★阳光发电是国家"八五"重点建设项目,规模为4台30万千瓦凝气式燃煤气轮发电机组,是山西省境内百万千瓦 级发电厂；

　　★山西省第一家通过华北电力集团公司综合信息管理系统验收的发电企业；

　　★是目前省内单机30万千瓦火力发电厂中自动化程度最高的电厂；

　　★其现代化管理水平已达到国家一流发电企业的先进水平；

　　★获得国家电力公司、华北电力集团、山西省委、省政府、省电力公司、阳泉市委、市政府授予的多项荣誉称号。

　　从通宝能源所在地的太原市到阳光发电所在地的阳泉市还有100多公里的路程,第二天一大早我们又再次上路赶往 紧邻大寨的阳光发电。说到阳光发电,就不能不提到现任总经理张然,这是一个传奇式人物,确切地说是一位传奇式的企业家 。还没见到张然,就已听说了关于他的一个又一个故事,用一句概括的话说,他每到一个电厂就治理一个电厂,每离开一个电 厂就留下一个在行业内顶呱呱的电厂,柳林、河坡两电厂及现在的阳光发电都记录了他不同寻常的创业经历。由于他的到任, 柳林电厂成为省内先进电厂、河坡电厂得以脱胎换骨、阳光电厂焕发出远近闻名的"阳光效应",成为省电力行业企业管理的 一面旗帜……见到张然后,他坦诚地告诉我,他正参加一个阳泉市的会议,下午还要参加一个领奖仪式,不想去也不行,所以 只能见缝插针、简单聊聊。至于什么奖,张然说他也弄不清,太多了反而记不住,再说也没时间和心思问及这些,他脑子里装 的是电厂建设、是现场管理、是设备检修的改革、是竞价上网的成本……作为山西省地电公司派出的干部代表,张然的使命任 重道远；作为通宝能源实力扩张的蓄水池,张然的成功已不仅仅是一般意义的成功。1恪守准则创新"阳光理念"

　　阳光发电的前身是山西省阳泉市第二发电厂。1991年批准立项,1993年12月破土动工,总投资54.96 亿元,是国家"八五"重点工程建设项目,总装机容量120万千瓦,4台机组各为30万千瓦凝气式燃煤发电机组,分别于 1996年、1997年、1998年和1999年投产发电,年发电量约70亿千瓦时,属山西省特大型火力发电厂。19 99年7月,该厂实行了公司制改组,成立了山西阳光发电有限责任公司。由当时山西地电公司总经理郭明出任董事长,张然 被聘为总经理。

　　随着新公司的正式成立,董事会在体制创新方面做了大胆尝试,对阳光发电领导班子实行了责、权、利统一的激励约 束机制,贯彻"三个一"的管理思想,即配好一个班子；制定一个机制；核定一个指标。配好一个班子,首先是用好一个总经 理,充分发挥总经理的管理才能,并使整个班子围绕总经理转动起来；制定一个机制,是指激励机制,公司领导班子全部实行 年薪制,并将工作绩效与薪金紧密挂钩；核定一个指标,是指主管生产的必须制定利润指标,主管其他工作的也必须制定考核 指标。有专家感慨道,阳光发电可以总结的东西很多,但最重要的一条应该是体制方面的创新,因为,只有体制上真正适应了 市场经济,才有可能充分发挥每个人的聪明才智,而当每个人、每个岗位都做到最优时,企业必然会形成日新月异良性发展的 局面。

　　在此基础上,新任领导班子从一开始就把经营理念和企业文化放在重要位置,提出了一个"治企方针":即高标准、 严要求、讲实效、树正气；提出了一个"奋斗目标":即加强管理争效益、精雕细琢创一流；提出了一个"经营理念":即以 安全文明生产为基础,以提高经济效益为目的,以创一流企业为目标；提倡一种"企业文化":即崇尚‘办一件、成一件’的 办事原则,推行‘方方面面看管理、点点滴滴看水平’的管理思想。

　　为将这些经营理念真正运用到管理当中去,阳光发电对工作环节中的每一件事、对每一个细节都做到有布置有检查, 如某一个项目完工后,标准是否高,实效是否强,都一一做出评判,达标优秀的就奖,而且是大张旗鼓地奖；不达标且降低效 率的就罚,而且是真刀真枪地罚。几经如此,没有一个人懈怠自己的工作,无论生产方面还是管理方面都力争发挥出自己的最 高水准；没有一个班组放松自己的业务,无论生产一线的还是后勤保障的都将一丝不苟、尽职尽责贯穿始终。与此同时,阳光 发电在地电系统内最早实行了全方位的人事制度改革,制定了"岗位竞争、双向选择、择优聘用、合理组合"的十六字方针, 真正打破了以往计划经济时期形成的用人用工制度,同时与工资制度改革、奖金激励机制相配套。结果,优秀的人才派上了用 场,合理的组合提高了效率,全公司形成了人人争当标兵、个个勇当表率的正风正气。2推陈出新打造"阳光模式"

　　阳光发电的4台机组均是利用国外具有环保节能专有技术并由国内生产的。该机组控制系统采用德国西门子公司的D CS分散控制系统,是山西省境内自动化程度最高的百万千瓦级发电机组。其燃用无烟煤的"W"型火焰技术使煤能够得到充 分燃烧,煤和水等主要能耗都较低。同时,其所在地------阳泉市是国家大型无烟煤炭基地,阳光发电又是山西省唯一 使用无烟煤大功率的机组主力电厂,煤价和运输成本都比较低。

　　尽管阳光发电在技术设备上已属先进,但阳光发电的领导班子仍没有一丝一毫地放松,而是在经营管理方面摸索出了 一整套创新制度,并重点推行了量化管理,配之以成本管理为目标、以资金管理为中心的具体措施,广泛采用了现代管理的技 术、方法和手段,企业内部的各部门计算机全部联网,实现了数据与资源共享,有效地加强了对生产经营成本的监督与控制。 具体表现在:

　　------在安全管理方面:坚持"设备是基础,制度是保障,加强安全教育,加大考核力度"和"抓住苗头、小 题大做"的原则。在贯彻这一原则的过程中,还有一个"措施不断线,一直挂到问题解决"的执行法则,如生产中发现某个问 题,只要没解决就天天挂在简报上,每次汇报不听"理由",只要结果,这一招绝对杜绝了"拖拉"习惯,任何问题都在以最 快的速度得到妥善解决。

　　------在生产管理方面:实施"主辅剥离"和"定项目、定周期、定标准、落实设备专责制和项目负责制"即 三定两落实的管理模式,在执行过程中,对于目标责任人严格按照奖勤罚懒原则办事,使各项生产指标得到了可靠保障。

　　------在经营管理方面:坚持"抓大不放小"原则,建立了以"目标管理为核心,以计划任务书为主线,以量 化管理为重点,以经济责任考核为手段"的经营管理体系。在执行与检查过程中,绝对不要"提高"、"加强"等一类的空洞 字眼,而是以"0"和"1"模式为测评标准,合格就是合格,不合格就是不合格,这一原则使得经营管理得到了最实际的量 化管理。

　　------在成本管理方面:提出"规范经营秩序、加快资金周转、降低发电成本、提高经济效益"的管理思想。 在执行过程中,首先治理的就是降低煤耗,由于措施得力,管理科学,阳光发电的煤耗是目前全省同行业中最低的,为今后实 行竞价上网做了充分的准备。3巧妙嫁接辐射"阳光效应"

　　由于阳光发电在管理上的独特创新与锐意进取,2000年,阳光发电通过了山西省电力公司组织的达标无渗漏企业 检查验收,其综合信息管理系统MIS通过了华北电力集团公司的实用化验收,成为山西省第一家通过华北电力集团公司综合 信息管理系统验收的发电企业；2001年,阳光发电被国家电力公司评为2000年度电力安全文明生产达标企业,标志着 阳光发电的现代化管理已经达到了国内大型发电企业的先进水平,其成本、综合煤耗等指标在山西省均处于领先地位。200 2年,阳光发电被国家电力公司授予全国"一流发电企业"称号。

　　在回顾阳光发电成长的过程中,其"阳光效应"已经逐渐显露出来。从行业角度看,这种效应所带来的不仅仅是对于 单个企业的治理与发展,更为重要的、亦或说更高的角度还在于她对整个行业的带动与启迪。从招股书中我们得知,"通宝能 源此次使用募集资金收购大容量、高功率、低耗能的一流发电企业------山西阳光发电有限责任公司90%的股权,旨 在凭借实力雄厚的大股东------山西省地方电力公司的支持下积极扩张、参与竞争"。那么,作为山西省地电公司下属 的阳光发电,其每一种改革创新必然会成为山西省地电公司密切关注的目标。山西省地电公司的总装机容量目前已近400万 千瓦,阳光发电作为其中最大的一个中坚企业,在区域电网中具有较强的竞争力,对其他所属公司也必然产生直接影响,而通 宝能源作为山西省地电公司的一个具有直接融资功能的上市公司,与阳光发电强强联合必然会在今后发展的过程中复制、辐射 直至放大这种"阳光效应"。据行业专家分析,实行竞价上网后,阳光发电现行的制度与针对国有电厂现状的各项改革必将进 一步巩固和提高国家一流发电企业的管理标准。

　　山西省是我国目前电力能源输出较多的省份之一,2001年,由于国内外市场对煤焦等能源产品的需求回升,拉动 了电力需求以两位数的速度增长。同时,由于京津唐地区经济发展速度较快,电力需求增长幅度较大,电力供应相对紧张,原 有的电力供应缺口将进一步扩大。特别是实施"西电东送"及北京申奥成功等因素,电力需求必将出现同步增长。而山西省火 力发电厂具有发电成本低、向京津唐、河北电网等地区送电具有输电距离短、送电可靠性高等明显优势。因此,从长远意义上 说,通宝能源通过资本运作,巧妙嫁接阳光发电的购并战略无疑是具有远见卓识的。(企业形象)