本报记者李明伟余明宜兴报道

　　一变：戴“红帽子”

　　1980年代，高考落榜的蒋锡培师从二哥修理钟表，后办仪表仪器厂。小厂小有积蓄，但因管理跟不上导致质量问题，他赔得精光。

　　做电缆，不过是迷茫的蒋在偶然中听到了大哥的一句话：“目前上海、江苏市场对电线电缆的需求量很大，价格天天在涨。”他与几个朋友一起做贩运，两年里，净赚180万元。

　　1990年2月，注册资金180万元的范道电工塑料厂(远东集团前身)正式成立，蒋个人出资80%，跟在他后面的是28个志同道合的亲朋好友。

　　这个家庭式小作坊，主要产品只有照明用电线，生意却出奇地好，成立当年即实现销售收入462万元，第二年更是达到1800多万元。第一年公司只有20%的自产品，其余都靠订购其他厂家产品来补足。

　　必须扩大生产，但资金却成了大问题。

　　当时，民营企业的贷款是个老大难。往事难忘。蒋清晰地记得当时去拜访一位银行行长：抱着一大堆甲鱼、鲑鱼等特产，蒋告诉行长自己有多得不得了的定单，银行资金投入进去一定可以得到后的回报，但是行长也很无奈：“小蒋啊，不是我不支持你，国家的政策我也不能违背啊。”

　　关键时刻，范道乡党委的一个建议让蒋锡培陷入了思考--把远东从民营体制企业改为乡办集体企业。

　　1992年后，正是江苏及沿海地带“戴红帽子”现象盛行的时期，一顶“红帽子”，意味着从银行贷款、职工福利，到税收，都可以得到政策支持；但是要获得这顶帽子，却要付出“所有权”的代价。

　　做得再好，都不是自己的，值得吗？

　　这时，蒋锡培正面临入党。他犹豫的时间并不长，“一切为了企业的发展”，1992年1月，远东电缆厂正式改制为集体所有。

　　帽子虽然变了，但是企业的经营管理并没有改变，蒋说：“班子不动；工资由我们自己发，报政府备案。”陈亚洲则说：“应该是那种集体所有、承包经营的方式。”

　　许多人说他傻，好端端的厂子拱手让给了乡里，但是蒋看到的却正是在有了这顶“红帽子”后，远东得以扩建工厂，调整产业结构，到1992年底，销售一举突破5000万元，增幅高达188%；到1994年底，销售收入更是超过了1.5亿元。

　　二变--股份制“脱帽”

　　时间到了1990年代中期，曾红极一时的“苏南模式”遭遇了前所未有的挑战。

　　蒋说：“苏南模式是一定历史时期的产物，但是这种模式本身是有问题的，如权责不分，产权不明晰等等，久而久之，企业会失去它应有的活力。”

　　但是，戴帽子容易，脱帽子难，很多企业从此陷入无休止的产权纠葛中。不动声色的蒋锡培自有他的办法。

　　1994年下半年开始，远东定下方案：职工出资入股。

　　理由十分充分：企业要发展，需要注入资金；让职工入股，同时还能把每个员工都捆绑到“目标共识、责任共负、风险共担、效益共享”的利益共同体中。1995年远东第一次在职工中募集股份，蒋锡培、其哥哥蒋根培等一批高层人员首先认购了一部分股份。但是一开始并不顺利，虽然大多数中高层管理人员愿意出资入股，但是职工反映凭单，他们大都心存顾忌。这一年，公司一共募得内部职工股1350万元，以及100万元集体股。

　　但是分红却相当可观，回报率达到了130%，这刺激了其他职工。1996年，职工踊跃入股，募资达到4500万元，“90%的职工拥有95%的股份，集体占股5%，远东又回到了原先股份合作制的状态。”蒋说。

　　蒋锡培承认，在新的股份公司中，他个人占股至少超过了50%；他同时强调，脱帽子必须是政府和企业都有积极性才可能实现，而当地政府是希望改制的。

　　随着股本增加，远东的发展再次提速。1995年到1996年期间，公司先后引进芬兰、美国、德国等先进生产与检测设备100多台套，形成了年产线缆25万公里、产值8亿元的生产能力。

　　三变：攀亲国企

　　两次产权变革完成了一个循环，但蒋锡培并不想以此为止。

　　他有一个大胆的想法，把几个大的国有电力企业引进来做股东，原因是他又看见了一个无比庞大的市场：几乎遍及全国范围的城网、电网改造，这个市场很大程度是捏在几个大的国有电力企业手里。

　　蒋锡培被迫思变。

　　1996年后，蒋频频在宜兴与北京之间往返，但事情并不像他一开始预计的那么顺利：“他们对人了解、认可，但是对企业不了解。”远东集团中层干部佟海燕则说：“如果不给他们做大股东，他们就不与我们合资。”

　　好不容易重新做了企业主人，又要让别人来当老大？蒋有些犯难，更造成其他股东和员工的一致反对。“所有公司领导，所有部门，全部反对，大家都说：完了，我们的公司完了，又要给别人了。”佟海燕说。

　　但蒋最终说服了大部分人。1997年4月，上述四大国企与远东集团正式在北京签约，成立新远东电力有限公司。新远东总股本1.02亿元，四大国企占股68%。其中，华能占股31%，成为新远东最大股东。

　　陈亚洲把蒋的最后拍板理解为其对“蛋糕理论”的深刻体悟：守着原来的摊子，只能吃到小蛋糕，让别人来做老大，自己吃到的蛋糕也大了。

　　而市场分析人士却从股权比例中看出，虽然从单个股东看是华能老大，但是蒋及其员工等的持股合起来却有32%。比其他任何一个国企都高，相比四大国企联手而言，蒋及其员工“拧成一股绳”无疑来得更加“心齐”而易行了。

　　风险无疑是巨大的。“运作得好，如鱼得水，运作不好，是自套枷锁，对方实力强大，经验丰富，不可轻易得罪，一招不慎，影响的很可能就是整个全国市场。”蒋锡培不否认，那时的心情，不亚于一场惊险的赌博，而且的确也发生了几次大的风险：“双方在企业文化、管理方式、发展目标等方面，存在差异。”

　　从结果看，蒋的冒险再次获得了成功，四大国企的入股，不光带来了7000万资金和规范的管理机制，更带来了广阔的市场，2001年其销售收入达到了200亿元。

　　四变：回归民企

　　在业界人士的眼里，蒋锡培“玩”产权变革似乎“玩上了瘾，因此，他在2002年初又再次终止了与四大国企的合作，通过回购股权，又彻底地回归到一个民营企业。

　　“五年的合作是一种双赢，作为股东，四大国企得到了他们应该得到的东西。”

　　至于终止合同的理由，蒋锡培归结为三个方面：一是现在民营企业的生存环境好了，没有其他因素参与了，人们对民营企业不另眼相看了；二是国内电力公司自身开始改革，其综合产业与电力主业要分开，这将影响市场配制；三是市场招投标机制日益健全了，四大国企不可能放弃原则给我们市场，大家开始在一个公平的市场上竞争了。现在，远东成为了以电线电缆、医药、新材料为主要业务的民营企业集团，总股本达到了3亿元人民币，其股权构成是：10个大股东中有9个是自然人，蒋锡培持股35.5%，蒋根培持股13.3%，其余7个股东(大多是其亲属)总共持股36%，另外一个法人股东是无锡远东电缆厂，占股15%，余下的10%为员工持股。

　　按照蒋锡培的说法，现在的股权结构是比较合理的，至少没有出现“一股独大”的现象。但是，观察人士却依然可以从中窥见蒋的匠心：看起来股权是分散的，但是15%的法人股却是蒋主导远东电缆的一着妙棋，由于蒋亲自兼任无锡远东电缆厂总裁，其15%的股权实际上是控制在蒋手里，由此，蒋实际掌控的股权正好超过50%(35.5%+15%)。

　　千变万变，不离其宗，蒋锡培一手打造的远东，始终在他的实际控制之下，即使是送给了乡里，即使是让别人来做老大，最终在获得了收益后他还是能成功地实现了产权回归。

　　蒋对此并不否认，他认为自己的成功是基于一个出发点，也是最后的落脚点--如何更好地促进企业发展，实现员工的共同富裕。他自豪地称，远东已经培养了10多个千万富翁，100多个百万富翁。