文中就曾说过，连锁零售业可不是“low-tech”而是“high-tech”。

　　眼下，积极参与国际竞争的中国零售公司应该记住：连锁零售可不是个“土买卖”！

　　绷紧链条

　　当然，以眼下中国的市场情况，零售业并没有几个“唯技术论者”。

　　这就可以解释，为什么沃尔玛的采购代表不再对中国的供应商用那句口头禅：“没有EDI请不要来打扰我们！”业内一个专家说，“高端技术就像高级时装，没有合适的气质、身段和内涵就穿不出那个效果！”因此，更现实的问题是，连锁零售商们还必须习惯于研究在采购、配送、销售、售后各环节所构成的链条上还有什么其他的“高深学问”。

　　首先是采购方面的学问，这几乎是每一个零售公司都必须盯紧的一个环节，它涉及到采购商品的价格、采购的商品是否合适、供应商的生产信息，以及能与供应商达成何种程度的“折扣关系”。从1996年起，联华就开始学习集中采购和商品管理，开始习惯于分析供应商和商品，并学习自己配送商品。公司绕开蔬菜经销商，直接到菜地采购，减少了中间环节；在全国建立自己的采购网络，对供应商实行采购招标；公司还直接向农民发放采购订单。提高采购规模以后，采购的成本会大大降低。“1000多家连锁店统一订单采购，价格下降了，质量却更好了，而且知道哪些产品卖得好！”叶文斌说，在农副产品采购方面，联华的流通成本和商品价格都大约减少了10%。

　　同时，采购的谈判也影响到零售商能否充分占用供应商的资金。沃尔玛公司去年年报显示的负债率为58.8%，其中应付账款150多亿美元，占总负债的32%；而中国的华联超市负债率为74.18%，其中有约4.2亿元的应付账款，占总负债的50%。这说明中国零售公司在占用供应商资金方面还要强于外资零售公司；当然，过多地占用供应商资金也说明中国零售商的资金渠道还很窄，同时也增加了来自供应商施加的营运压力。

　　但是，外资公司仍然具有采购优势，这不仅是因为它们的采购数量大，而且因为它们和供应商长期保持的“亲密关系”。沃尔玛去年在中国采购了103亿美元商品，今年2月沃尔玛将其全球年销售额中的1900亿美元商品全部交给深圳全球采购总部负责。如此巨额采购，怎么会不得到供应商的倾力支持！同时，外资零售公司在采购跨国公司生产的产品时更容易获得优惠。

　　配送同样是关键一环。联华的杂货配送中心库存周转天数是15天，而沃尔玛公司库存周转是37天，这说明联华在库存管理方面已经达到了国际水平。但是沃尔玛公司的销售周转是3.4天，每年周转107圈，国内连锁零售公司在这一点上恐怕就望尘莫及了。目前，联华配送中心的库存，已经从前年的1亿元左右降到5000万元左右。联华还尝试在配送中心搞“经过性物流”，即货到后不用储存，马上就分配出去(沃尔玛公司在上个世纪80年代就解决了这个问题)；还考虑在一些情况下，让供应商直接送货到门店。华联目前的配送成本是出货量的1.6%。叶文斌说，这已经是国内同业中一流的水平了。

　　有人认为，外资零售公司暂时不能在中国建立物流公司，以及不愿设立配送中心，正好给了中国零售公司一个机会，以提前把自己的物流和配送能力打造扎实。国内的华联超市就建立了以上海为中心，在沪、京、宁等地的5座现代化管理并相互联网的配送中心，并在今年6月成立了自己的专业大型物流公司。而家乐福等外资公司在中国没有配送中心、仓库、运输队，并很少和批发商做生意。供应商只能亲自把货直接运到家乐福的各个大卖场。即便这样，也有分析家认为，“家乐福运货的速度肯定比其他任何超市都快。”

　　“场内经营”(货物运到商店以后的经营手段)也向来不被零售商忽视。普尔斯玛特公司发明的“6个正确”商品管理法一度风靡零售业。“我们是在正确的时间、正确的位置以正确的价格销售正确的状态、正确的数量的正确的商品。”该公司商店策划人员解释说。据麦肯锡公司的分析员估计，联华在本地零售商店里每平方米的销售额比其国外竞争对手低30%，沃尔玛公司的每店营业额则可能是联华的50倍。这主要是由于外资零售公司门店里出售的商品种类更多、采购更精确、营销更合理，综合起来就是“场内经营”的学问。

　　“场内经营”包括了商品正常销售、促销、广告、进场费、上架费、商品摆放管理、销售折扣、其他增值服务等等，这往往会极大地影响零售商的利润。目前，宝洁公司正在帮助联华做“场内经营”的培训，主要是商品管理、促销和“货架学问”，以帮助联华增强“场内经营”能力。比如说到“进场费“的问题，中国连锁经营协会副秘书长裴亮说，“进场费”对所有零售公司的利润贡献都很大，宝洁公司在法国市场曾试图拒绝向家乐福公司支付高额的“进场费”，很快，宝洁公司的产品就从家乐福的超市里全部消失了！“进场费太重要了！”裴亮说。

　　“我们也在学习外资零售公司的场内销售技巧，比如搞主题营销、增值服务、商品打折，以及创造温馨的气氛等等，以吸引更多的顾客。”联华总经理良威说。

　　即使在销售以后，沃尔玛的员工和信息系统也会持续跟踪并做出消费调查，如果发现某供货商的货不好销售，就会帮助他们找出原因并提出建议，比如改变产品的包装、改变尺寸等等。沃尔玛根据其庞大的销售网络而定期制定的“消费信息指南”，已经成为许多生产商愿意高价购买的信息。很多情况下，生产商甚至可以根据这项买来的信息直接知道自己的生产和原料采购情况。叶文斌说，联华也曾这么想过，但是中国没有统一的标准条码系统，所以联华和供应商的条码系统只能用在联华的门店，在别的超市就不能用了。这种只由一家超市提供的反馈信息对生产商的参考价值就小多了。

　　显然，这个链条才是大规模连锁零售公司的生命线，因为这个链条上的每个点都可能触动成本问题。所以“永远比对手降低成本！”才成了沃尔玛的训条，所以每当萨姆·沃尔顿看到一辆沃尔玛的卡车空载跑回来，就会心疼不已！

　　“我们一直在研究链条上的学问!”叶文斌如是说。

　　狭路竞技

　　幸运的是，中国仍是一个零售保护的市场。

　　在政策完全放开以前，联华和中国的连锁零售公司们都还有一些时间和空间。两年后，中国零售市场对外资完全放开，有关地域、资本、税收、规模等一系列限制将被取消。那时候，中国零售市场将是一个真正公开角斗的市场，所有参与竞技的公司都将“狭路相逢”。

　　眼下的局势就已经有角斗前夕的气氛：曾经试图绕开中国政策约束到处开店的家乐福公司受到了官方提醒式的处罚(所有全资商店均改为合资)后，宣布在今年增开10家店；已经有20家门店的沃尔玛公司今年要增开8家店；仅今年要在北京开店的外资零售公司就有7到10家……10月份，普华永道公司的一份报告说，中国在其调查的14个亚洲国家中已经成为最具零售业增长潜力的国家；根据国家经贸委统计，今年上半年我国累计新批准外商投资零售企业8家，店铺总数28个；麦肯锡的一份研究报告则预测：未来3至5年，中国零售业60%的市场将被3到5家跨国零售巨头控制。

　　外资零售公司的政府公关工作也在加快。国家经贸委贸易市场局局长黄海曾在公开场合对媒体说：“中国零售业放开得太快了，已经赶在了政策前面。”

　　看来，联华和所有的中国零售公司们都必须正视现状了。它们除了要准备相互格斗以外，还要全力以赴地与“外来者”角斗。狭路竞技，中国的连锁零售公司也在积极应对。

　　在上海，联华便利店开始提供越来越多的服务项目，比如代收电话费、彩扩冲印、出借雨伞、免费使用微波炉、销售电话卡等服务；在有些城市，联华便利店还代售彩票、报纸等。这一点已经与国外便利店很接近了。联华超市还利用外资超市门店有限、不大方便的弱点，广设网点；像家乐福那样在自己的温室里种植水果、蔬菜等农产品，像沃尔玛公司那样委托OEM厂商生产自己品牌的产品。“我们把大卖场装修得更有中国文化气氛，比如挂上红灯笼。我们了解中国顾客是怎么想的！”张琳琳告诉记者。

　　华润超市则确立了在高档商务区、高档社区和农村周边相互结合发展的策略。超市里设立了儿童游戏园，还独家推出红色快车电话订购服务，为自行车车程10分钟以内的顾客提供免费送货上门服务。深圳一家规模不大但在当地却很出名的超市“人人乐超市”，一直与沃尔玛、家乐福正面竞技，勇敢地把它的购物中心开到沃尔玛对面不足100米的地方，门店看上去也很“酷”！庆幸的是，现在它仍然活得很好。“人人乐采购的西红柿价格更低，因为这些西红柿处理得没有那么仔细，可能有点瑕疵，但卖得比沃尔玛便宜，许多家庭主妇就选择了人人乐。”一个家住“人人乐超市”附近的居民对记者说。

　　另一个好处是，目前政府仍对国内零售公司有相应的扶持政策，这包括国债贴息贷款、上市融资及税收优惠等。另外，目前外资零售公司不可以进入物流行业，国内零售公司则可以抓住机会做自己的物流公司，不但节省了成本、容易控制，还可产生额外业务。中国的华联超市和华润超市都抓住了这个机会。

　　狭路竞技的空隙，国内零售公司也时刻不忘记学习“外来者”的独特性。自从1996年沃尔玛在深圳开业半年引起周边商家销售额普遍下降10%以后，这种“学习热潮”就从未间断过。当然，外资零售公司在和中国公司同台竞技的过程中，收获也很多。例如普尔斯玛特公司已经在中国尝试开设一些小的便利商店(super24 shopping)。

　　从可以获取的数据来看，外资对手的实力的确不可小觑：2000年家乐福27家门店的营业额超过80亿元人民币；普尔斯玛特公司去年把商店开到18家的时候，营业额就达到了40亿元人民币。有媒体称，去年沃尔玛公司在中国仅纳税就达3.3亿元，由此可以猜想它赚取了多少利润了！

　　但是，这一切并不意味着中国零售公司没有机会了！当年，沃尔玛也是习惯于向强者学习。沃顿的传记作者描述了沃顿评价凯玛特公司(K-MART)的情景：“我经常不断地到他们店里去。这些店就是实验室。我花很多时间在里面转来转去，与他们的员工谈话，并试图弄清楚他们是怎么做的……有时候我觉得我根本不可能与它竞争！”

　　但是，如今凯玛特倒闭了，沃尔玛则成为巨人。这也并不意味着它永远是巨人！当强大的对手直面而来时：请尊敬他！挑战他！